Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Строительная корпорация специализируется на жилищном строительстве и включает в себя пять бизнесов (отделений), действующих автономно на различных региональных рынках. Структура управления корпорации - дивизиональная. Модель формирования стратегий в корпорации - традиционная многоуровневая (корпоративный уровень, уровень бизнесов, функциональный и операционный).

В настоящее время актуальной проблемой любой организации является разработка стратегии развития, так как именно разработанная стратегия позволяет фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Под стратегией понимается генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так как каждая фирма уникальна в своём роде. Процесс выработки стратегии зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара, состояния экономики. Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегический план управления фирмой направлен на укрепление её позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить в каком направлении будет развиваться фирма, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывающихся перед компанией, решено одно направление, в котором она будет развиваться.

В данном курсовом проекте рассматриваются только корпоративные стратегии и стратегии бизнесов. Разработка стратегии начинается с анализа состояния внешней и внутренней среды, проводимого в каждом из отделений. Результаты и годовые отчеты направляются в штаб-квартиру корпорации, где после изучения всей информации, разрабатывается и принимается корпоративная стратегия. Она включает генеральную стратегическую линию корпорации, стратегические решения в отношении каждой существующей и вновь создаваемой бизнес-единицы (отделения), решения о перераспределении инвестиционных ресурсов между отделениями.

В рамках стратегического корпоративного плана, руководство отделения формирует стратегию бизнеса, которая направлена на достижение определенного конкурентного положения на рынке. Стратегия бизнеса включает товарно-рыночную стратегию, стратегию конкурентной борьбы, стратегию интеграции/ дезинтеграции и другие направления.

Цель настоящего курсового проекта - закрепление теоретического материала и приобретение навыков разработки стратегии развития организации.

Задачей данного курсового проекта является:

Изучение существующих методик стратегического анализа и выбора;

Осмысление процесса стратегического управления, его составляющих во взаимосвязи;

Изучение типологии стратегий, практики их применения.

Кроме того, данный проект включает разработку стратегии для конкретного ресурса организации - персонала. Поскольку персонал является основным ресурсом фирмы, определяющим в первую очередь успех деятельности всей организации. Данная стратегия должна быть неразрывно связана со стратегией организации, ее целями и задачами.

Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит, прежде всего, от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли они последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

1. Стратегический анализ внешней макросреды (SLEPT-анализ)

Анализ внешней среды - необходимый процесс, с помощью которого, при разработке стратегического плана, можно контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста фирмы или угрозы для нее.

Анализ макросреды включает:

1) выявление социальных, экономических, правовых, политических и технологических факторов, ее характеризующих;

2) оценку состояния каждого фактора;

3) определение тенденций изменения (для факторов сильно влияющих на деятельность организации, целесообразен подробный анализ и прогнозирование);

4) оценку характера влияния на организацию.

Численность населения России за январь-август 2003 года уменьшилась на 555,8 тыс. человек, или на 0,4%, и составила к 1 сентября 144,4 млн. человек. Сокращение численности происходит из-за естественной убыли россиян.

В России очень снизилась рождаемость. За январь-октябрь 2003 года число родившихся составило 1251,5 тыс. человек, а умерших 1976,8 тыс. человек. В тот же период 2002 года родилось 1175 тыс. человек, умерло 1936, 4 тыс. человек. По сравнению с 2002 годом в России в 2003 году увеличилась как рождаемость, так и смертность. При этом рождаемость росла более высокими темпами (7,1% прироста против 1,9%).

Численность экономически активного населения России к концу ноября 2003 года составила 71,4 млн. человек, или около 50% от общей численности населения страны. 65,2 млн. человек, или 91,4% экономически активного населения были заняты в экономике и 6,2 млн. человек (8,6%) - безработные.

В Новосибирске численность официально зарегистрированных безработных к концу 2003 года составила 7140 человек. Уровень регистрируемой безработицы составил 0,85% от численности трудоспособного населения в трудоспособном возрасте.

В третьем квартале 2003 года доходы ниже прожиточного минимума имели 21,9 % россиян, или 31,2 млн. человек, тогда как во втором квартале - 23,3 % (33,2 млн.), а в первом квартале - 26,1 % (37,2 млн.).

Прожиточный минимум населения России в третьем квартале 2003 года составил 2121р. на одного человека в месяц (во втором квартале - 2137р.), в том числе для трудоспособного населения - 2318р., для пенсионеров - 1612р., для детей - 2089р.

Реальные располагаемые денежные доходы российского населения в 2003 году выросли на 14,5 % по сравнению с 2002 годом. Среднемесячная номинальная зарплата в 2003 году составила 5512 рублей.

Опрос населения показал, что каждый шестой считает себя абсолютно бедным. По расчетам социологов, каждый третий россиянин (36 %) отнес себя к категории относительно бедных. 33 % людей причислили себя к среднему достатку. Каждый восьмой россиянин (12 %) может считаться относительно богатым. И, наконец, 1 % составили относительно богатые люди, которые могут позволить купить достаточно дорогостоящие вещи - квартиру, дачу и другое.

Принятие Земельного кодекса в целом не играет большой роли относительно городского жилищного строительства. Отмена лицензий на риэлтерскую деятельность имеет две различные стороны. С одной отмена лицензии вызовет увеличение риэлтерских фирм, что приведет к жесткой конкуренции в данной сфере бизнеса, а также к снижению риэлтерских наценок и как следствие к некоторому снижению цен на строительную продукцию, что стимулирует спрос на нее. С другой стороны обилие компаний по продаже недвижимости, может привести к недоверию населения к подобному способу покупки недвижимости, в результате, если фирма продает свои объекты через подобные агентства, происходит снижение спроса, если нет, то терпит дополнительные издержки по сбыту продукции.

ВВП и объемы промышленного производства за последние четыре года производительность труда - более чем на 30%, инвестиции в основной капитал - на 45%. Россия по темпам экономического развития опережает группу развитых стран мира в 2.3 раза, а по темпам прироста инвестиций - в 6 раз.

В 2003 году инфляция не превысила 12%, и в предстоящий период она не превысит 10%. Наметился рост сбережений населения, прежде всего в рублях, что свидетельствует о восстановлении доверия к национальной валюте. Инфляция в России в январе 2004 году составила 1,8 % по сравнению с 2,4 % в январе 2003 года, а инфляция в феврале 2003 г находилась на уровне 1,6 %.

Министерство финансов внесло на согласование в Правительство РФ новую главу Налогового кодекса о налоге на имущество граждан. По законопроекту максимальная ставка налога понизится с 2% до 0,1%, но рассчитывать размер платежа будут из рыночной стоимости квартиры.

В 2003 году бюджет был исполнен с профицитом равным 1,5 % ВВП. Золотовалютные резервы России за период с 19 по 26 декабря 2003 года возросли на 3,3 млрд. долл., а в процентном отношении на 4,4 % - с 74,5 млрд. долл. до 77,8 млрд. долл.

Новым направлением в России является ипотечное кредитование. Введен в действие закон «О стройсберкассах», регулирующий и регламентирующий процесс предварительного накопления средств на строительство и приобретение жилья.

По данным «Ассоциации российских банков» в 2001 году в России было выдано ипотечных кредитов на 56 млн. долл. В 2002 году уже 260 млн. долл., а в 2003 году произошло прогнозируемое удвоение - суммарный объем выданных кредитов составил около 500 млн. долл.

По индексу технологического процесса Россия занимает среди стран мира 51 место. Технологический фактор во многом является наиболее влияющим на деятельность строительной организации, на ее технологии.

Приоритетные направления развития науки, техники и технологии:

Информационно-телекоммуникационные технологии и электроника;

Космическая и авиационная технологии;

Новые материалы и химические технологии;

Новые транспортные технологии;

Производственные технологии;

Технологии живых систем;

Экология и рациональное природопользование и т.д.

Инновационная активность в России невелика. Усовершенствованные продукты и технологические процессы в промышленности составляют 9.6%. В то же время по оценкам независимых экспертов Россия обладает одним из лучших в мире научно-технологическим потенциалом. Однако российские научные разработки либо за бесценок уходят за рубеж либо остаются невостребованными.

Данный фактор играет большую роль в анализе внешней среды организации. Применение нововведений при строительстве ускоряет процесс возведения зданий, сокращаются сроки затраты и увеличивается производительность труда. В итоге повышается качество конечной продукции.

Климатические факторы

Климат Новосибирска и его пригородов - континентальный. Из-за большой продолжительности холодного периода активность строительных фирм резко возрастает в теплое время.

Область достаточно обеспечена природными ресурсами. Здесь находятся месторождения цементного сырья, следовательно, развито производство строительных материалов, в прочем это характерно не только для данной области, но и для близлежащих областей, а значит, перебоев с сырьем не должно быть.

Оценка влияния и значимость каждого фактора представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Наименование факторов			Взвеш. оценка
Social Увеличение денежных доходов населения
Рост уровня безработицы
Снижение рождаемости
Рост производительности труда
Low Наличие единой законодательной базы
Эффективность законодательной базы в строительстве
Закон и лицензировании
Поддержка малого предпринимательства
Отмена лицензий на риэлтерскую деятельность
Economic Экономический рост
Снижение темпа инфляции
Рост инвестиций
Профицитность бюджета
Рост курса валюты $
Рост ипотечных кредитов
Экономическая стабильность
Вступление во Всемирную торговую организацию
Приближение законодательных актов к международным стандартам
Technological Низкая инновационная активность
Внедрение новой техники и технологий
Разнонаправленность развития науки, техники и технологий

2. Стратегический анализ на уровне бизнеса (отделения) корпорации

2.1 Отраслевой стратегический анализ внешней среды

стратегический управленческий бизнес

2.1.1 Характеристика и основные показатели бизнес - области

Отраслевой стратегический анализ представляет собой анализ внешней микросреды, непосредственного окружения фирмы. Прежде всего, это анализ конкурентной среды. Однако он невозможен без понимания того, какой бизнес-области принадлежит фирма и какие особенности этой бизнес-области присущи.

Наш бизнес связан с производством жилья экономического жилья в «рабочих» районах и окраинах. Строительство ведется по типовым проектам. Материалом, из которого строят здания, является панель или монолит. Количество комнат от 1 до 4-х. Площадь квартир от 27 до 100 м2. Наличие балкона в количестве 0-1 шт., 1 санузел, центральное отопление и водоснабжение, естественная вентиляция.

Перейдем к непосредственному анализу конкурентного окружения бизнеса, исходя из данных таблицы 1. Исходные данные для анализа внешней среды из задания к курсовому проекту.

Темп роста ВНП по данным 2004 и 2005 годов представляется неизменным на уровне 1,05. Индекс инфляции также неизменен в эти годы и находится на уровне 1,05. Как уже говорилось выше, продукцией целевого рынка являются квартиры экономического класса.

На 2004 год показатель имел значение равное 3453125 тыс. р., умножим это значение на индекс инфляции 2004 года, равный 1,05 и получим значение равное 3625781,25 тыс. р.: 3453125* 1,05 = 3625781,2 тыс. р.

На 2004 год показатель имел значение равное 3288690 тыс. р., умножим это значение на индекс инфляции 2005 года и на индекс инфляции 2006 года, равные 1,05 и получим значение равное 3625780,7 тыс. р.:

3288690 * 1,05*1.05 = 3625780,7 тыс. р.

Размер рынка в 2006 прогнозный год просчитаем путем умножения прогноза спроса на 2006 год (квартир) на среднюю цену квартиры в 2005 году (тыс. р.): 3757*630 = 2366910 тыс. р. Таким образом, видно, что размер рынка постоянно растет.

На 2004 год: 3625781,25 /3625780,7 = 1

На 2005 год: 3453125/3625781,25 = 0.95

На 2006 год: 3625780,7 / 3453125 = 1,04.

Рассчитаем также коэффициент динамики темпа роста.

На 2004 год: 1,08 / 1= 0,92

На 2005 год: 1,04 / 1,05 = 0.99

Сведем полученные данные в таблицу 2.1.

Таблица 2.1

	Размер рынка (в ценах соотв. г. по заданию)	Размер рынка в ценах 2004 г., тыс.р.	Темп роста рынка	Коэф. динамики темпов роста	Стадия жизненного цикла
					Стадия развертывания
					Стадия зрелости
					Стадия зрелости

Мы видим, что темп роста по сравнению с 2004 г. понижается, в 2005 году он составил 1,05, поэтому делаем предположение, что 2005 год проходит на стадии зрелости, где темп роста равен 1,05. В предыдущем 2004 году темп роста составил 0.95 и проходил он на стадии развертывания, где темп роста размера рынка больше 1,05. В 2006 году также прогнозируется стадия зрелости.

Стадия зрелости относятся к стабильным стадиям жизненного цикла. На стадии зрелости темп роста рынка примерно равен темпу роста ВНП. На этой стадии инвестиционные потребности минимальны, а финансовые потоки становятся положительными; рентабельные бизнесы на этих стадиях являются «генераторами наличности».

Выделяют два различных сценария конкурентной борьбы на стадии зрелости. Наиболее типичен сценарий невытесняющей борьбы (действия конкурентов направлены на сохранение существующих позиций, либо на уход во вновь создаваемые сегменты, незначительное усиление позиций за счет роста рынка). Второй сценарий - вытесняющая борьба, которая может носить ценовой и неценовой характер. В первом случае один из участников рынка начинает снижать цены в расчете на вытеснение конкурентов. Последние снижают цены вслед за ним, либо сдают позиции, уходя с рынка вообще или в специфические сегменты. В ценовой войне выигрывает конкурент, имеющий либо наименьшие издержки, либо наибольшие финансовые резервы, позволяющие терпеть убытки длительное время.

Неценовая вытесняющая конкуренция характерна для рынков с малой ценовой эластичностью спроса, предполагает жесткую конкуренцию за счет улучшения реальных качественных свойств товара, либо свойств виртуальных (имидж и престиж, свойства, основанные на вере и убежденности потребителя).

Строительная продукция представляет собой продукцию, для которой период потребления значительно превышает период производства.

Определим такой показатель, как соотношение потенциала спроса и прогноза спроса. Прогноз спроса на 2006 год (квартир) составил 3757. Показатель прогноза спроса обычно меньше потенциала спроса, так как потенциал спроса характеризует максимальное число квартир, которое хотели бы приобрести потребители за определенный промежуток времени, даже если реальность пока этого не позволяет. Тогда как показатель прогноза спроса дает гораздо более реальную оценку спроса, характеризует число квартир, которые могут быть приобретены в следующем году.

Значение показателя равно 12, что характеризует рынок как перспективный, т.е. рынок выйдет на стадию разложения к концу 2017 года. Возможен рост на стадии зрелости.

Далее, проведем анализ, насколько важен рынок для корпорации. Определим долю рынка бизнеса № 1 в совокупном размере всех рынков корпорации. Для этого разделим размер рынка (тыс. р.) бизнеса № 1 (2004 год) на суммарный размер рынков корпорации:

Можно сделать вывод, что стратегическая важность рынка, на котором находится рассматриваемый бизнес, в совокупном размере всех рынков корпорации очень низка.

Рассчитаем, какое количество строящихся квартир примерно приходится на каждого конкурента на рынке. Для этого поделим значение прогноза спроса на 2006 год (квартир) на количество конкурентов на рынке в 2005 году. Количество конкурентов на рынке в 2005 году составляет 8, тогда как в 2003 году их количество равнялось 3, а в 2004 году - 4.

Итак, 3757 / 7 = 536,6 примерно 537 квартира на каждого конкурента.

Таким образом, если строятся дома на 3 - 4 подъезда по 28 - 42 квартир в каждом, за год каждый из участников рынка должен построить примерно 4 дома.

Среднеотраслевая рентабельность определяется как отношение суммарной прибыли всех предприятий отрасли к суммарным затратам всех предприятий отрасли, то есть Прi /Зi. Ее целесообразно сравнить со среднерегиональной.

В 2003 году значение среднеотраслевой рентабельности составляло 28 %, в 2004 году наблюдается увеличение ее значения до 32 % и в 2005 году она сохранилась на том же уровне, а среднерегиональный уровень рентабельности с 2002 по 2004 года составляет 44 %, что свидетельствует о высокой конкуренции в отрасли. Более того, произошло увеличение числа конкурентов с 3 - в 2003 году, 4 - в 2004 году, а в 2005 году их стало 8, что свидетельствует о концентрации рынка, обострении конкуренции.

Рассмотрим также такой показатель как разброс рентабельности конкурентов, который в 2005 году составляет 8 %. При ее оценке необходимо учесть конкурентную ситуацию на рынке.

В связи с тем, что количество сегментов рынка увеличилось: в 2003 году - 1, в 2004 - 5, которое изменилось и к 2005 году составило 5 - рынок является очень дифференцированным с большим количеством сегментов.

Действия конкурентов, которые обладают значительными преимуществами по рентабельности, могут быть достаточно активны. Но активными могут быть и действия конкурентов, находящихся на менее выгодных сегментах и стремящихся перебраться в другие сегменты рынка.

Но в данном случае разброс рентабельности в 8%, при среднем уровне 30%, это позволяет говорить о том что идет острая борьба на рынке и сам рынок не является стабильным.

Также необходимо рассмотреть такой показатель как средняя доля субподряда в совокупном объеме работ, %.

Экономическая целесообразность субподряда обусловлена:

· необходимостью использования сложного или дорогостоящего оборудования

· увеличивающимися требованиями к качеству, что требует наличия исключительных компетенций

· невозможностью использования собственных подразделений с высокой загрузкой по времени (недостаточные объемы работ, малая продолжительность специализированных операций по времени).

Средняя доля субподряда находится на уровне 44 %, что является нормой, так как для большинства фирм доля субподряда находится на уровне 20-25%. Предельное значение доходит до 50 - 60 %. Чем выше класс жилья, тем большая доля субподряда используется. Средняя доля продукции подсобных производств в себестоимости отражает уровень вертикальной обратной интеграции.

На стадии насыщения высокий уровень интеграции является проблемой, т.к. значительные связанные капиталовложения повышают барьеры выхода, уровень риска и, в результате, конкуренцию.

Определим стратегические преимущества и ограничения вертикальной интеграции. Существенной единственной причиной вложения денег в вертикальную интеграцию является укрепление конкурентной позиции компании. До тех пор пока вертикальная интеграция не создает достаточной экономии затрат для погашения дополнительных инвестиций или не приводит к конкурентному преимуществу, она не оправдывает себя как с точки зрения прибыли, так и с точки зрения стратегии.

Интеграция назад создает экономию затрат только тогда, когда требуется объем продукции, достаточный, чтобы получить экономию от масштаба, не меньшую, чем у других поставщиков, и когда может быть достигнута или превышена эффективность производства поставщиков. Интеграция назад особенно выгодна, когда поставщики имеют близкие коэффициенты прибыли, когда поставляемая продукция -- главная статья затрат и когда имеется в распоряжении персонал, обладающий необходимой технологической квалификацией.

Вертикальная интеграция назад может создать конкурентное преимущество на базе дифференциации, когда компания с помощью тех своих возможностей, которые ранее не могли быть использованы, предложит на рынке продукцию или услуги более высокого качества, расширит объем услуг, предоставляемых потребителям, или какими-либо иными путями улучшит эксплуатационные характеристики своего конечного продукта.

Интеграция назад может также снизить неопределенность в работе компании, связанную с зависимостью от поставщиков главных комплектующих изделий, и уменьшить уязвимость компании в отношениях с крупными поставщиками, которые готовы повысить цены при каждом удобном случае. Создание запасов, заключение договоров с фиксированными ценами, привлечение многочисленных поставщиков, установление долгосрочной кооперации или использование резервных поставщиков не всегда являются привлекательными способами снижения неопределенности в условиях поставок или облегчения взаимоотношений с крупными поставщиками.

Однако вертикальная обратная интеграция обладает и существенными недостатками. Во-первых, она ведет к возрастанию капиталовложений компании в отрасль, увеличивает предпринимательский риск (вдруг вся отрасль вступит в полосу стагнации) и часто отбирает финансовые ресурсы у других более ценных областей для инвестирования. Вертикально интегрированная компания должна вкладывать средства в защиту своих текущих инвестиций в технологию и производство, даже если они становятся устаревшими. Из-за высокой стоимости отказа от таких инвестиций до их полной амортизации интегрированные компании имеют тенденцию к более медленному принятию новых технологий, чем частично интегрированные или полностью не интегрированные компании.

Во-вторых, интеграция назад приводит к зависимости компании от своих собственных структур и источников поставок (которые позднее могут стать более дорогими, чем внешние поставки), что может сделать ее менее гибкой в удовлетворении потребностей покупателей в более разнообразной продукции.

В-третьих, вертикальная интеграция может создать проблемы сбалансированности производства на каждой стадии производственного цикла. Наиболее оптимальные масштабы на каждом звене цепи издержек могут значительно отличаться от друга.

В-четвертых, интеграция назад часто требует специалистов с совершенно разной квалификацией и разными предпринимательскими возможностями.

В нашем же случае средняя доля подсобных производств в себестоимости растет, и к 2005 году становится равной 0. Отсутствие продукции подсобного производства объясняется тем, что объемы работ сравнительно не велики, а также тем, что технология строительства - панель, создание собственного завода по производству панелей требует очень больших капиталовложений. При этом индекс Херфиндаля-Хиршмана рынка основного материала находится на уровне 6536, что говорит о склонности рынка к монополии.

Оценим еще один важный показатель - средняя загруженность производственных мощностей (ЗПМ), %, определяется как отношение размера рынка к суммарной производственной мощности всех конкурентов.

Норма этого коэффициента: 85 - 90 %. В нашем случае значение показателя находится на уровне - 90 %.

Рассмотрим также такие показатели, характеризующие состояние рынка как ценовая эластичность спроса и изменение средних цен, рублей за 1 кв. м. Изменение средних цен очищено от влияния инфляции, то есть отображаются реальные изменения цен. В нашем случае на рынке в 2005 году происходит незначительное изменение средних цен за 1 кв. м. При всех вышеописанных характеристиках отметим, что ценовая эластичность спроса на рынке является высокой. Ценовая эластичность спроса выражается степенью чуткости, или чувствительности, потребителей к изменению цены продукции. В нашем случае высокая эластичность характеризуется тем, что потребители чутки к изменению цен на продукцию, то есть существенное изменение в цене ведет к большому изменению в количестве покупок, что объясняется реакцией потребителей в большей степени на уровень цен на предлагаемое жилье.

Далее рассмотрим такие показатели как количество конкурентов на рынке и индекс Херфиндаля-Хиршмана. Минимальное значение индекса связано с количеством конкурентов и наблюдается, если все они делят рынок поровну. В этом случае он определяется следующим способом:

ИХmin = 10000 / n,

где n - число конкурентов на рынке.

ИХ определяется как сумма квадратов долей конкурентов на рынке, и если доли конкурентов равны, то доля Дi = 100 % / n.Максимальное значение ИХ = 10000 и наблюдается в случае монополии. В случае совершенной конкуренции ИХ будет стремиться кнулю. Если ИХ больше 6300 - рынок может считаться близким к монопольному (концентрация в одних руках > 75 %).При ИХ больше 4200 - на рынке наблюдаются некоторые тенденции к концентрации (концентрация в одних руках в районе 50 - 60 % рынка). Наиболее же типичной ситуация является при ИХ < 4200 (не достигая низких величин), что характеризуется олигополистической конкуренцией на рынке.

В нашем случае, в 2003 году ИХ = 3300, в 2004 - 2700, в 2005 - 2050, что характерно для концентрации рынка.

Просчитаем ИХmin:

в 2003 году: 10000 / 3 = 3333; в 2004: 10000 / 4 = 2500; в 2005: 10000 / 8 = 1250.

Сведем полученные показатели в таблицу 2.2

Таблица 2.2

	Число конкурентов	Число сегментов			Соотношение	Характеристика отросли (вывод)
						Олигополия, высокие доли лидеров, существенное влияние лидеров на более мелких конкурентов, конкуренция в сегментах.
						Олигополия, рост числа конкурентов, снижение концентрации, существенное влияние лидеров на более мелких конкурентов, конкуренция в сегментах.
						Олигополия, концентрация увеличивается за счет того, что рынок делят две крупные фирмы(76,1%), конкуренция в сегментах.

В 2003, 2004, 2005 году наблюдается явное превышение ИХ над уровнем ИХmin, что свидетельствует о наличии на рынке нескольких главных конкурентов, которые занимают большую часть рынка, а доли остальных при этом остаются несущественными. Это также подтверждается данными о доле бизнеса 1 корпорации в 30,1%, а доли его крупнейшего конкурента в 46 %.

В 2003, 2004, 2005 году соотношение числа конкурентов и сегментов наблюдается > 1, что характеризует возросший уровень сегментации. На одного конкурента приходится 1 - 2 сегмента. Может применяться либо стратегия широкой дифференциации, либо нишевая (наиболее вероятна для менее значительных конкурентов рынка).

Далее, перейдем к оценке следующей характеристике рынка, это - основная технология / стеновой материал, используемый на рынке. Основная технология строительства нашего бизнеса - это панельное строительство. Полносборное домостроение почти полвека оставалось стратегией жилищного строительства в нашей стране, поэтому не удивительно, что панельные дома сегодня составляют основу жилищного фонда. Со временем на смену старым сериям пришли новые разработки МНИИТЭПа. Новшества в основном коснулись планировок квартир, технических характеристик наружных панелей, но суть самой технологии осталась прежней. Не удалось избежать и традиционных для "типовушек" изъянов. Прежде всего это касается незаделанных щелей между панелями, через которые влага и холод проникают в помещение. Низкая звукоизоляция (можно расслышать речь в соседней квартире) также не может радовать новоселов. Та же ситуация с высотой потолков - 2,64-2,75 м. Тем не менее квартиры в панельных домах хорошо покупаются. Единственная причина - сравнительно невысокая цена. Квартиры в них имеют меньшую площадь, чем в монолитных. Соответственно, при разнице в стоимости квадратного метра всего в 10-20%, квартира в "панельке" обходится дешевле на 30-40%. Дополнительный аргумент - недорогой ремонт. Для типового жилья не существует понятия "свободная планировка", и все межкомнатные перегородки уже установлены, стены и потолок имеют ровную поверхность. Новоселы экономят на возведении стен и их выравнивании.

Технологические изменения в отрасли нет. Конкуренты-лидеры придерживаются стратегии широкой дифференциации, отличительной чертой которой является выпуск широкого ассортимента товаров для различных потребителей, товары отличаются от товаров конкурентов, цены, как правило, несколько выше.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Стратегический анализ внешней макросреды и на уровне бизнеса корпорации. Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли. Внутренняя среда бизнеса. Матричный анализ бизнес-портфеля корпорации. Обоснование выбора стратегии развития корпорации.

курсовая работа , добавлен 02.01.2010


Сущность и функции стратегического менеджмента. Особенности организации малого бизнеса. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на состояние ООО "Мастер". Разработка стратегии развития предприятия и оценка ее экономической эффективности.

курсовая работа , добавлен 25.11.2010


Сущность и этапы стратегического менеджмента. Классификация и характеристика стратегий. SWOT–анализ, анализ внутренней и внешней среды гостиничного предприятия. Разработка и экономическое обоснование реализации конкурентной и маркетинговой стратегий.

дипломная работа , добавлен 25.01.2013


Стратегический анализ внешней среды организации. Применение методов стратегического менеджмента. Характеристика миссии организации, корпоративной, деловых и функциональных стратегий. Разработка путей решения проблемы, существующей в подразделении.

курсовая работа , добавлен 25.03.2015


Сущность и система стратегического менеджмента. Миссия и цели организации. Стратегическая единица бизнеса и портфель предприятия. Особенности стратегий крупных и средних фирм. Виды организационных структур. Принципы и методы управленческого анализа.

курс лекций , добавлен 09.12.2013


Оценка привлекательности места расположения ООО "Аскона". Анализ внешней и внутренней среды. Основные задачи стратегического планирования и стратегического управления. Состояние стратегического управления организации. Показатели финансовой отчетности.

курсовая работа , добавлен 01.06.2013


Сущность, предпосылки и этапы развития стратегического менеджмента. Управление стратегией на уровне рынка. Особенности сохранения конкурентного преимущества. Классификация стратегий бизнеса на основе инновационных моделей. Мотивы для образования альянсов.

курс лекций , добавлен 03.04.2011


Теоретические вопросы стратегического менеджмента. Технико-экономические показатели предприятия и его конкурентов. Анализ внутренней и внешней среды организации, ее приоритеты по производству продуктов. Оценка альтернативных стратегий развития фирмы.

контрольная работа , добавлен 13.09.2012


Этапы проведения стратегического анализа предприятия: STEP–анализ факторов макросреды, влияние факторов мезосреды, SNW-анализ внутренней среды. Формулирование проблемного поля предприятия с помощью матрицы SWOT-анализа и его количественная оценка.

контрольная работа , добавлен 09.12.2009


Стратегическое управление: история и современные подходы. Классификация стратегий развития организации по их предназначению и уровню использования. Изучение внутренней и внешней среды предприятия, диверсификация и снижение его дебиторской задолженности.

К факторам микросреды иногда относят не только организацию (company ), но и потребителей (customers ), конкурентов (competitors ) и партнеров (collaborators ). По англоязычным названиям этих составляющих микросреда компании обозначается как 4С.

На рис. 1.2 показаны факторы макросреды организации прямого воздействия.

Рис. 1.2.

Потребители – неотъемлемая составляющая бизнеса любой организации и важнейшая составляющая ближнего окружения организации. Любой бизнес существует постольку, поскольку у него есть потребители. Стратегия организации должна быть ориентирована на наиболее полное удовлетворение нужд и потребностей потребителя. Знание конкретных желаний своих потребителей, их стремлений и надежд позволяет организации разрабатывать четкие цели развития и программы их осуществления.

Для того чтобы привлечь и удержать потребителей в будущем, необходимо знакомить потребителей с предназначением организации, т.е. с ее стратегическими целями.

Безусловно, организация может влиять и на поставщиков, и на посредников, предлагая им свои цены, тарифы, предлагая скидки с цен, оказывая предпочтение некоторым из них и т.п. Поставщики – это организации и частные лица, которые поставляют ресурсы, необходимые для производства товара или для оказания услуг. Тенденции в развитии рынка, влияющие на поставщиков, могут серьезно повлиять на выполнение организацией стратегического плана.

Посредниками называются структуры, которые помогают организации рекламировать, продвигать на рынок, продавать и доставлять товар покупателю. Все они обычно связаны друг с другом. Чем бы ни занималась организация, на каком бы товаре или услуге ни специализировалась – наиболее важными посредниками являются транспортные, финансовые и рекламные.

Любой организации противостоит широкий спектр конкурентов. Рыночная теория гласит, что для того чтобы преуспеть в бизнесе, организация должна удовлетворять не только изменяющиеся потребности клиентов, но и приспосабливаться к стратегиям конкурентов. Организация должна получить стратегическое преимущество, внедрив в сознание конкурентов приоритет своих товаров.

Кроме того, организация своими действиями по более полному удовлетворению нужд и потребностей своих потребителей может оказывать влияние на конкурентов. Конкуренты непременно задумаются, если данная организация вдруг снизит цены на свой товар, и будут предпринимать какие-то шаги. Это и есть одна из возможных форм влияния на конкурентов. Используя средства массовой информации в освещении, например, своей благотворительной деятельности, организация может формировать положительное общественное мнение о себе.

Кроме того, к поддающимся влиянию факторам можно отнести различные контактные аудитории организации. Контактная аудитория – любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей. Контактная аудитория может либо способствовать усилиям организации по обслуживанию рынка, либо противодействовать усилиям организации по обслуживанию рынков.

Любая организация действует в окружении контактных аудиторий семи типов:

• 1) финансовые круги (банки, инвестиционные компании, брокерские организации фондовой биржи, акционеры);
• 2) средства массовой информации (газеты, журналы, радиостанции и телецентры);
• 3) контактные аудитории государственных учреждений;
• 4) общественные организации (группы защитников окружающей среды, представителей национальных меньшинств и т.п.);
• 5) местная общественность (местное население);
• 6) общество в целом;
• 7) внутренние контактные аудитории (собственные рабочие и служащие, добровольные помощники, управляющие, члены совета директоров).

Все это примеры возможного влияния организации на факторы ближнего окружения. В реальной действительности их бесконечное множество.

Все большему числу организаций приходится считаться с общественными правами, ценностями и приоритетами, учитывать и следить за законодательством и регулирующими нормами, а также многими другими факторами, не поддающимися влиянию.

Именно макросреда определяет многие ситуации в бизнесе, ее характерные особенности влияют на деятельность всех хозяйствующих субъектов независимо от формы собственности и специфики продукции, предлагаемой на рынке.

Косвенное воздействие на деятельность организации оказывают политико-правовые, экономические, демографические, социокультурные, научно-технические, природные, факторы (рис. 1.3).

Политико-правовые факторы – это политические институты в стране и их развитость; состояние законодательства, регулирующего экономическую и хозяйственную деятельность; последствия влияния внешнеэкономической политики на конкуренцию и спрос на внутреннем рынке; влияние общественности на характер решений, принимаемых государственными органами. Существует известный афоризм: "Вы можете не заниматься политикой, вы можете даже ею совсем не интересоваться, рано или поздно она сама займется вами".

Рис. 1.3.

К политическим факторам, влияющим на бизнес, следует относить все законодательные акты, указы президента, распоряжения правительства, регламентирующие предпринимательскую деятельность, а также аналогичные распоряжения местных властей. Предприниматели должны внимательно следить за формированием и развитием законодательной базы, чтобы не совершать ошибок.

Экономические факторы – это экономическое положение страны; покупательская способность граждан; динамика и структура потребления; финансовое, валютное, кредитное положение страны. Специалисты по стратегическому планированию и маркетингу должны быть в курсе главнейших тенденций в изменении доходов населения, так как общая покупательская способность населения определяется текущими доходами, наличием сбережений и уровнем цен.

Демографические факторы – это численность населения, его плотность; территориальное размещение; возрастная структура, рождаемость, смертность; количество браков и разводов; этническая и религиозная структура населения. Демографических показателей много – все здесь не перечислены. Повлиять на их развитие, на уровне отдельного предпринимателя довольно сложно, но отслеживать их изменение необходимо. Ведь рынок как совокупность реальных и потенциальных покупателей имеет под собой именно демографическую первооснову. Одной из ведущих демографических тенденций является изменение возрастной структуры населения, которая выражается в увеличении доли пожилых людей и в сокращении доли молодежи. Эта тенденция характерна для всех стран Европы, многих стран Азии и Америки. Она характерна и для России.

Питер Друкер большое значение придавал демографическим факторам, считая, что нет ничего глупее, чем игнорировать демографию. Основное предложение состоит в том, что состав населения, в сущности, неустойчив и подвержен внезапным, резким изменениям. И это первоочередной внешний фактор, который анализируется и обдумывается теми, кто принимает решение, будь то бизнесмены или политики.

Социокультурные факторы – это уровень культурного развития, формы культур, особенности культурных и нравственных ценностей групп потребителей, степень подверженности общественного сознания влиянию внешних факторов. Культурная среда включает в себя учреждения, которые оказывают влияние на основные ценности, предпочтения и поведенческие нормы общества.

Научно-технические факторы – это темпы и масштабы научно-технических и технологических изменений, интенсивность инноваций, инновационный потенциал организации и ее основных конкурентов, требования к безопасности нововведений, размеры затрат на НИОКР, квалификация персонала.

Природные факторы – природные ресурсы страны (региона), перспективы их использования, степень обеспеченности национального производства основными видами сырья и топлива, влияние государственных органов на интенсивность ресурсопотребления, уровень загрязнения окружающей среды в целом и по отдельным регионам.

Организации необходимо изучать факторы макросреды, прогнозировать их динамику на стратегическую перспективу, и приспосабливать свои внутренние факторы к этой динамике. При этом на факторы макросреды прямого воздействия, кроме приспособления к формам их проявления, организация может и не оказывать. Например, организация может формировать спрос на рынке, управлять спросом, создавать новые потребности, что и представляет собой непосредственное влияние на такой фактор внешней среды, как потребители.

Стратегическое управление должно обеспечить такое взаимодействие организации с маркетинговой средой, которое позволяло бы организации поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Определение ви́дения, миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех этапов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

Первый этап состоит в создании видения организации – идеальной картины будущего организации, скорее не самой цели, а взгляда на то, "чем собирается заниматься организация в будущем и чего хочет достичь". Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать, к чему стремится. Стратегическое видение необходимо руководству организации, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития организации. Хорошо обоснованное стратегическое видение – обязательное условие обеспечения стратегического лидерства. Невозможно разработать успешную стратегию развития организации, не определив концепцию своего бизнеса.

Второй этап – это формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл существования организации, ее предназначение. Предназначение (миссия) организации – ответ на вопрос: "В чем заключается наша деятельность, и чем мы будем заниматься?", который предлагается клиентам фирмы. Формулирование миссии подчеркивает основное содержание и направления деятельности организации. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом.

Далее идет этап определения долгосрочных тактических целей. Долгосрочные цели – результаты, которые должны быть достигнуты либо в течение следующих трех-пяти лет, либо постоянно достигаться из года в год.

И завершается эта часть стратегического управления установлением краткосрочных оперативных целей. Краткосрочные цели – ближайшие цели организации. Они направлены на улучшение работы организации и отражают, насколько быстро руководство старается достичь долгосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует организация и к чему она стремится.

После того как определены видение, миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение о том, как, какими средствами организация будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии – это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии – это принятие решения о том, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

И. Ансофф, рассматривая отличительные черты стратегии, приводит такое определение стратегии и ее ориентира (видения): ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь организация, а стратегия – средство для достижения цели.

Стратегия – процесс установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Стратегия должна стать "нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию. Стратегия – это инструмент менеджера для выполнения стратегических задач.

Определение стратегии принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные общие подходы к формулированию стратегии и некоторые рамки, в которые стратегии вписываются.

Выбирая стратегию организации, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти? Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.

Один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения организации на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегии связан с тем, что организация добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существующим опытом. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами. Инвестиции в производство направлены на реализацию опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров. Маркетинг не играет большой роли и направлен на понижение сбытовых и рекламных издержек. В центре внимания всей стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами. Лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту, так как действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные организации.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Лидерство в производстве своей продукции организация сможет достичь, только осуществляя высокоспециализированное производство и маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь высококлассных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Цель данной стратегии – лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента рынка.

Третья область определения стратегии относится к фиксированию определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на этом рыночном сегменте. В этом случае организация не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, подробно выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек, либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако для проведения стратегии третьего вида организация обязательно должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или далее конкретных клиентов.

Цель подобной стратегии – придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и отличают товар от предложений конкурентов. Организация стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Выделяют шесть задач реализации стратегии:

• 1) создание работоспособной организационной структуры;
• 2) направление достаточного количества ресурсов в стратегически важные сферы и хозяйственные подразделения;
• 3) разработка и осуществление мероприятий по поддержке стратегии;
• 4) создание внутренних обеспечивающих систем, способствующих улучшению работ;
• 5) проведение политики мотивации персонала;
• 6) разработка системы вознаграждений.

Конечный результат функционирования организации во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии.

Реализация стратегии организации осуществляется в рамках существующей организационной структуры. Руководителю организации следует понять, насколько существующая структура может способствовать или мешать успешной реализации стратегии. Количество уровней управления в организации или медленная изменяемость этих уровней в соответствии с новыми условиями могут затруднить успешную реализацию стратегии.

Поэтому в ряде случаев формальная организационная структура подлежит изменению.

Кроме того, необходимо четко определить, какие уровни руководства и кто конкретно в организации будет отвечать за выполнение различных задач. Радикальные стратегические перемены и переориентация предприятия, как правило, осуществляются генеральным директором, тогда как обычные стратегические перемены могут выполняться силами среднего звена руководства.

Для успешной реализации стратегии огромное значение приобретает уровень неформальных отношений в организации, т.е. уровень организационной культуры. Например, если региональные менеджеры хорошо знают друг друга и консультируются по вопросам реализации, такие неформальные отношения будут способствовать быстрому выполнению стратегических задач.

Существует несколько видов подхода к реализации стратегии: командный подход, координационный подход, культурный подход, кресцивный подход.

В рамках командного подхода менеджер концентрирует свои усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Руководитель или топ-менеджер может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. После того, как выбрана наилучшая стратегия, подчиненные получают информацию о ней и распоряжение в приказном порядке обеспечить реализацию стратегии. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии. Однако для обеспечения успешной реализации и использования этого подхода необходимо наличие трех условий:

• 1) необходимо иметь точную и своевременную информацию о маркетинговой среде организации;
• 2) маркетинговая среда предприятия должна быть достаточно стабильна;
• 3) руководитель или менеджер, формулирующий стратегию, должен быть свободен от субъективных предпочтений и политических влияний, иначе это скажется на содержании стратегии.

При координационном подходе к реализации стратегии топ- менеджер собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки с целью сформулировать и реализовать стратегию. В этом случае руководящий менеджер играет роль координатора, который использует свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

Культурный подход происходит через включение в работу нижних уровней организации. При использовании этого подхода руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает исполнять роль тренера, намечая общие направления, но одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам выполнения стратегии.

Руководитель, выбирающий кресцивный подход к реализации стратегии, занимается одновременно и формулированием и реализацией стратегии. Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии.

Профессор Гарвардской бизнес-школы Томас Бонома полагает, что для успешной реализации стратегии менеджеру необходимо владеть четырьмя основными типами навыков исполнения.

Навыки взаимодействия или интерактивные навыки выражаются в способности менеджера управлять своим поведением и поведением других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической перемены, необходимой для реализации стратегии, менеджерам необходимо оказывать влияние на других людей как в своей организации, так и за ее пределами. Т. Бонома утверждает, что тот, кто обладает способностью ощущать, как себя чувствуют другие, и имеет хорошие навыки заключения сделок, является лучшим реализатором.

Навыки распределения отражают способность менеджера эффективно планировать мероприятия, время, составлять бюджет денежных средств и других ресурсов. Способные менеджеры избегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы и знают, что рискованные программы часто требуют больших вложений.

Навыки отслеживания заключаются в эффективном использовании менеджером информации для корректировки любых ситуаций и проблем, возникающих в процессе реализации. Хорошие реализаторы создают эффективную систему обратной связи для анализа процесса реализации стратегии и возникающих проблем.

Организационные навыки связаны со способностью менеджера создать новую неформальную организацию или сеть для каждой возникшей проблемы.

Хорошие реализаторы знают всех людей в данной организации (и за ее пределами), которые по причине взаимного расположения, симпатии или какой-либо другой привязанности могут оказать помощь всеми своими силами. Другими словами, хорошие реализаторы способны использовать неформальные организации коллектива для обеспечения результативного выполнения задачи.

Таким образом, реализация стратегии часто требует таких менеджеров, которые обладают специфическими навыками, необходимыми для преодоления препятствий и выполнения поставленных задач. В рамках всего процесса реализации менеджеры должны постоянно оценивать, насколько успешно идет реализация стратегии.

Кроме того, на этапе оценки результатов реализации стратегии менеджер должен уже четко представлять уровень стратегической перемены, который необходимо достигнуть.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Оценка выбранной стратегии заключается в анализе правильности выбора основных факторов, определяющих возможность осуществления стратегии. Основным критерием оценки выбранной стратегии является ответ на вопрос: приведет ли она к достижению фирмой своих целей? При соответствии стратегии целям организации, дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для организации может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Контроль реализации стратегии – это заключительный этап процесса стратегического управления.

Стратегический контроль – это особый вид организационного контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке для обеспечения правильного функционирования. Стратегический контроль предназначен для того, чтобы руководство организации могло решить задачи организации, наблюдая за процессом стратегического управления, а так же для определения правильности хода процесса стратегического менеджмента, и оценки его эффективности. По сути, стратегический контроль проводится для реализации всех планов, намеченных стратегическим менеджментом.

Контроль реализации стратегии – это своего рода механизм обратной связи, позволяющий на каждом этапе стратегического управления вносить необходимые коррективы.

Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей организации. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.

Специальные методы и приемы стратегического анализа помогут руководителям оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Теоретические основы анализа внешней среды

Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешней среды. Организация как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой.

Внешняя среда – это факторы, находящиеся за рамками организации и способствующие функционированию, выживанию и росту организации при их умелом использовании.

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут оказать влияние на его стратегию.

Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа.

SWOT-анализ – это аббревиатура английских понятий (strengths – сила, weaknesses – слабость, opportunities – возможности and threats – угрозы). Он представляет собой анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценку ее возможностей и потенциальных угроз.

Основное назначение анализа внеш­ней среды - выявить и эффективно использовать при разработке стратегии возможности и угрозы, которые существуют в настоящее время и которые могут возникнуть для предприятия в будущем.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые можно использовать для повышения эффективности деятельности организации.

Например, снижение налогов, рост доходов населения и предприятий, снижение процентной ставки, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение таможенных барьеров и т. д.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления внешней среды, которые могут ослабить его конкурентную позицию или, при отсутствии соответствующей реакции, привести к полному разрушению бизнеса.

К угрозам можно отнести, например, снижение покупательной способности населения, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

Конечным результатом внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии, ориентированной на использование возможностей и защиту от угроз внешней среды.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей.

Макросреда;

Микросреда.

Макросреда – это отдаленное окружение, которое оказывает на организацию косвенное воздействие.

К ней относится, например, состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, природные явления, групповые интересы и события в других странах, затрагивающие организацию.

Микросреда – это отраслевое или ближнее окружение организации, которое оказывает прямое (непосредственное) влияние или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности организации.

К ней относятся все контактные аудитории, например, поставщики, потребители, конкуренты, посредники, акционеры, кредиторы, профсоюзы и государственные учреждения.

Ученые выделяют четыре основных типа внешней среды:

1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США, стран Западной Европы и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «Макдональдс», работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы :

-«борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;

Расширение сфер деятельности, или диверсификация производства капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;

Совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;

Стратегическое управление.

Анализ макросреды (PEST-анализ)

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)).

Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл. 1) и выяв­ление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

Таблица 1- PEST-анализ

Политико-правовые факторы: - правительственная стабильность; - налоговая политика и законодательство в этой сфере; - антимонопольное законодательство; - законы по охране природной среды; - регулирование занятости населения; - внешнеэкономическое законодательство; - позиция государства по отношению к иностранному капиталу; - профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.)

Экономические факторы: - тенденции валового национального продукта; - стадия делового цикла; - процентная ставка и курс национальной валюты; - количество денег в обращении; - уровень инфляции; - уровень безработицы; - контроль над ценами и заработной платой; - цены на энергоресурсы; - инвестиционная политика

Социокультурные факторы: - демографическая структура населения; - стиль жизни, обычаи и привычки; - менталитет; - социальная мобильность населения; - активность потребителей

Технологические факторы: - затраты на НИОКР; - из разных источников; - защита интеллектуальной собственности; - государственная политика в области НТП; - новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Выделяют следующие эта­пы проведения PEST-анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функ­ционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:

- «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность;

- «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внеш­ней среды.

Цель темы: получить представление о факторах, формирующих макросреду бизнеса; познакомиться с методами анализа факторов макросреды, условиями и процедурой их выполнения и сферами применения результатов анализа.

План темы:

2.1.1 Краткая характеристика факторов макросреды бизнеса

2.1.2 Методы стратегического анализа макросреды

1. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан; пер. с англ. – М.: БИНОМ Лаборатория знаний, 2009. – 544 с.

2. Хорин А.Н. Стратегический анализ: Учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. - 2-е изд. - М.: Эксмо, 2009. - 480 с.

Макросреда (дальнее окружение) представлена силами, действующими извне, на которые компания не может оказать прямого воздействия. Именно поэтому исследованию и анализу факторов макросреды должно уделяться серьезное внимание.

Для облегчения процедуры анализа макросреды ее следует разбить на однородные категории. Наиболее известной схемой категоризации является модель STEP/ PEST-анализа, в названии которой содержится аббревиатура четырех основных макро-категорий (Social-Социокультурные тенденции, Technological-Технологическое развитие, Economic-Экономическая ситуация, Political-Политические факторы). Некоторые исследователи рекомендуют включать в анализ также правовые (Legal) и экологические (Environmental) факторы, получая таким образом модель STEEPL/ PESTLE. Каждая из шести категорий должна рассматриваться применительно к определенной географической области (глобальный, региональный, национальный или местный охват) и конкретному временному периоду (настоящее, ближайшее будущее, длительная перспектива).

Ниже приведена краткая характеристика категорий STEEPL/ PESTLE.

Политическая составляющая , представленная органами государственной власти, а также партиями, объединениями и другими силами влияния, определяет цели и направления развития общества, государственную политику в различных областях, а также инструменты ее осуществления (денежно-кредитная, налоговая, антимонопольная политика и т.д.).

Экономическая составляющая макросреды определяет общий уровень развития экономики и тенденции роста, инвестиционный климат, конкуренцию, то есть экономические условия, в которых работает компания.

Социальная составляющая представлена социо-культурными, демографическими явлениями и процессами, происходящими в обществе и влияющими на деятельность компании (существующие традиции, социальная структура общества, средняя продолжительность жизни, темп роста населения и т.д.).

Технологическая составляющая включает научные и технологические факторы, направление и скорость развития которых позволяет компании модернизировать свою деятельность (научные открытия, доступ к технологиям, защита интеллектуальной собственности и т.д.).

Правовая составляющая характеризует деятельность по разработке и контролю за исполнением законов и иных нормативно-правовых актов, устанавливающих нормы деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности компаний, способы защиты интересов.

Экологическая составляющая связана с влиянием на деятельность компании природно-климатических условий, наличия природных ресурсов, изменения экологической обстановки.

В процессе анализа макросреды компания может столкнуться с рядом проблем :

1) интерпретация, то есть трудности в выявлении тенденций и определении их влияния на стратегию компании;

2) неточность и неопределенность, которые связаны с разобщенностью и противоречивостью информации о макросреде в разных источниках;

3) краткосрочная ориентация означает, что менеджерам, перегруженным рутинными операциями и принятием краткосрочных решений, не хватает времени для стратегических исследований;

4) отсутствие одобрения проявляется, когда менеджеры не понимают значимости исследования долгосрочных перспектив и тенденций;

5) непонимание возникает, когда менеджер имеет узкие или неверные представления о среде бизнеса;

6) проблемы диверсифицированных организаций связаны с тем, что аналитику сложно обобщить знания о состоянии факторов макросреды в различных странах и оценить их многообразное влияние на многочисленные виды деятельности компании.

Таким образом, основная задача анализа макросреды состоит в том, чтобы собрать все данные о внешней среде и возникающих тенденциях, рассортировать их по категориям, ранжируя информацию, оценивая ее в соответствии с выбранными критериями и делая выводы для управленческих решений. Своевременное выявление новых тенденций и осуществление соответствующей стратегии обеспечивает компании рост и прибыль.

Как уже было отмечено, наиболее известной в стратегическом анализе макросреды является модель STEEPL/ PESTLE -анализа. Это методический инструмент поэлементного анализа внешней среды, который применяется при разработке стратегии, чтобы оценить макроокружение, его влияние на позиции компании, потенциал и направления развития бизнеса .

Процедура анализа предполагает последовательное выполнение пяти этапов (Рисунок 5).

Рисунок 5 – Процедура выполнения STEEPL-анализа (по К.Фляйшеру)

1 этап. Определение границ анализа , которые подразумевают выбор широты (тематического охвата собираемых данных), глубины (степени детализации данных), перспектив (краткосрочный, среднесрочный или долгосрочный горизонт) анализа.

2 этап. Выявление ключевых тенденций , которое осуществляется на основе исследования каждой категории STEEPL. В рамках данного этапа аналитик должен ответить на ряд вопросов : Какие данные подтверждают существование тенденций? Как исторически развивалась тенденция? Какова природа изменения/неопределенности тенденции? Тип воздействия тенденции на компанию (негативное, позитивное, нейтральное воздействие)?

3 этап. Выявление взаимосвязей и конфликтов между тенденциями по категориям STEEPL. Например, современные потребители, с одной стороны, чувствительны к уровню сервиса и хотят, чтобы их покупки упаковывали, но с другой стороны, те же потребители озабочены состоянием окружающей среды и вредным воздействием, которое оказывают на экологию утилизируемые в огромных количествах полиэтиленовые пакеты. Поэтому производители упаковки, своевременно обнаружившие данный конфликт, перешли на выпуск «биопакетов» - полиэтиленовых пакетов с био-разрушающей добавкой.

4 этап. Выявление «разрывов» , то есть тенденций, оказывающих существенное влияние на компанию и стратегию, вызывая необходимость ее пересмотра. На данном этапе важно разграничить причины и следствия, обусловившие необходимость перемен, оценить движущие силы и перспективы развития, а также разработать альтернативные проекты преодоления «разрывов». Например, из-за стремительных инноваций в технологической сфере к концу ХХ века фотокамеры Polaroid испытывали серьезное конкурентное давление со стороны цифровых технологий. В 2001 и 2008 годах компания прошла через процедуру банкротства, что позволило ей провести финансовую реструктуризацию. Перспективы развития компания видит со стороны технологической среды в дальнейшем развитии технологии портативных устройств и моментальных снимков, а со стороны социальной среды - в популярности социальных сообществ и глобальных контактов. В итоге уже в 2009 году компания представила на выставке International Consumer Electronics Show цифровой фотоаппарат со встроенным принтером, в 2011 году были выпущены Polarez - солнцезащитные очки со встроенной камерой и двумя 1,4-дюймовыми OLED-дисплеями, а на август 2012 года запланирован выход в свет модели Z2300 Instant Digital Camera позволяющей пользователям мгновенно снимать, редактировать и печатать снимки наряду с возможностью легко загружать изображения на любые социальные медиа-платформы .

5 этап. Развитие выводов по результатам анализа, которые должны рассматриваться на трех уровнях:

Воздействие выявленных тенденций на структуру отрасли и стратегические группы;

Воздействие выявленных тенденций на стратегию компании;

Воздействие выявленных тенденций на стратегии конкурентов.

Приведенная процедура направлена в первую очередь на выполнение качественного анализа макросреды. Для получения количественной оценки влияния различных сил на компанию и ее стратегию можно использовать матрицы возможностей и угроз, а также метод составления профиля среды .

Метод составления профиля среды позволяет оценить относительную значимость для компании отдельных факторов макроокружения.

Последовательность выполнения анализа:

1) осуществляется сбор информации, выделенные факторы внешней среды заносятся в таблицу;

2) каждый фактор оценивается экспертным путем с использованием шкалы (Таблица 2);

Таблица 2 – Шкалы экспертных оценок факторов внешней среды

3) рассчитывается интегральная оценка путем умножения трех экспертных оценок важности каждого фактора для отрасли и направленности влияния на компанию (Таблица 3);

Таблица 3 – Профиль макроокружения компании

4) на основе анализа профиля макроокружения выявляются критические факторы, на основе которых можно установить угрозы и возможности.

Метод построения матрицы возможностей и угроз включает оценку степени влияния на деятельность компании и вероятности проявления элементов внешней среды с последующим построением наглядных таблиц (Рисунок 6, 7).

Рисунок 6 - Матрица возможностей

При анализе макроокружения под возможностями принято понимать тенденции или события во внешней среде, положительно влияющие на деятельность компании (при правильной стратегической реакции на них).

Как отмечает А.Н. Хорин , возможности, попадающие в поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для компании и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие в поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании при условии достаточности ресурсов.

Рисунок 7 - Матрица угроз

Под угрозами понимают тенденции или события во внешней среде, отрицательно влияющие на деятельность компании (при отсутствии стратегической реакции на них).

По мнению А.Н. Хорина , угрозы, которые попадают в поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют наибольшую опасность для компании и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие в поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся в полях «НК», «СТ», «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к мерам по их устранению. По оставшимся угрозам должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя задача их первостепенного устранения не ставится.

Таким образом, любой бизнес подвержен влиянию внешних сил, которые он не может контролировать. Чтобы понять, как эти силы могут повлиять на стратегию компании, применяют метод STEEPL/ PESTLE. Для ранжирования выявленных факторов макроокружения по важности и степени влияния на компанию можно использовать матрицы возможностей и угроз, а также метод составления профиля среды. Результаты анализа используются при принятии решений о необходимости корректировки стратегии, о направлении дальнейших исследований и выборе объектов мониторинга среды.

Вопросы для самоконтроля:

1. Назовите факторы, формирующие макросреду бизнеса и дайте их краткую характеристику.

2. С какими проблемами может столкнуться компания при анализе макросреды бизнеса?

3. Дайте определение STEEPL/ PESTLE-анализа и опишите последовательность этапов анализа.

4. Раскройте содержание метода составления профиля среды.

5. Раскройте содержание метода построения матрицы возможностей и угроз.

Анализ макросреды представляет собой процесс сбора и интерпретации данных, собранных путем ее исследования для последующей оценки влияния факторов макросреды па деятельность предприятия.

На предприятие, прямо или косвенно, оказывают воздействие факторы макросреды: экономические, политические, правовые, демографические, социальные, природные, технологические и культурные. Несмотря на то, что управлять факторами внешней среды предприятие не в состоянии, оно имеет возможность моделировать их воздействие и адаптироваться к ним.

Оценивая влияние факторов макросреды, необходимо учитывать:

• взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других;
• сложность внешней среды - число факторов, на которые отрасль обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора;
• подвижность внешней среды - скорость, с которой происходят изменения. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних торговых предприятий и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;
• неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает отрасль, и уверенностью в точности этой информации.

Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Одним из наиболее распространенных способов оценки внешней маркетинговой среды является PEST-анализ, который проводится с целью изучения ключевых факторов макросреды (политико-правовых, экономических, социально-культурных и технологических) и определения их влияния на результаты текущей и будущей деятельности предприятия (рис. 9.1).

Рис. 9.1.

Политические факторы внешней среды изучаются с целью получения данных о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Экономические факторы анализируются для понимания экономической ситуации, определения уровня инфляции, рыночной конъюнктуры и нр.

Изучение социальных факторов внешней среды проводится для оценки степени влияния на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Анализ технологических факторов позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Выделяют следующие этапы проведения PEST-анализа:

• 1) разработка перечня внешних факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия;
• 2) оценка значимости (вероятности осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). При этом сумма весов должна быть равна единице;
• 3) оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по пятибалльной шкале: 5 - сильное воздействие, серьезная опасность; 1 - отсутствие воздействия, угрозы;
• 4) определение взвешенных оценок путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчет суммарной взвешенной оценки для данного предприятия, которая указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Помимо PEST-анализа существуют и другие методики оценки факторов внешней среды.

Так, например, для оценки влияния макросреды на предприятия отрасли N можно использовать следующую методику:

• определить факторы и их фактическое значение;
• определить экспертным путем характер влияния (+, -);
• оценить экспертным путем степень влияния каждого фактора по пятибалльной шкале и коэффициент важности, с учетом того, что сумма всех коэффициентов равна единице (табл. 9.2)К

Таблица 9.2

Оценка влияния факторов макросреды

Интегральная оценка воздействия факторов макросреды на торговлю (ИО) может быть определена но формуле

где Л, В у С - балльные оценки факторов среды; а, р, у - коэффициенты важности влияния.

Оценить внешнюю среду можно также при помощи профилей , для чего определяются перечень факторов, степень их важности и направленности влияния на отрасль (рис. 9.2).

Рис. 9.2.

Результаты представляются в виде формы, приведенной в табл. 9.3. Затем определяется профиль среды, который корректируется с учетом конкретной ситуации, и рассчитывается интегральная оценка, указывающая на степень важности фактора для организации:

где А - важность для отрасли; В - ; С - направленность влияния.

Таблица 93

Профиль внешней среды

Факторы среды	Важность	Влияние на торговую организацию	Направленность	Интегральная оценка (2 - 3 - 4 )
Экономические факторы
Темпы экономического роста; покупательная способность населения; коэффициент роста доходов населения; уровень текущих доходов; величина налоговой ставки; уровень доступности кредита; средняя величина кредитной ставки; уровень процентной ставки (ставка процента); структура потребления; структура распределения доходов по регионам; эластичность потребления; уровень инфляции; курс обмена валют; уровень мобильности населения; доля населения, имеющая автомобили, и др.
Социально-демографические факторы
Численность населения страны, в том числе по регионам; размещение на территории страны; плотность населения; удельный вес трудоспособного населения; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции;

Факторы среды	Важность	Влияние на торговую организацию	Направленность	Интегральная (2 - 3 - 4 )
1			4
темпы роста миграции населения; возрастная структура населения; уровень смертности населения; уровень рождаемости населения; коэффициент средней продолжительности жизни; количество новых браков и разводов; структура образования населения; уровень безработицы и др.
Политико-правовые факторы
Количество законодательных актов в сфере...; количество нормативных актов, регулирующих...; количество утвержденных региональных программ развития...; количество консультаций по вопросам... и др.
Научно-технические и технологические факторы
Инновационный потенциал предприятий; количество малых и средних инновационных предприятий и др.
Природно-климатические факторы
Уровень загрязнения окружающей среды; доступность сырья, энергоресур- сов и др.

На основании составленного профиля внешней среды можно сделать выводы о том, какие факторы в большей, а какие в меньшей степени влияют па предприятия.

В теоретическом аспекте факторы внешней среды рассматриваются отдельно, однако на практике имеет смысл изучать их комплексное воздействие на предприятие, например, с помощью индексной факторной модели можно определить товарооборот на душу населения и выявить влияние факторов внешней среды на этот показатель.

Товарооборот на душу населения (PQ ;V руб.) в фактических или сопоставимых ценах рассчитывается по формуле

где PQ - общий объем товарооборота, руб.; S - среднегодовая численность населения, чел.

Одним из важнейших объектов изучения является социально-экономическая среда, так как от событий, происходящих в ней, зависят спрос и предложение на рынке. Общее состояние экономики определяет финансовые возможности покупателей.

Анализу подвергаются следующие макроэкономические показатели:

• валовой внутренний продукт/региональный продукт - продукция, произведенная внутри страны/региона только с использованием собственных факторов производства, рассчитывается в натуральных и стоимостных показателях. Также определяются цепной и базовый темпы роста;
• уровень занятости - характеризует обеспеченность предложения на рынке труда;
• доходы населения - поступления благ во владение в течение определенного промежутка времени, складываются из денежной (заработная плата, стипендия, пенсия и т.д.) и натуральной (поступления из личного хозяйства, льготы) части. В анализе учитываются номинальные (в денежных единицах), реальные (скорректированные на индекс потребительских цен) доходы, а также соотношение совокупных доходов и ВВП. Для того чтобы выявить распределение доходов между домохозяйствами, рассчитывают средние показатели доходов по 10% группам населения, затем, как соотношение средних доходов 10% самых богатых и 10% самых бедных, рассчитывается децилъный коэффициент по доходам. Аналогично рассчитывается децильный коэффициент по заработной плате. Среднедушевой доход является показателем, характеризующим покупательную способность населения. Изменения в структуре покупок соответствуют закону Энгеля, который отражает количество средств из личного бюджета, расходуемых на покупку продуктов питания;
• потребительские расходы населения - состоят из приобретения продуктов питания, непродовольственных товаров, а также услуг, без учета сбережений, уплаты налогов и прочих обязательных платежей;
• уровень инфляции , г.е. относительное изменение среднего уровня цен за определенный период времени, которое характеризуется индексом цен или процентным изменением. В случае определения индекса цен на потребительские товары/услуги рассчитываются индексы цен на потребительские услуги, продукты питания, непродовольственные товары, в рамках которых можно определить индексы цен на отдельные товары и услуги их динамику .

В табл. 9.4 отражен алгоритм расчета основных макроэкономических показателей.

Алгоритм расчета макроэкономических показателей

Таблица 9.4

Индексы и показатели	Алгоритм расчета	Примечание
Темпы экономического роста (ВВП)	Модифицированная модель Хар- рода. 1. Технологический темп роста ВВП: *ВВП = ^ОФП +я к "^к- 2. Соотношение акселератора: (к = тг"“^вк = АИ ФО С р Tj3bh ~^вк- V K 3. Результирующий темп роста ВВП:‘ Р _ ^ОФП” а К"^ВК пвп 1-а к? АИФО с[)	? 0 пф - темп роста основных производственных фондов; а к - факторная доля капитала; ? к - темп роста капитала; И в - валовые инвестиции; V K - физический объем капитала; Вк - темп выбытия капитала; API - акселератор инвестиций; ФО ср - средняя фондоотдача
ВВП на душу населения	Это отношение ВВП к численности населения страны (ЧН): ВВПдн = ВВП	Показывает, какое количество валового продукта, произведенного в стране за год и выраженного в стоимостном выражении, приходится на 1 жителя данной страны
Уровень процентной ставки (ставка процента)	Это сумма, указанная в процентном выражении к сумме кредита, которую платит получатель кредита за пользование им в расчете на определенный период (месяц, квартал, год)	ЦБ РФ с 29 марта 2010 г. (№ 2415-У) установил процентную ставку рефинансирования (учетную ставку) - 8,25. С марта 2017 г. учетная ставка - 9,75
Индекс потребительских цен (ИПЦ)	Это индекс цен, рассчитанный для группы товаров и услуг, входящих в потребительскую корзину среднего городского жителя ПКт„ ипц= тц	ПК ТЦ и ПК Б ц - потребительская корзина соответственно в текущих и базовых ценах
Среднедушевые денежные доходы	Отношение общей суммы денежных доходов населения за год (или текущий период) к среднегодовой численности наличного населения
Величина налоговой	С 1 января 2016 г. субъектам РФ предоставлено право устанавливать дифференцированные налоговые ставки на УСН при объекте «доходы».	Это величина налоговых начислений на единицу измерения налоговой базы

Индексы и показатели	Алгоритм расчета	Примечание
доступности	Это информированность заемщиков об условиях получения кредита	Зависит от следующих условий: Легкость получения кредита (учитывается снижение требований к заемщикам, например наиболее доступными являются кредиты с минимальным первоначальным взносом); снижение первоначального взноса; уменьшение ежемесячного платежа и др.
величина кредитной	Средние ставки на рынке сегодня составляют около 20% годовых
покупательной способности населения	Отношение среднедушевого денежного дохода населения в целом (либо отдельной группы) (ДД) к средней цене покупки или услуги (Дсп):
потребления потребления)	Отношение объема товаров и услуг, потребленных населением за год, к среднегодовой численности, как в целом, так и но групповым показателям
Динамика потребления	Определяется с помощью агрегатного индекса объема потребления (^оп) : j _X + IVo YjQqPo + X s ok)	q v s 0 - количество потребленных в отчетном и базисном периодах соответственно товаров и услуг; р 0 , t 0 - цена товара и тариф за определенную услугу в базисном периоде
Эластичность потребления	Способность потребления изменяться в определенных границах под влиянием ряда экономических факторов. Определяется коэффициентом эластичности: К е = AQ/АР

Индексы и показатели	Алгоритм расчета	Примечание
Коэффициент удовлетворения потребности в /-м товаре		(fi ф - фактическое потребление i-ro товара в среднем на душу населения; q in - нормативный уровень потребления i-ro товара в среднем на душу населения
инфляции	Показатель среднего уровня изменения цен товаров и услуг относительно базисного периода	Используется в качестве показателя инфляции и выражается в процентах за год
Курс обмена валют	Стоимость рубля по отношению к стоимости денежных единиц других стран
Уровень мобильности населения (доля населения, имеющего автомо- били, У мн)		б/ мн - доля населения, имеющего автомобили; НС - население страны

Влияние факторов внешней среды на организацию, например, на розничную торговую организацию, также можно определить, используя методику Н. В . Милосердовой , в соответствии с которой оценка проводится по следующим этапам.

• 1. Определяется направление развития торговой организации. В качестве инструментов выбора направления развития используются методы портфельного анализа, включающие оценку привлекательности рынка и угроз (внешние факторы), конкурентного положения и внутренних возможностей организации (внутренние факторы).
• 2. Определяются объекты оценки, в качестве которых могут выступать региональные рынки. Внешние и внутренние факторы для каждого региона характеризуются комплексом показателей.
• 3. Определяются внешние факторы, оказывающее влияние на региональную торговлю. Привлекательность регионального рынка и возможности для развития на данном рынке определяются экономическими, политическими и социальными факторами макросреды.
• 4. Определяются показатели, характеризующие факторы внешней среды: оборот розничной торговли, денежные доходы населения, рост оборота розничной торговли в сопоставимых ценах, рейтинг инвестиционного климата.
• 5. Определяется рейтинговая шкала, которая состоит из двух показателей: инвестиционного потенциала, уровня инвестиционного риска.

• ресурсно-сырьевому (средневзвешенная обеспеченность балансовыми запасами основных видов природных ресурсов);
• производственному (совокупный результат хозяйственной деятельности населения в регионе);
• потребительскому (совокупная покупательная способность населения региона);
• инфраструктурному (экономико-географическое положение региона и его инфраструктура);
• интеллектуальному (образовательный уровень населения);
• институциональному (степень развития ведущих институтов рыночной экономики);
• инновационному (уровень внедрения достижений научно-технического прогресса в регионе).

Аналогичным образом рассчитывается значение интегрального рейтинга каждого региона по уровню инвестиционных рисков, включающему следующие виды риска:

• экономический (тенденции в экономическом развитии региона);
• политический (поляризация политических симпатий населения по результатам последних парламентских выборов);
• социальный (уровень социальной напряженности);
• экологический (уровень загрязнения окружающей среды, включая радиационное);
• криминальный (уровень преступности в регионе с учетом тяжести преступлений).

Кроме того, необходимо учитывать и такие факторы, как уровень и структура конкуренции на рынке.

Уровень конкуренции, или степень насыщения розничного рынка, можно количественно определить с помощью следующих показателей:

• количество жителей на розничное предприятие;
• средний объем продаж:
  • - на розничный магазин,
  • - категорию розничного магазина,
  • - душу населения или на домохозяйство,
  • - квадратный метр торговых площадей;
• средний объем продаж на работника розничного магазина;
• среднее количество торговых площадей на душу населения.

В качестве показателя, характеризующего уровень конкуренции, используется показатель обеспеченности населения торговыми площадями. Чем выше обеспеченность населения торговыми площадями, тем выше уровень концентрации розничных торговых организаций и, соответственно, конкуренции.

6. Проводится оценка показателей. Перечисленные показатели внешней среды имеют различные единицы измерения, поэтому, чтобы получить формальную, количественную оценку, каждый показатель нужно оценить по пятибалльной шкале. При этом факторы, характеризующие привлекательность рынка, оцениваются со знаком «плюс», факторы, представляющие угрозы, - со знаком «минус».

Факторы, определяющие привлекательность региональных рынков, имеют положительное значение, соответственно, чем выше оценка, тем больше возможностей существует на данном рынке. Факторы, определяющие угрозы или ограничения, действуют в противоположном направлении, т.е. чем выше влияние фактора, тем менее привлекательным является рынок. Соответственно, данные факторы могут свести привлекательность к нулю, если они сильнее положительных факторов.

Для того чтобы оценить факторы макросреды, нужно сравнить абсолютные значения показателей, ее определяющих, по всем объектам сравнения (рынкам, регионам и т.д.), определить максимальное и минимальное значения показателей.

Максимальное количество баллов устанавливается максимальному значению показателя. Остальные оценки рассчитываются по формуле

где а п - оценка показателя региона п N n - значение показателя региона п; Лтах - максимальное значение показателя по всем регионам; iV min - минимальное значение показателя по всем регионам.

В табл. 9.5 представлена схема расчета оценки рыночных возможностей.

Таблица 9.5

Оценка внешних факторов, определяющих привлекательность

розничных рынков и возможные ограничения или существующие угрозы

Факторы оценки
Внешние факторы: рыночные возможности
Оборот розничной торговли, тыс. руб.	а	а	а	а
Оборот розничной торговли, % к предыдущему году в сопоставимых ценах	а 2	а 2	а 2	а 2
Совокупный денежные доход населения, тыс. руб.	а 3	а з	а 3
	а 4	а 4	а 4
Среднее значение	а	а	а	а
Внешние факторы: ограничения стратегии
Обеспеченность населения торговыми площадями Милосердова II. В. Маркетинговая стратегия розничной торговой организации: выбори обоснование: дис... канд. экой. наук. М., 2010.