Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить положение компании ресторан «Феникс» (ООО «Брайт») среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Были выявлены и оценены все характеристики отрасли (см. табл. 3.7).
Таблица 3.7
Выявление характеристик отрасли для построения карты стратегических групп
| Характеристика / заведение | Ресторан «Баринъ» А | Ресторан «Васаби» В | Кафе «Сити» С | Кафе «Силуэты» D | Ресторан «Феникс» Е |
| 1. Цена товара | Высокая 4,0 | Средняя 3,0 | Высокая 4,0 | Средняя 3,0 | Средняя 3,5 |
| 2. Расположение (наличие парковки) | Есть 5,0 | Есть 5,0 | Далеко 1,0 | Рядом, но небольшая 2,0 | Есть 4,0 |
| 3. Ассортимент | Широкий 5,0 | Широкий 5,0 | Широкий 5,0 | Среднии 3,0 | Среднии 3,0 |
| 4 Степень квалификации персонала | Высокая 5,0 | Низкая 2,0 | Средняя 3,5 | Низкая 2,0 | Средняя 3,0 |
| 5 Уровень сервиса | Высокий 5,0 | Низкий 1,5 | Высокий 5,0 | Низкий 2,0 | Средний 3,0 |
| 6 Имидж | Высокий 5,0 | Низкий 2,0 | Высокий 4,5 | Средний 2,5 | Средний 3,5 |
Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале. Далее составлены карты стратегических групп по 2 переменным, которые наилучшим образом показывают различия и схожесть конкурентов.
Рис. 3.2 Карта стратегических групп (цена, расположение)
Исходя из построения карты стратегических групп по двум параметрам(см. рис.3.2): цена товара, расположение, видно, что «Сити»(С) и «Силуэты»(D) находятся обособленно. Основными же конкурентами в данной области являются «Баринъ»(А) и «Васаби»(В).
Рис. 3.3 Карта стратегических групп (сервис, ассортимент)
Из карты стратегических групп по параметрам (см. рис.3.3): уровень сервиса - ассортимент, видно, что "Баринъ"(А) и "Сити" (С) занимают одно стратегическое пространство. Обособленно от всех находится «Васаби» (В), основным же конкурентом по данным показателям является «Силуэты», хоть и уступают «Феникс»(Е) по уровню сервиса.
Стратегическая группа состоит из конкурирующих между собой фирм, которые характеризуются сходными подходами к ведению конкурентной борьбы и занимают примерно равные позиции на данном рынке товаров и услуг.
Для анализа конкуренции на рынке и определения конкурентной позиции участников отрасли применяют метод картирования стратегической группы . Он удобен для анализа отраслей, состоящих из большого числа компаний, и когда нет смысла изучать каждого участника в отдельности.
Компании, составляющие одну стратегическую группу, имеют сходные черты, а именно: * сопоставимый ассортимент; * использование одних и тех же каналов распределения, один и тот же набор услуг и технической помощи; * имеют одинаковый ценовой и качественный диапазон.
Для построения карт стратегических групп необходимо пройти этапы :
1) определение признаков различия конкурентных позиций фирм : * уровень цены-качества (высокий, средний, низкий); * географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); * ассортиментный набор продукции (узкий, широкий); * набор предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный набор);
2) нанесение фирм отрасли на график, где в качестве переменных используется пара выделенных признаков;
3) объединение фирм в одну стратегическую группу, при этом диаметр круга пропорционален доле данной группы фирм в объеме доходов от продаж в целом по отрасли.
Анализ стратегических групп дает более глубокое понимание процессов конкуренции. Чем теснее располагаются стратегические группы на карте, тем теснее конкурентная борьба. Часто фирмы, расположенные в разных секторах, могут вовсе не конкурировать друг с другом. В отрасли может быть одна стратегическая группа или столько же, сколько производителей.
2. Проведение оценки стратегической привлекательности отрасли.
3. Ключевые факторы успеха в отрасли. Оценка конкурентной позиции фирм с использованием кфу.
КФУ – действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, которые каждая фирма должна обеспечивать, чтобы добиться финансового успеха. Это определенные стандарты деятельности, к которым должна стремиться компания, находясь в определенной отрасли. Соблюдение этих стандартов обеспечивает успех в производстве и на рынке и влияет на рентабельность компании. КФУ – области бизнеса, которые должны работать на «отлично».
Виды КФУ:
* зависящие от технологии (качество производимых научных исследований, возможность инноваций, возможность разработки новых товаров, степень овладения технологией);
* относящиеся к производству (низкая себестоимость, высокое качество продукции, высокая степень использования мощностей, выгодное расположение, доступ к квалифицированной рабочей силе, возможность изготавливать большое количество продукции);
* относящиеся к реализации (широкая сеть дилеров, широкое присутствие в точках розницы, наличие собственных торговых точек, низкие расходы по реализации, скорая доставка);
* относящиеся к маркетингу (разнообразие моделей и видов продукции, привлекательный дизайн и упаковка, искусство продаж);
* относящиеся к профессиональным навыкам (способность быстро внедрять новые товары, компетенция в области дизайна, ноу-хау, в контроле качества);
* относящиеся к организационным возможностям (уровни информационных систем – авиаперевозки, кредитные карты, гостиницы; способность реагировать на рынок – процесс принятия решений, ноу-хау в области менеджмента);
* прочие факторы (благоприятный имидж, наличие патентов, общие низкие затраты, доброжелательные служащие).
Одно из направлений использования КФУ – выявление конкурентной позиции фирм-конкурентов в отрасли. Технология такой управленческой оценки может включать определения самих КФУ, придания им значимости (веса), оценку позиций фирм-конкурентов по каждому КФУ в баллах, расчет взвешенных оценок, показывающих относительную силу фирмы в конкуренции.
SWOT-анализ: матрица, этапы построения, применение, выводы.
SWOT -анализ – один из самых известных методов стратегического анализа. Методявляется широко признанным аналитическим подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды и установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи фирме, а также угрозами и возможностями, возникающими во внешней среде.
Объект анализа – внутренне состояние организации и внешние условия развития.
Алгоритм действий SWOT : 1. Определение главных характеристик внешней среды; 2. Идентификация текущих стратегий, основных сильных и слабых сторон фирмы; 3. Оценка основных групп влияния; 4. Сведение всех данных в таблицы; 5. Итоговая оценка.
Сила – то, в чем компания преуспела или то, что дадут ей дополнительные возможности (навыки, опыт, ресурсы, достижения компании).
Слабость – отсутствие чего-то важного для компании, то, что ей не удается, то, что может поставить ее в неблагоприятные условия.
Возможности – те потребности клиентов, на удовлетворение которых компания может работать с прибылью.
Угрозы – вызов, который бросают неблагоприятные факторы во внешней среде, которые могут привести у снижению объема продаж или прибыли.
5. Бенчмаркинг как метод стратегического анализа. Виды бенчмаркинга. Этапы проведения.
Бенчмаркинг – механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм.Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия (логистике, маркетинге, управлении персоналом).
В ходе бенчмаркинга ставятся вопросы: * какая фирма находится на вершине конкуренции? почему собственное предприятие не является лучшим? что необходимо изменить, чтобы стать лучшими? как внедрить стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?
Поколения бенчмаркинга: * бенчмаркинг продукта; * конкурентный; * бенчмаркинг процессов (изучение опыта компании, не являющейся конкурентом); * стратегический бенчмаркинг (обмен информацией между компаниями, работающими совместно в рамках стратегических альянсов).
6. Современные теории конкуренции и конкурентных преимуществ. Ключевые компетенции предприятия как основа стратегии.
7. Типы конкурентных преимуществ и стратегий конкуренции. Стратегическая модель Портера.
Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития. 52
Для того чтобы составить карту стратегических групп необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу. 53
Источник: Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management . New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 65
Пример карты стратегических групп приведен в приложении 4 .
ЛИСТ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ
Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов – заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами. 54
| Опасность появления новых фирм | Выс. | Низ. | Рыночная власть производителей | Выс. | Низ. |
| Экономия на маштабе | хх | Концентрация относительно отрасли клиентов | хх | ||
| Дифференцирование продуктов | хх | Доступность продуктов заменителей | хх | ||
| Потребность в капитале | хх | Важность клиента для производителя | хх | ||
| Стоимость переоринтации | хх | Диференциация продуктов производителя | хх | ||
| Контроль каналов распределения | хх | Стоимость переоринтации клиента | хх | ||
| Собственные знания | хх | Опаснность прямого объединения производителями | хх | ||
| Доступ к материалам | хх | ||||
| Доступ к государственным субсидиям | хх | Интенсивность конкуренции | Выс. | Низ. | |
| Количество конкурентов | хх | ||||
| Рыночная власть клиентов | Выс. | Низ. | Темп роста отрасли | хх | |
| Ориентация клиента на соответствующего производителя | хх | Неизменные затраты | хх | ||
| Объем производства | хх | Затраты на складирование | хх | ||
| Диференциация поставляемых продуктов | хх | Диференциация продукта | хх | ||
| Опаснность обратного объединения клиентами | хх | Стоимость переоринтации | хх | ||
| Знание клиентов о структуре затрат производителей | хх | Барьер для выхода | хх | ||
| Величина дохода клиентов | хх | Стратегическое участие | хх | ||
| Экономия затрат на поставляемых продуктах | хх | ||||
| Важность вклада производителей в качество конечного продукта покупателя | хх | Опасность продуктов заменителей | Выс. | Низ. | |
| Доля общих затра клиента на продукцию производителя | хх | Вероятность появления заменителя | хх | ||
| Темпы увеличения эффективности цен по отношению к заменителям | хх |
Карта стратегических групп. Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм - разработка карты стратегических групп. Этот аналитический прием связывает анализ в целом со стратегией торговой политики в регионе и оценкой положения фирмы на рынке. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в регионе действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них.
Карта стратегических групп включает соперничающие фирмы с одинаковым уровнем активности и схожими позициями на рынке. Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут реализовывать однотипные изделия, предоставлять покупателям аналогичные торговые услуги и виды технического обслуживания, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использовать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми в использовании одинаковой технологии и/или осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом диапазоне. Стратегических групп при этом будет столько, сколько конкурентов, каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке. Каждой из стратегических групп присущ свой уровень управленческого риска.
Алгоритм составления карты стратегических групп. Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе включает:
установление всего спектра характеристик, которые отличают данную фирму. Это уровень цены/качества (высокий, средний, низкий), географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ассортиментный набор товаров и услуг (широкий, узкий), использование каналов распределения (один, несколько, все);
нанесение данных на карту с двумя переменными (по осям), используя пары различных характеристик;
объединение фирм, попавших примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.
Анализ стратегических групп помогает оценить управленческий риск в конкурентной борьбе, чтобы затем приступить к разработке стратегии конкурентного поведения. Стремясь переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию, руководитель должен понимать, что результативность и риск такого перемещения зависят от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную им группу.
Роль анализа карт стратегических групп. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к усилению конкуренции и повышению уровня управленческого риска. Анализ стратегических групп позволяет уточнить потенциальные прибыль или убытки, которые может иметь фирма, занимая свою рыночную нишу.
Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.
И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, следует помнить, что не менее близкие конкуренты находятся и в соседних группах.
Продолжая рассмотрение принципа управленческого риска в конкурентном поведении, укажем, что следующий шаг для руководителя фирмы - этооценка риска от возможных шагов конкурентов.
Оценка риска. Если компания не обращает внимания на действия своих соперников, она вступает в конкурентную борьбу вслепую. Фирма не может переиграть своих конкурентов, если не будет отслеживать их действия и не сможет предугадать их последующие шаги. Стратегия конкурентов и их вероятные действия в будущем оказывают непосредственное влияние на стратегические решения компании: необходимо либо занять оборонительную позицию в ответ на шаги конкурентов, либо использовать агрессию, если действия соперников дают такую возможность.
Правильное применение механизма реализации принципа управленческого риска позволяет фирме при управлении маркетингом осуществлять гибкое маневрирование в рыночной среде.
В современных условиях развития рынка центральным моментом, регулирующим управление маркетингом, является определение потребительной стоимости товара и соответственно решение вопросов, связанных с позиционированием данного товара посредством сопоставления имеющихся данных об основных конкурентах и проводимых ими мероприятиях в данной области с поставленными перед компанией целями и задачами. Такое сопоставление ведется постоянно, что позволяет компании координировать свои действия как в области политики формирования цен, так и в конкурентной борьбе. При этом компания непременно отслеживает уровень риска, сопутствующего этим действиям. Выявление и фиксация рисковости осуществляемых действий обусловливаются принципом предпринимательского риска.
49. Сущность стратегии внешнеэкономической деятельности организации.
Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы. Это направление экономической стратегии должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке в роли как экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта организация учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, выбирает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др.
50. Сущность стратегии предотвращения банкротства фирмы.
Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние предприятия в текущий период ее деятельности и оценку вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных стратегических долговременных решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования предприятия – с момента выбора миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.
Анализ конкурентов это очень важный этап внешнего анализа. Основными задачами стратегического анализа конкурентов является: 1. выявление существенных и потенциальных конкурентов; 2. выявление сильных и слабых сторон конкурентов; 3. прогноз будущих стратегических решений конкурентов; 4. предсказание реакций конкурентов на стратегию и действия данной организации; 5. определение влияния конкурентов на преимущество данной организации.
Выявить конкурентов можно с помощью двух основных способов:
I. определение конкурентов как стратегических групп. Карта стратегических групп применяется для уточнения анализа первой силы конкуренции из 5 сил, позволяет выявить наиболее очевидных конкурентов и ответить на вопрос: «Какие организации имеют наиболее сильные или слабые конкурентные позиции?».Стратегическая группа конкурентов – совокупность соперничающих организаций с одинаковой ….. конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке.
Фирмы, попадающие в одну стратегическую группу могут иметь сходство друг с другом по следующим основным признакам: 1. похожесть выпускаемой продукции; 2. одинаковое место положение; 3. деятельность в одном ценовом диапазоне; 4. использование одних и тех же каналов сбыта; 5. использование одинаковых технологий; 6. предоставление похожих сервисных услуг и тому подобное.
Минимальное количество стратегических групп в отрасли одна, если все фирмы отрасли похожи друг на друга, а максимальное количество групп совпадает с количеством фирм в отрасли, если все они похожи друг на друга.
Алгоритм построения карты стратегических групп: 1. установить наиболее важные параметры, которые отличают фирмы отрасли между собой. Минимальное количество параметров необходимых два. 2. нанести существующие в отрасли фирмы на карту с 2 переменными отложенные по осям. 3. объединить фирмы, попавшие примерно в одну часть карты в одну стратегическую группу. 4. нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доли этой группы в общем объеме продаж отрасли.
Требования к параметрам, выбираемым для построения карты: 1. параметры, откладываемые по осям карты не должны нормировать между собой, то есть не должны отражать одно и тоже; 2. параметры должны иметь не количественную, а качественную шкалу измерения; 3. если имеется более двух важных параметров, то можно построить несколько карт стратегических групп. Пример карты стратегических групп для розничной торговли продуктами питания в крупном городе.
Рисунок. Карта стратегических групп конкурентов.
Выводы по карте стратегических групп: 1. наиболее очевидные друг для друга конкуренты находятся в одной стратегической группе. 2. чем больше друг к другу расположены группы, тем сильнее конкуренция между фирмами в них входящая.
II. определение конкурентов с позиции покупателей. Иногда имеет смысл выявить конкурентов с позиции покупателей, так как у них имеются потребности, для удовлетворения которых она рассматривают альтернативные варианты. Для выявления конкурентов с точки зрения покупателей используют: 1. опрос покупателей о том, на какой марке конкретного товара они бы остановили свой выбор, если бы не было привычной марки; 2. выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями на использование или способами их применения. Для составления списка таких ситуаций необходимо опросить 20-30 человек. Для каждой ситуации использования они должны будут назвать все подходящие товары. Для каждого товара необходимо назвать все подходящие ситуации использования. Затем 2 группа покупателей оценивает, на сколько уместен каждый товар в конкретной ситуации.