Основная цель расчета заключается в определении эффективности работы аппарата управления (структурного подразделения, отдельного работника) в течение года с помощью показателей равномерности загрузки персонала управления. Эти показатели устанавливают закономерность распределения и использования трудовых ресурсов в течение года. К ним относятся:

Требуемое количество трудовых ресурсов, чел. Характери­зует количество работников, необходимое в конкретный пери­од времени (месяц, неделя, сутки) для своевременного и качест­венного решения задач управления;

Продолжительность рабочего дня, ч. Определяет расчет­ную продолжительность рабочего дня, необходимую для эф­фективного решения задач управления;

Интенсивность загрузки РСС, %. Характеризует степень концентрации управленческого труда в конкретный период времени для своевременного выполнения задач управления;

Потери рабочего времени, чел.-ч. Определяют размеры непроизводительных затрат времени (простои работников) в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов мень­ше фактической численности РСС. В результате фактическая продолжительность рабочего дня меньше нормативной;

Перегрузки персонала, чел.-ч. Устанавливают размеры неэффективного использования трудовых ресурсов в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов больше факти­ческой численности РСС. В эти периоды своевременное и ка­чественное решение задач не может быть обеспечено имею­щимся количеством работников. Поэтому продолжительность рабочего дня превышает нормативное значение;

Уровень неравномерности загрузки, доли. Определяет удельный вес потерь рабочего времени и перегрузок ИТР в об­щей трудоемкости управления;

Коэффициент равномерности загрузки, доли. Характери­зует степень приближения к идеальной загрузке, равной еди­нице, когда суммарные потери рабочего времени и перегрузки РСС приближаются к нулю.

Наиболее эффективной является такая организация работы аппарата управления, при которой значения показателей Тпот, Тпер, R являются минимальными, а Кр - максимальным.

В основу методики расчета равномерности загрузки аппарата управления заложены следующие принципы:

1. Единая информационная база. Исходные данные для расче­та содержатся в картах функциональных обязанностей (ФО) долж­ностных инструкций персонала. Используются единые классифи­каторы процессов управления и нормативы управленческого тру­да.

2. Унификация методов расчета. Состав показателей, алгоритм расчета и выходные формы, одинаковые для аппарата управления в целом, структурных подразделений и всех работников (руково­дителей, специалистов, служащих).

3. Автоматизация документооборота. Реализуется в накопле­нии всей информации на машинных носителях ЭВМ. Выходная информация о расчете загрузки является входной для анализа и оптимального распределения трудовых ресурсов в аппарате управ­ления.

4. Расчет загрузки по поздним срокам окончания задач. Ис­следованием установлено, что большинство задач в аппарате ре­шается «в последний день» по срокам их позднего окончания, вви­ду чего многие из них попадают на критический путь. Это позво­ляет выявить худший вариант загрузки и улучшить его за счет резервов времени.

5. Эквивалентность потерь и перегрузок. Учитывая, что потери рабочего времени и перегрузки РСС свидетельствуют о неэффективном использовании труда, по способу «сообщающихся сосудов» предусмотрено покрытие потерь за счет перегрузок.

Алгоритм распределения затрат труда

1. По календарному сроку окончания функциональных обя­занностей и календарю года определяется дата позднего оконча­ния обязанности с учетом резерва в 1 день. Резервирование 1 рабочего дня производится с целью повыше­ния своевременности и надежности принимаемых решений, ис­ключения возможных «срывов» в управлении.

2. Рассчитывается дата позднего начала функциональных обязанностей. Определяется путем отсчета влево по временной оси целого числа дней, равного продолжительнос­ти выполнения функциональной обязанности. Исключение со­ставляют ФО со значениями периодичности, равными 260 дням. В этом случае сдвиг влево не делается.

3. Выбирается численное значение тру­доемкости выполнения функциональной обязанности на еди­ницу. Данная трудоемкость распределяется в соответствии с продолжительностью ее выполнения.

4. После распределения трудозатрат по всем функциональным обязанностям определяется суммарная трудоемкость управления по календарным периодам времени.

5. Рассчитывается общая годовая трудоемкость управления пу­тем суммирования затрат труда по всем календарным периодам времени.

6. Проверяется точность вычислений. При соблюдении условия достоверности производится переход к расчету показате­лей равномерности загрузки.

Алгоритм расчета показателей равномерности загрузки

1. Требуемое количество трудовых ресурсов в календарный пе­риод

2. Продолжительность рабочего дня

3. Интенсивность загрузки РСС в календарный период вре­мени

4. Потери рабочего времени в календарный период

5. Перегрузки РСС в календарный период времени

6. Расчет интегрального показателя уровня равномерности за­грузки

7. Коэффициент равномерности загрузки аппарата управ­ления, структурного подразделения и отдельных работников

Для автоматизированного решения расчета загрузки персонала управления было разработано программное обеспечение для ЭВМ. Программы позволяют формировать нормативно-справочную ин­формацию для построения аппарата управления, разрабатывать положения о структурных подразделениях и должностные ин­струкции РСС на основе рационального распределения процедур между человеком и ЭВМ, рассчитывать загрузку персонала и эф­фективность работы структурных подразделений.

Электронная записная книжка. Развитие электронной техники не оставило без внимания управленческий персонал и привело к созданию универсального электронного «организатора». Электронные записные книжки (ЭЗК) были сконструированы в Японии. Они появились в 1980-х гг. и сразу получили признание у широкого круга людей (бизнесменов, менеджеров, коммивояжеров, инженеров, студентов, туристов) в основном благодаря многоцелевому использованию ЭЗК и малому габариту. В настоящее время на российском рынке предлагаются к продаже разные модели ЭЗК различных фирм-производителей. Предлагаемые модели отличаются по характеристикам довольно значительно, поэтому сказать однозначно, ЭЗК какой фирмы предпочтительнее, нельзя. Все зависит от практической значимости возможностей каждой модели.

Компьютерные системы организации труда . Получили распространение в начале 1980-х гг. с бурным развитием персональных компьютеров, когда они стали неотъемлемой частью офиса и дома. Идея приспособить персональный компьютер в качестве инструмента личной эффективности менеджера, программиста и специалиста любого профиля получила «второе дыхание», когда в программное обеспечение были заложены главные идеи ТМ: целевое планирование, ключевые задачи, гибкий календарь, проблемно-ориентированные бланки. Из наиболее известных следует отметить программное обеспечение ТМ «Ключ к результатам» на базе компьютеров IBM и Macintosh и «Lotus » на базе IBM.

Очень непростое дело - дать совет, на каком инструменте личной работы остановить свой выбор. Это зависит от целого ряда факторов: типа предприятия, категории сотрудника, планируемых годовых расходов, уровня владения компьютером и характера работы сотрудника. Тип предприятия или организации и его экономическое положение всегда являются решающим фактором. Предприятие может для своих сотрудников приобрести календари или «организаторы» в качестве элемента фирменного стиля. В этом случае календари, ежедневники, еженедельники и калькуляторы выдаются всем руководителям и ведущим специалистам, т. е. имеет место тиражирование инструментов в тысячах копий. Предприятие малого бизнеса с численностью работников 50- 100 чел., которое не может позволить такие расходы на создание фирменного стиля, может закупить инструменты в обычных магазинах. Категория сотрудника имеет также большое значение в выборе инструмента. Первый руководитель (директор, президент) может пользоваться любым инструментом, но в современных рыночных условиях он обязан иметь престижный ТМ в кожаном футляре или ЭЗК. Желательно, чтобы руководители подразделений имели виниловые ТМ или «организаторы», а техника личной работы была бы унифицированной. Это всегда дает экономический эффект. Многое зависит от планируемых годовых расходов на 1 сотрудника. Если вы можете израсходовать более 1000 долл. в год, то вы можете использовать всю гамму инструментов. Важно иметь долгосрочную программу работы с современными инструментами и не делать резких поворотов. В качестве базового набора для руководителей и ведущих специалистов мы рекомендуем ТМ, ЭЗК и компьютерную систему. При планировании расходов от 200 до 1000 долл. следует остановиться на ТМ, ЭЗК и КПК для разных категорий сотрудников. Если вы не планируете значительных вложений в технику личной работы (до 200 долл. в год), то Вы можете выбирать между календарем, «организатором» или простой ЭЗК. Уровень владения компьютерной техникой определяет ручной или компьютерный вариант инструмента. Важное значение в выборе инструмента имеет характер работы сотрудника, определяемый временем нахождения на рабочем месте. Если вы постоянно находитесь в офисе и за письменным столом, то ваш выбор максимальный. При частичном нахождении на рабочем месте, когда остальное время вы тратите на обход цехов или участков, за рулем автомобиля, часто бываете на совещаниях - тогда ТМ, КМК или компьютерная система на базе «Note book» для вас подходит. Сотрудники, имеющие разъездной характер труда (коммивояжеры, агенты, водители, курьеры и т. п.), могут эффективно использовать «организатор», ТМ, ЭЗК или КПК.

7.4. Делегирование полномочий

Делегирование можно считать одной из самых важных проблем в управлении и вместе с тем одной из самых сложных и актуальных. Это способ распределения среди работников организации задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей организации. В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Именно умение добиваться выполнения работы другими составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера. Если какому-либо работнику руководитель делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

Полномочия - это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации. Делегирование предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней управления к низшим. На практике процесс делегирования двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможность и согласие подчиненного, поскольку, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирование не происходит. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике, к сожалению часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли делегировать. Одновременно с рабочей задачей должны также делегироваться необходимая компетенция и функциональная ответственность.

Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав . Ответственность - это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Власть - реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то, что человек действительно может делать.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий : линейные и аппаратные . Линейные полномочия - основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе . Линейные полномочии лежат в основе формирования организационной структуры . Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководства. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат , главное назначение которого - помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.

Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.

Делегирование целесообразно в в следующих ситуациях: 1. Подчиненный может эту работу выполнить лучше руководителя. 2. Большая загруженность не позволяет самому заняться данной проблемой. 3. Делегирование в качестве метода подготовки перспективных сотрудников в кадровый резерв. 4. Необходимо освободить время для более важных проблем. 5. Изучение коллектива путем выявления деловых качеств, поручая решение тех или иных задач. 6. Необходимость покинуть рабочее место на продолжительное время. В любой из перечисленных ситуаций делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.

Перечислим основные правила, которые помогут эффективному исполнению поручений руководиЛюбое поручение должно быть объективно необходимым. 2. Не следует давать поручения, если нет уверенности, что оно реально и его можно выполнить. 3. Перед тем как дать серьезное поручение, обязательно поговорите, посоветуйтесь с подчиненным. 4. Обеспечьте подчиненным условия, необходимые для выполнения работы. 5. Давая поручение, учитывайте индивидуальные особенности подчиненного. 6. Поручение должно воспитывать и развивать у подчиненных самостоятельность и инициативу. 7. Поручение лучше давать в форме просьбы, а не приказа. 8. Поручение давайте спокойным, доброжелательным, твердым и уверенным тоном. 9. При любых обстоятельствах помните о необходимости вежливости , культуре своего поведения и чувстве собственного достоинства подчиненного. 10. Больше учите, чем приказывайте. Найдите время для обучения подчиненного. 11. Заинтересуй» подчиненного общественной значимостью задания, непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него. 12. Вызывайте состязательность, желание отличиться, проявить свои способности, подчеркните особую роль исполнителя, важность его усилий. 13. Не давайте исполнителю одновременно несколько поручений. 14. Убедитесь, что подчиненный отчетливо представляет себе суть поручений и свои задачи. 15. Укажите точный срок завершения работы и форму ее представления. 16. Требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы. 17. Не допускайте, чтобы подчиненный перекладывал свое задание на вас. 18. Не допускайте несанкционированных заданий. В любой из перечисленных ситуаций делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.

Наиболее типичные ошибки руководителей при делегировании: плохое объяснение поручения; неумение проверить выполнение работы; боязнь уронить свой авторитет ; недоверие к исполнению поручения; ворчливость; умаление роли подчиненного.

Контрольные вопросы:

2. Перечислите основные требования к организации умственного труда.

3. Охарактеризуйте рабочее место работника умственного труда: определение, требования к организации.

4. Назовите основные условия повышения эффективности умственного труда.

5. Обоснуйте возможные способы информационного поиска, доступные работникам умственного труда в современных условиях.

6. Что такое персональный менеджмент из каких процедур он состоит?

8. Приведите модель из семи блоков системы персонального менеджмента.

9. Перечислите инструменты личной работы руководителя (специалиста)?

5. Какой удельный вес фонда оплаты труда в выручке может быть предельным?

6. Какие показатели социальной эффективности производства вам известны?

7. Каким должен быть уровень средней заработной платы и темпы ее роста?

9. Каковы значения уровня трудовой дисциплины и текучести персонала?

Предметы труда - это все то, на что направлен труд и что претерпевает изменения для приобретения полезных свойств и удовлетворения тем самым человеческих потребностей.

Производительность труда - 1) количество продукции в натуральном или денежном выражении, произведенное одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год); 2) отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников с единицей измерения руб./чел.

Производственная операция - часть производственного процесса, осуществляемая одним рабочим (или группой) на одном рабочем месте, охватывающая все действия по выполнению единицы заданной работы над одним предметом труда.

Рабочее место - первичное звено производственного процесса и структуры предприятия, элементарная часть производственной площади (территории, пространства), на которой расположены все элементы процесса производства и на которой субъект труда (работник или группа работников) в соответствии с определенным целевым назначением, технологией и в определенных условиях осуществляет организованную трудовую деятельность.

Рабочая зона - участок трехмерного пространства, ограниченный пределами досягаемости рук в горизонтальной и вертикальной плоскостях с учетом поворота работника на 180° и перемещением его вправо и влево на один-два шага.

Рабочая сила - способность человека к труду, т. е. совокупность физических и духовных сил, применяемых им в процессе производства. Рабочая сила является в рыночной экономике товаром и имеет потребительскую и денежную стоимость (цену).

Рабочее время - установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнять порученную ему работу.

Разделение труда - качественная дифференциация трудовой деятельности в процессе развития общества, приводящая к обособлению и осуществлению различных ее видов.

Регламент - совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного органа предприятия, учреждения и организации.

Режим труда и отдыха - установленный для каждого вида работ порядок чередования и продолжительность периодов работы и отдыха.

Рынок рабочей силы - социально-экономические отношения

занятых и незанятых работников, т. е. все экономически активное

население страны.

Рынок трудовых ресурсов - совокупность социально-экономических отношений по поводу найма, обучения и использования трудовых ресурсов (занятых, незанятых и учащихся).

Социальная эффективность - требование гармоничного развития личности каждого работника, повышение его квалификации и расширение производственного профиля, формирование позитивного социального климата в трудовых коллективах, усиление социально-политической активности и повышение качества жизни.

Средства защиты работников - технические средства, используемые для предотвращения или уменьшения воздействия на работников вредных и (или) опасных производственных факторов, а также для защиты от загрязнения.

Стоимость рабочей силы - цена материальных и духовных благ, необходимых для воспроизводства рабочей силы, т. е. для полного удовлетворения потребностей работника и членов его семьи.

Технология производства - способы воздействия на предметы труда, требования к производственным работникам, порядок и режимы использования средств труда при изготовлении продукции или оказании услуг.

Труд - умственный и физический процесс, осуществляемый при помощи таких усилий (способностей) человека, которые направлены на производство товаров и услуг. Различают следующие разновидности труда: интеллектуальный и производственный, простой и сложный, полезный и абстрактный, прибавочный и прошлый.

Трудовая деятельность - жестко фиксированный во времени и пространстве целесообразный ряд операций и функций, совершаемых работниками, объединенными в производственной организации.

Трудовое движение - однократное перемещение рабочего органа человека (руки, ноги, корпуса и т. д.).

Трудовое действие - логически завершенная совокупность трудовых движений, выполняемых без перерыва рабочими органами человека при неизменных предметах и средствах труда.

Трудовой потенциал работника - совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности.

Трудовой процесс - совокупность действий исполнителя или группы исполнителей по преобразованию предметов труда в его продукт, выполняемых на рабочих местах.

Трудовые ресурсы - население обоих полов в трудоспособном возрасте (для мужчин - от 16 до 59 лет, для женщин - от 16 до 54 лет включительно), за исключением неработающих инвалидов войны и труда I и II групп и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте (подростки и население старше трудоспособного возраста), занятые в экономике.

Трудоемкость - затраты рабочего времени на производство единицы продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре выпускаемой продукции и услуг.

Управление производительностью труда - важнейшая функция координации общественного труда, измеряемая показателями производительности, выработки, трудоемкости, темпов роста, использования рабочего времени и численности персонала.

Условия труда - совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника.

Фотография производственного процесса - одновременное изучение рабочего времени исполнителей, времени использования оборудования и режимов его работы.

Фотография рабочего времени (дня) - вид изучения рабочего времени наблюдением и измерением всех без исключения затрат на протяжении рабочего дня или отдельной его части.

Хронометраж - метод изучения затрат рабочего времени путем наблюдения и измерения отдельных повторяющихся элементов операции.

Целевое планирование - постановка жизненных целей, разработка критериев их достижения и составление планов работы организации в целом и отдельных сотрудников.

Цель - определение будущего состояния системы, которое необходимо достигнуть за определенный период: идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.

Человеческие ресурсы - главный вид стратегических ресурсов и производительной силы любой общественно-экономической формации.

Человеческий капитал - совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества.

Экономическая эффективность - показатель отношения экономии (прибыли) к затратам на ее создании

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аширов персоналом: учеб. пособие / . - М.: ТК Велби, Проспект, 20с.

2. Базаров персоналом: учеб. пособие / . - 6-е изд. - М. : Академия, 20с.

3. Самоменеджмент. Эффективно и рационально / А. Бишоф. - М.: Омега-Л, 20с.

4. Бухалков персоналом: учебник / . - М.: ИНФРА-М, 20с.

5. Бычин и нормирование труда: учебник / [и др.]; под ред. . - М.: Экзамен, 2003. – 350 с.

6. Волгин труда: учебник / , . - М.: Экзамен, 20с.

7. Гаврилова труда персонала: учеб. пособие / . - М.: МЭСИ, 20с.

8. Гастев установки: учеб. пособие / М.: Экономика, 19с.

9. Генкин, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебник для вузов / . - М.: Норма, 20с.

10. Генкин и социология труда: учеб. пособие / . - М.: Норма, 20с.

11. Горбачев -менеджмент. Время руководителя 24+2. / . - М.: ДМК-пресс, 20с.

12. Управление персоналом: учебник / Г. Десслер. - М.: БИНОМ, 20с.

13. Дятлов персоналом: учебник / [и др.] - М.: Академия, 2000. – 320 с.

14. Егоршин труда персонала: учебник / , . - М.: Инфра-М, 20с.

15. Егоршин персоналом: учебник / . - Н. Новгород: НИМБ, 20с.

16. Калинин -менеджмент: практикум по управлению временем / . - М.: Речь, 20с.

17. Каменецкий / , . - М.: Экономика, 20с.

18. Кибанов управления персоналом: учебник / . - М.: ИНФРА, 2006. – 304 с.

19. Кибанов персоналом организации: стратегии, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / [и др.] - М.: ИНФРА-М, 20с.

20. Кибанов персоналом. Регламентация труда / , -Заде, . – М.: Экзамен, 20с.

21. Кротова персоналом: учебник / , . - М.: Финансы и статистика, 20с.

22. Леженкина организация труда персонала: учеб. пособие / . – М.: Маркет ДС, 20с.

23. Лукашевич. Теория и практика: учебник / . - М.: Ника-Центр, 20с.

24. Мазин труда: учеб. пособие / . - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

25. Макаренков персоналом организации: учеб. пособие / [и др.] - М.: Акад. проект, 20с.

26. Макарова персоналом: учебник / . - М.: Юриспруденция, 20с.

27. P. Управление персоналом: учебник / , . - СПб.: Нева, 20с.

28. Организация и регулирование оплаты труда: учеб. пособие / под ред. . - М.: Вузовский учебник, 20с.

29. Остапенко и социология труда в вопросах и ответах: учеб. пособие / . - М.: ИНФРА-М, 20с.

30. Пашуто, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практ. пособие / . - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 20с.

31. Петров труда: практ. пособие / . - М.: Альфа-Пресс, 20с.

32. Руководство персоналом: учебник / . - М.: Аспект Пресс, 2008. – 416 с.

33. Резник менеджмент: учебник / . - М.: ИНФРА-М, 20с.

34. Резник личной карьерой: учеб. пособие для вузов / [и др.]; под ред. . - М.: Логос, 2005. – 151 с.

35. Рофе A. M. Труд: теория, экономика, организация: учебник / . - М.: МиК, 20с.

36. Сербиновский персоналом: учебник / . - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2008. – 464 с.

37. Управление персоналом организации: учеб. пособие для вузов / под ред. . - М. : ИНФРА-М, 20с.

38. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учеб. пособие / под ред. , . - М.: Экзамен, 20с.

39. Управление персоналом: учеб. пособие / под ред. . - М.: ЮНИТИ, 20с.

40. Управление персоналом: учебник / под ред. . - М.: ЮНИТИ, 20с.

41. Федорова персоналом организации: учеб. пособие / [и др.] - М.: КноРус, 20с.

42. Федосеева персоналом организации: учеб. пособие / , . - М.: Экзамен, 20с.

43. Черняк и проектирование рабочих мест: учеб.-метод. комплекс / . - Новосибирск: СибАГС, 2003. – 107 с.

44. Шлендер труда: учеб. пособие / . - М.: Вузовский учебник, 20с.

45. Экономика и социология труда: социально-трудовые процессы в системе рыночного хозяйства: учеб. пособие / , . - Старый Оскол: ТНТ, 20с.

46. Экономика труда (социально-трудовые отношения) : учебник / под ред. , . - М.: Экзамен, 2006. – 736 с.

47. Экономика труда: учеб. пособие / . - 2-е изд. - М.: Инфра-М, 2009. – 272 с.

48. Экономика труда: учебник / под ред. , . - М.: Экономика, 2009. – 559 с.

Введение……………………………………………………………..
Глава 1. Научная организация труда………………………………. 1.1.Понятие организации труда …………………………………… 1.2.Элементы организации труда………………………………….. 1.3. Задачи и функции научной организации труда……………... 1.4. Принципы научной организации труда……………………....
Глава 2. Целевое планирование……………………………………. 2.1. Понятие цели, классификация и критерии управленческих целей ……………………………………………………………….. 2.2. Виды управленческого планирования, взаимосвязь целей и планов………………………………………………………………. 2.3. Жизненные цели и планы человека………………………….. Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 3.Организация рабочих мест……………………………….. 3.1. Понятие и классификация рабочих мест…………………….. 3.2. Оснащение рабочих мест …………………………………….. 3.3. Планировка рабочих мест…………………………………….. 3.4. Типовой проект рабочего места ……………………………… 3.5. Аттестация и рационализация рабочего места………………. Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 4. Организация трудового процесса……………………….. 4.1.Понятие, характерные свойства труда и его виды…………… 4.3. Производственный процесс, классификация трудовых и технологических процессов……………………………………….. 4.4. Классификация производственных операций и трудовых движений…………………………………………………………… 4.5. Методы изучения трудовых процессов……………………. Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 5. Нормирование труда……………………………………… 5.1. Потребность и резервы нормирования труда………………… 5.2. Структура рабочего времени………………………………….. 5.3. Понятие и виды нормативов труда, факторы, определяющие норму труда………………………………………………………….. 5.4. Методы нормирования труда…………………………………. Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 6. Условия труда и отдыха………………………………….. 6.2. Санитарно-гигиенические условия труда…………………….. 6.3. Психофизиологические условия труда и социально-психологические условия труда………………………………… 6.4. Эстетические условия труда ………………………………… 6.5. Режимы труда и отдыха……………………………………… Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 7.Самоменеджмент руководителя (специалиста)………….. 7.1. Понятие умственного труда, его виды и особенности………. 7.2. Технология самоменджмента руководителя (специалиста)… 7.3. Инструменты личной работы руководителя (специалиста)…. 7.4. Делегирование полномочий…………………………………… Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 8. Оценка эффективности труда персонала ………………. 8.1. Понятие эффективности труда, концепции эффективности труда………………………………………………………………… 8.2. Экономическая эффективность труда……………………….. 8.3. Социальная эффективность труда…………………………… Контрольные вопросы……………………………………………….
Заключение…………………………………………………………..
Глоссарий
Список использованных источников……………………………….

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Учебное пособие

__________________________________________________________

Забайкальский государственный университет, Чита,

Расчет плановой численности персонала производится, исходя из его оптимальной загрузки в течение рабочей смены по времени и по интенсивности (то есть экстенсивной и интенсивной загрузки).

Оптимальность экстенсивной загрузки персонала, которая закладывается в планы, предполагает:

1) соответствие фактических балансов рабочего времени эффективным (плановым) балансам. Любые потери рабочего времени персонала являются прямыми резервами повышения эффективности производства. При этом в течение рабочей смены загрузка персонала по времени должна быть оптимальной, то есть не должно быть простоев, связанных с ожиданием, внеплановыми аварийными ремонтами, неритмичной работы производственных звеньев, некачественным сырьем и т.п.

В то же время загружать персонал нужно с учетом необходимого объема производства продукции, во избежание перепроизводства. Загрузка персонала производством продукции только ради календарной загрузки – это потери. В данном случае уместно тактическое планирование с применением вышеупомянутой методики «техника такта». С помощью этой методики легче оценить потребность в рабочей силе и сбалансировать загрузку. Например, можно вместо четырех рабочих оставить только трех, научить их выполнять смежные функции и распределять время между ними, чтобы избежать простоев;

2) максимальное исключение трудовых операций, не добавляющих ценности. Существуют трудовые операции, которые не увеличивают добавленную ценность, но при действующей системе организации труда на них приходится затрачивать какое-то время. Потери рабочего времени персонала возникают вследствие хаотичной организации рабочего пространства, большого количества недоступных зон, так называемых «глухих углов», долгих наладок и переналадок оборудования, выполнения излишних транспортных операций, излишних операций по обработке продукции до тех параметров, которые не нужны потребителю и т.д.;

3) соответствие эффективных фондов работы персонала эффективным фондам работы оборудования;

4) перераспределение работников на другие виды деятельности (продукции) в целях их равномерной загрузки в случае необходимости.

Оптимальность интенсивной загрузки персонала подразумевает соответствие фактической производительности труда плановой величине (стандарту, регламенту и т.п.). В течение времени, когда работник занят выпуском продукции, он должен работать с положенной интенсивностью.

Отклонения фактических параметров от плановых показателей являются прямыми резервами для повышения производительности труда. В свою очередь, повышение производительности труда способствует выпуску большего объема продукции меньшей численностью.

Рисунок 8.1 – Планирование оптимальной загрузки персонала

При составлении планов по труду особое внимание должно уделяться выявлению и использованию имеющихся резервов в повышении производительности труда и максимальном сокращении потребности в дополнительной численности трудовых ресурсов. Уровень производительности труда в плановом периоде определяется, исходя из изменения производительности труда в плановом периоде по сравнению с отчетным периодом по каждому фактору, влияющему на производительность труда. К факторам, влияющим на повышение производительности труда, относят:

1) повышение технического уровня производства;

2) повышение уровня организации производства, труда и управления;

3) улучшение качества исходных материалов и ритмичности их поставки;

5) повышение уровня квалификации персонала.

Одним из направлений повышения уровня организации производства и труда является применение вышеупомянутой системы 5S.

Таким образом, повышение производительности труда обеспечивается за счет комплекса плановых мероприятий, которые предусматриваются в планах по инновациям, инвестициям.

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

(МИНТАРАНС РОССИИ)

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА

(РОСАВИАЦИЯ)

1ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

« САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ»

(ФГБОУ ВПО СПбГУ ГА)

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Основы организации труда»

Тема: «Оптимизация загрузки персонала»

Направление подготовки

«Управление персоналом»

Выполнила студентка

Маркова Юлия гр.345

Руководитель: Иванова М.О

Санкт- Петербург

Введение....................................................................................................................

Глава I. Методы оптимизации численности сотрудников....................................

1.1 Методы и подходы к оптимизации численности персонала...........................

1.2 Определение потребности в персонале............................................................

Глава II. Анализ оптимизации численности персонала на предприятии............

2.1. Алгоритм оптимизации загрузки персонала................................................

2.2.Способы оптимизации загрузки персонала....................................................

Глава III. Анализ методов оптимизации загрузки персонала на предприятии...

Заключение............................................................................................................

Список используемой литературы..........................................................................

Введение.

В условиях рыночной конкуренции актуальность оптимизации загрузки персонала и последующая их адаптация стало одним из главнейших факторов, определяющим выживание и экономическое положение предприятий.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей.

Актуальность данной проблемы. В связи с развитием рыночной системы в России большой вес имеет рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по отбору и набору кадров является главенствующей и играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Общей приоритетной целью работы является освещение, систематизация и выделение наиболее важных аспектов набора и отбора кадров. Автор стремится показать, что найм -это неотъемлемая часть системы управления персоналом в организации в целом, в основе которой лежит огромный «пласт», под названием отбор персонала, также, на примере отдельной организации, попытается охарактеризовать преимущества и недостатки определения пригодности кандидата по пакету заявительных документов. Раскрыть точки зрения на тестирование и сформулировать проблемы этого отборочного инструмента, показать особенности создания "тестовой ситуации" и ее важность для дальнейшей производственной практики. Определить цели, виды и возможности моделирования процесса собеседования, его этико-правовые и экономические проблемы, результативность при принятии решения о найме.

Из целей работы вытекают основные задачи, которые необходимо решить в процессе выполнения данной работы:

Ознакомиться с наиболее важными теоретическими и практическими аспектами отбора персонала;

Произвести оценку каждой операции по набору и отбору, их продуманность от создания профиля пригодности будущего работника и определения источников его поиска до принятия решения о найме.

Объектом исследования является изучение всех важнейших аспектов отбора персонала. Вследствие, изменения структуры организации, проведения мероприятий по привлечению кандидатов, определим основные методы набора и отбора персонала, подходящего именно для данной организации, рассчитаем необходимое количество работников для качественного выполнения поставленных задач.

Предметом исследования является концепции, принципы и методы эффективного отбора персонала в организацию.

Для достижения объективного отбора претендентов на практике все в большей степени начинают востребовать стандартизированные методы и способы селекции. В настоящей работе будет дан анализ типичных инструментов найма, каждый из которых требует особого подхода, условий и специалистов-экспертов.

Глава I. Методы оптимизации численности сотрудников

1.1 Методы и подходы к оптимизации численности персонала

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее, работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.

Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро - это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро это сотрудники:

1) Участвующие в основных бизнес-процессах компании;

2) Приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);

3) Обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;

4) Специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;

5) Демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия - это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавиться без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости - набрать новый «периферийный» персонал.

Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие - «кадровой периферией», поскольку их легко заменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но он иллюстрирует принцип выделения ядра и периферии. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход - это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива - жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это, в конечном счете, сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

1) «естественное» выбытие;

2) «мягкое» сокращение;

3) управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала

«Естественное» выбытие персонала - это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации - создать для этого некоторые условия. Самый простой способ - временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ.

«Мягкое» сокращение

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

1)Использование досрочных льготных пенсионных программ;

2)Перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;

3) Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Реализация программы оптимизации численности персонала.

Оптимизация численности персонала - это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий - он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Оптимизация численности персонала - один из методов сокращения издержек бизнеса.

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена - это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства - крайне затруднительно.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал.

1) Расходы на социальный пакет и льготы для работников;

2) Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;

3) Расходы на подбор кандидатов и наем на работу;

4) Расходы на обеспечение техники безопасности;

5) Стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;

6)Прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

1.2 Определение потребности в персонале

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Планирование потребности в персонале включает:

1) Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

2) Оценку будущих потребностей;

3) Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляетсобой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

1) Оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

2) Совершенствованию процесса приема на работу. Планирование является источником информации о потребностях организации в персонале, что дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, снизить издержки и избежать кризисных ситуаций, связанных с нехваткой рабочей силы;

3) Организации профессионального обучения. План по человеческим ресурсам является основой для планирования и проведения профессионального обучения в компании. Тщательная разработка этого плана позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с наименьшими издержками;

4) Созданию основы для развития других программ управления персоналом. Знание тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала позволяет отделу кадров разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т.д.;

5) Сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Знание собственных потребностей на длительную перспективу дает компании возможность эффективно противостоять своим конкурентам и взаимодействовать с контрагентами на рынке труда, и извлекать выгоду из меняющейся ситуации.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутри организационных), так и внешних факторов.

Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - внутри организационная динамика рабочей силы - увольнение по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел кадров должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда - источника рабочей силы для большинства современных организаций. К ним относятся:

1) Макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) - оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов).

2) Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Примером может служить замена счетоводов во всем мире персональными компьютерами. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребность организации в персонале.

3) Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства, регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране.

4) Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под влиянием множества факторов, оказывают самое прямое воздействие на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы.

5) Понимание динамики факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов. Современные организации используют различные методы планирования - от самых простых до сложных многофакторных моделей. К методам прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах относятся:

6) Экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому это метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

7) Экспертные оценки - это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также субъективности их суждений.

Глава II. Анализ оптимизации численности персонала на предприятии.

2.1. Алгоритм оптимизации загрузки персонала

Оптимизация загрузки персонала. Установлено, что равномерная загрузка персонала влияет на конечные результаты производства и позволяет сократить потери рабочего времени до 25% от общего фонда. Разработаны показатели расчета и методика оптимизации загрузки персонала по критерию сокращения потерь рабочего времени и перегрузок. Чтобы сокращение штата проходило без снижения эффективности предприятия, на производстве необходимо внедрять новую технику и технологии, а в аппарате управления – оптимизировать деловые процессы. Поручите внешним или внутренним аудиторам (например, службе качества) сопоставить возложенные на каждое отдельное подразделение функции с реальной загрузкой каждого сотрудника в нем (по интенсивности и продолжительности работы). Результатом такого анализа могут быть не только увольнения, но и перераспределение персонала по структурным единицам, если обнаружится необходимость усилить отдельные подразделения. Если выясняется, что штат все-таки нужно сокращать, к этой задаче следует относиться как к проектной, то есть заранее определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за каждый участок работы. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

Жесткий подход к сокращению штата. Равномерное в процентном отношении сокращение штата. Директивный указ Генерального Директора. Минусы: заданные сверху параметры сокращения штатов не учитывают реальное положение дел в подразделениях и различия между ними. Это классическое сокращение штата: выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Процедура сокращения происходит довольно быстро и с относительно небольшими затратами (на компенсации при увольнении). Существует более мягкие методы сокращения штата, когда администрация не проявляет инициативу кого-то уволить открыто, однако создает необходимые условия, чтобы сотрудник ушел сам. Такие методы уместно применять для предупреждения ситуаций, когда требуются массовые увольнения. «Естественное» выбытие персонала. Для предприятий с высокой текучестью кадров достаточно временно запретить прием на работу новых сотрудников. В скором времени численность персонала уменьшится естественным путем. Можно стимулировать выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста. Например, осуществляя для этого единовременные выплаты или выплаты в рамках корпоративной пенсионной программы.

2.2.Способы оптимизации загрузки персонала.

Оптимизация состава персонала может осуществляться четырьмя основными способами (каналы оптимизации):

Проектирование труда, использование новой техники и технологий;

Наем новых сотрудников;

Развитие, в т. ч. обучение, и передвижение персонала;

Освобождение работников.

СПОСОБ 1. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ТРУДА

Потребность в персонале в первую очередь зависит от используемых техники, оборудования, технологий, проектирования труда. Техника и технологии определяют, сколько людей, каких профессий и какой квалификации потребуется компании. Проектирование труда позволяет эффективно соединять технику и людей в едином производственном процессе с целью повышения производительности труда и сохранения здоровья человека. Оно предусматривает разработку и внедрение оптимальных форм разделения и кооперации труда, а также его организации, обеспечивающей эффективную работу отдельных сотрудников и рабочих групп внутри предприятия. Тем самым исключаются или минимизируются как излишки персонала, порождаемые производственной неразберихой, дублированием функций, так и его недостаток, сопровождающийся неспособностью систематически выполнять организационные задачи. Строго говоря, используемые техника и технологии, а также проектирование труда являются фундаментальными, основополагающими факторами, определяющими потребность в персонале и лежащими в основе кадрового планирования. Однако на базе существующей материально-технической основы производства и организации труда они могут быть использованы и для оптимизации состава персонала. Если компании требуется сократить расходы на персонал, то целесообразно в первую очередь проанализировать: можно ли это сделать за счет более эффективных техники и технологий и более рационального проектирования труда, в т. ч. оптимизации структуры и количества рабочих мест, а также загрузки сотрудников. Наукой и практикой менеджмента выработаны достаточно эффективные методы диагностики рабочих мест:

Интервью (опрос);

Анкетирование (опросные листы);

Включенное (прямое) наблюдение;

Количественные компьютерные методы и др.

Одним из простых, дешевых, надежных и достаточно универсальных методов определения, на что уходит рабочее время сотрудника и насколько оно рационально распределено, является фотография (или самофотография) рабочего времени – в зависимости от того, кто его проводит, сторонний наблюдатель или сам работник. При использовании метода ежедневников для анализа рабочего времени, например референта (или секретаря), сотрудница фиксирует в специальном журнале все виды работ, которые она выполняет, их продолжительность и последовательность (в некоторых компаниях и в государственных учреждениях это делается постоянно). Такими видами деятельности могут быть: разбор электронной и иной корреспонденции, информирование руководителя, ответы на телефонные звонки, подготовка деловых писем, прием посетителей, выполнение конкретных поручений руководителя и т. д. Полученная картина рабочего времени и видов деятельности сопоставляется с должностной инструкцией и нормами выполнения отдельных видов работ, что позволяет оптимизировать организацию труда и, как следствие, кадровый состав. Если в результате выяснится, что сотрудники, скажем, тратят слишком много времени на телефонные разговоры, то, может быть, целесообразно создать специальную диспетчерскую службу (или передать ей часть функций других работников), перейти преимущественно на электронные коммуникации, отвести для телефонных разговоров специальные часы, перераспределить часть функций между работниками, провести соответствующий тренинг, повысить требовательность и т. д.

СПОСОБ 2. НАЕМ СОТРУДНИКОВ

Вторым важным каналом оптимизации состава персонала является наем кадров. Эта функция особенно актуальна при росте компании и увеличении численности. От нее непосредственно зависит набор персонала нужного количества и качества в оптимальные сроки. Однако функция найма в той или иной форме осуществляется практически всегда, даже во времена кризиса, что связано в первую очередь с естественной текучестью кадров. Наем персонала не только предотвращает простаивание техники и оборудования, невыполнение производственных планов и обязательств перед партнерами и клиентами (что может быть вызвано наличием незаполненных вакансий, нехваткой персонала в целом), но и влияет на текучесть кадров и накопление в компании человеческого капитала (знаний, умений, компетенций).Игнорирование этого фактора часто приводит к значительным финансовым и иным издержкам, которых можно избежать при правильном планировании. Крупная торговая компания, владеющая сетью магазинов по продаже компьютеров, сложной офисной техники и оборудования в Москве и ряде других регионов, теряла большие средства из-за высокой текучести кадров, на адаптацию и обучение которых тратила немалые деньги. Проанализировав ситуацию, менеджер по персоналу предложил ввести в качестве одного из решающих критериев отбора позицию «перспективные планы кандидата». Реализуя это предложение, рекрутеры стали обращать внимание на социальный статус соискателя (в частности, перестали брать непрофильных студентов) и с помощью тестов и интервью выяснять, насколько человек связывает свое будущее с компанией и кем видит себя в ней через год, 3, 5 и 10 лет. Для перспективных работников был разработан план карьерно-статусного роста, который реализовывался на практике. Через два года эти меры позволили сократить текучесть кадров среди перспективных сотрудников в 1,8 раза, сформировать кадровый резерв и снизить расходы, связанные с текучестью и обучением новых работников (с учетом средств, выделяемых на карьерно-статусное планирование), в 1,5 раза.

СПОСОБ 3. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

В качестве третьего канала оптимизации состава выступает развитие персонала (в частности обучение). Оно означает повышение знаний, умений и навыков (компетенции) работников, которые требуются организации или могут потребоваться в обозримом будущем. Развитие персонала охватывает различные мероприятия и собственные усилия сотрудников, направленные на повышение квалификации, в т. ч. обучение, переподготовку, профессиональную адаптацию, организацию изобретательской и рационализаторской работы, планирование деловой карьеры, работу с кадровым резервом, ротацию кадров, совмещение профессий, работу в команде и др. В России часто говорят об обучении (специализированное усвоение знаний и выработка умений) и развитии (повышение уровня квалификации преимущественно в результате практического опыта) кадров, не учитывая тот факт, что обучение – это составная часть развития специалиста. Развитие персонала служит оптимизации, прежде всего, его качества, так как повышает уровень компетентности, но в то же время и его количества, поскольку позволяет полнее использовать трудовой потенциал работников, сокращать рабочее время, затрачиваемое на выполнение заданий. Оно направлено на покрытие потребности в персонале без внешнего найма, что позволяет экономить средства, минимизировать ошибки набора и повышать за счет перспектив профессионального развития и карьерного роста сотрудников их мотивированность и корпоративную приверженность. Все это способствует повышению экономической и социальной эффективности как цели оптимизации состава персонала.

СПОСОБ 4. ОСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Четвертым каналом кадровой оптимизации является освобождение персонала. Оно осуществляется тогда, когда потребность в кадрах меньше их наличного состава или же когда сотрудник плохо работает, нарушает трудовую дисциплину и другие требования организации, зафиксированные в трудовом договоре. Освобождение персонала связано в первую очередь с сокращением рабочих мест и (или) рабочего времени. Существует две формы освобождения персонала: внутреннее и внешнее (см. табл.). Внутреннее освобождение означает такое уменьшение рабочего времени или рабочих мест, когда производительные способности работников приспосабливаются к организационным требованиям без сокращения кадров и без увольнения работников. Внешнее освобождение означает прекращение трудовых отношений. Оно имеет место при завершении или прекращении трудового договора по инициативе одной из сторон или при обоюдном согласии, при выходе на пенсию, а также в случае смерти работника. В нашей стране эти виды внешнего освобождения часто называют увольнением, хотя в странах Запада выход на пенсию не относится к увольнению. Оптимизация состава персонала предполагает выбор форм освобождения, наиболее целесообразных для предприятия и сотрудников. Сравнительно незаметно и безболезненно для коллектива происходит использование форм внутреннего освобождения персонала. Внешнее освобождение персонала, особенно в случае массовых увольнений, осуществляется более заметно и болезненно для коллектива. Как же снять напряженность и провести освобождение персонала, равно как и весь процесс оптимизации его состава, легче и безболезненнее? В этом могут помочь современные инструменты управления кадровым составом. Среди них особо стоит выделить планы гибкости форм найма, план кадровых изменений и сегментный подход к составу.

Глава III. Анализ методов оптимизации численности персонала на предприятии.

Проведен анализ основных методов определения оптимальных размеров численности подразделений, их преимущества и недостатки. Оптимизацию численности персонала на предприятии как правило производят с помощью методов анализа трудоемкости выполняемых работ, функций, частными примерами которых является фотография рабочего дня, хронометраж и т.п. Также применяются нестандартные, но эффективные решения, позволяющие в кратчайшие сроки выявить ресурсы сокращения численности и оптимизации загрузки персонала, среди которых можно выделить: оптимизация численности через определение нормативов, оптимизация численности через оптимизацию деятельности. Ключевые слова: оптимизация численности персонала, методы оптимизации численности персонала. Многие организации и предприятия в настоящее время считают одной из важнейших стратегических задач задачу снижения издержек. Согласно имеющимся данным, для большого количества предприятий издержки на персонал порой достигают до 75% от общих затрат предприятия. Столь высокие издержки часто обусловлены необоснованно большой численностью персонала, которая является следствием неэффективной организации труда на предприятии, а также решение возникающих задач путем привлечения дополнительных трудовых ресурсов, в то время как оптимальным решением является перераспределение задач между существующим персоналом. В результате реорганизации трудового процесса, перераспределения функций, сокращения избыточных звеньев согласований и формализации процедур становится возможным провести сокращение до 30% численности персонала при сохранении качества выполнения работ. Оптимизацию численности персонала на предприятии как правило производят с помощью методов анализа трудоемкости выполняемых работ, функций, частными примерами которых является фотография рабочего дня, хронометраж и т.п. Также применяются нестандартные, но эффективные решения, позволяющие в кратчайшие сроки выявить ресурсы сокращения численности и оптимизации загрузки персонала, среди которых можно выделить: оптимизация численности через определение нормативов, оптимизация численности через оптимизацию деятельности. В первую очередь необходимо разобрать значение понятия оптимизация численности персонала. Под термином оптимизация понимают установление (нахождение) такого соотношения значимых факторов, влияющих на состояние объекта, при котором получаемый результат зависимости изменения этих факторов экстремален (минимален или максимален). Следовательно, при классической постановке задачи оптимизации необходимо установить наличие и характер зависимости (влияния) фактора «численность персонала» и других факторов, влияющих на результаты бизнеса, а затем отыскать экстремум (или экстремумы) в данной зависимости. В отношении численности персонала, так же само собой разумеющимся будет поиск минимального экстремума. Проанализируем основные аспекты оптимизации численности персонала через оптимизацию деятельности. Прежде чем приступить к оптимизации численности персонала, занятого той или иной деятельностью, и исследовать трудо-затраты на эту деятельность, необходимо выяснить, правильно ли она организована. Задача установления необходимой и достаточной численности персонала вызывает интерес, как руководителей служб персонала, так и других топ-менеджеров, вплоть до генеральных директоров и собственников компаний. Актуальность вопроса усиливается также за счет того, что персонал – актив специфический, его численность затруднительно оперативно регулировать на ежедневной основе. Интересы работника защищает трудовое законодательство, от жестких кадровых решений страдает репутация работодателя. Поэтому руководителю компании необходимо уметь планировать и контролировать численность не только в кризисные времена, но и в благополучные. Пути решения оптимизации численности персонала со времен Ф. У. Тэйлора претерпели немного изменений – для определения численности исследуется деятельность, которой занимаются сотрудники и рассчитываются нормы времени (трудо-затраты) на эту деятельность. Арсенал подобных методов на сегодняшний день достаточно широк – хронометраж, фотографии рабочего времени, мгновенное наблюдение, готовые справочники нормативов времени и т.д. Рассмотрим основные методы определения оптимальных размеров численности подразделений. Первый метод – определение численности персонала на основе нормативной трудоемкости производственной программы и планового баланса рабочего времени одного рабочего. Трудоемкость производственной программы определяется путем умножения запланированного выпуска товарной продукции на плановую норму времени на единицу продукции. Плановый баланс рабочего времени одного рабочего устанавливает среднее количество часов, которое рабочий должен отработать в течение планового периода (действительный фонд рабочего времени). Для определения действительного фонда рабочего времени необходимо умножить располагаемый фонд рабочего времени (календарный фонд рабочего времени за вычетом выходных и праздничных дней) на коэффициент, учитывающий планируемые невыходы на работу и простои (отпуска, невыходы по болезни и другие неявки, предусмотренные законодательством). Плановая численность основных производственных рабочих определяется путем деления трудоемкости всего объема продукции на действительный фонд рабочего времени одного рабочего и коэффициент выполнения норм времени. На основе данного метода можно определить численность всех основных рабочих предприятия, затраты труда которых поддаются нормированию. Численность вспомогательных рабочих определяется в зависимости от характера выполняемых работ. Потребность во вспомогательных рабочих на нормируемых работах определяется тем же способом, что и основных рабочих. К этой категории относятся рабочие инструментальных, ремонтно-механических, транспортных и других цехов. Второй метод – определение численного состава подразделений, руководящего состава предприятия и уровней управления (иерархии) на основе норм управляемости. При анализе численности руководителей используются нормы полученные в результате исследований в области определения норм управляемости).

Нормы управляемости для структурных подразделений предприятия устанавливаются для следующих уровней управления: высший уровень управления – директора по направлениям, начальники служб, отделов, производств; низший уровень управления – начальники групп, бюро и мастера цехов (участков), руководители подразделений, не имеющих внутреннего деления. Норма управляемости (диапазон контроля) – это среднее количество персонала, которое ограничивается объективными пределами физических и умственных возможностей одного руководителя эффективно управлять его работой. В качестве одного из критериев оптимального числа подчиненных работников принимается максимальная эффективность деятельности закрепленного за руководителем подразделения. Численность исполнителей, подчиненных руководителю, зависит от множества факторов: количества связей между руководителями и подчиненными, а также между самими подчиненными, степени трудности и ответственности функций, порученных данному подразделению, разнородности знаний, выполняемых подчиненными, территориального размещения подчиненных, степени самостоятельности руководителя, наличия и состава вспомогательного персонала, обеспеченности средствами оргтехники, возраста, квалификации, опыта руководителей и подчиненных.

Третий метод – определение численного состава подразделений на основе укрупненных нормативов численности персонала, обеспечивающего реализацию определенной функции на предприятии, с последующим уточнением (моделированием) численности по подразделениям, выполняющим данную функцию на основе распределения между ними операций каждой данной функции. Данный метод лежит в основе ряда методик, в которых численность работников определяется по функциям управления. При расчете необходимой численности работников, для выполнения отдельно взятой функции, учитывается ряд специфических факторов, влияющих на выполнение конкретной функции.

Четвертый метод – фотография рабочего дня и хронометраж. Фотография рабочего дня изучает и фиксирует все затраты рабочего времени, которые возникают на рабочем месте в течение смены или части смены. Объектом хронометража являются затраты оперативного времени. Основные этапы изучения затрат рабочего времени заключаются в подготовке к наблюдению, наблюдении с фиксацией затрат, обработке и анализе результатов наблюдения, разработке мероприятий по устранению (частично или полностью) выявленных потерь. При проведении хронометража могут быть использованы различные методы. Наибольшее распространение в практике получили сплошной хронометраж, при котором исследуют и фиксируют по текущему времени затраты всех приемов, входящих в операцию, и выборочный хронометраж, при котором изучают отдельные трудовые приемы вне связи с другими элементами операции. Фотография рабочего времени может быть индивидуальной, групповой и самофотографией.

Составление баланса рабочего времени позволяет выявить потери (затраты), подлежащие сокращению. На основании фактического баланса рабочего времени можно судить о возможности совмещения видов деятельности и сокращения численности персонала. Все эти методы позволяют с разной степенью точности исследовать трудо-затраты. Однако большинство методов измерения трудо-затрат исследуют ситуацию «как есть». Это приводит к закреплению норм численности без привязки к оптимальной организации деятельности. Вместе с тем, трудоемкие процессы, выполняемые в нескольких структурных подразделениях, нередко имеют потенциал к улучшению и оптимизации. Распространенным способом оптимизации деятельности структурных подразделений является функциональный анализ. На первом этапе анализа осуществляется непосредственно сбор детальной информации о выполняемых функциях, их распределению между подразделениями и сотрудниками. На этом же этапе целесообразно оценить трудозатраты на выполнение функций, а также определить, какие факторы (параметры) влияют на их трудоемкость. Обязательным условием является выяснение цели (продукта), для получения которого выполняется функция, его количественной оценки и потребителя. На основе анализа выявляются группы функций

1. Анализ выполняемых на предприятии функций после рассмотрения основных аспектов формируются матрицы перехода функций, в которых отражается оценочная трудоемкость функции «как есть», планируемые изменения функции (сохранение, удаление, передача в другое подразделение, объединение с другой функцией), трудоемкость функции «как будет». Сравнив трудоемкость «как есть» и «как будет» можно оценить экономию трудо-затрат, полученную вследствие оптимизации функций. Далее необходимо выявить параметры, влияющие на трудо-затраты в целевой модели. Методика расчета включает в себя последовательное выполнение трех процессов. В первую очередь, определение перечня параметров, существенно влияющих на трудо-затраты бизнес-процесса (например, количество входящих документов, периодичность поступления информации, сложность выполняемой работы и т.д.). Затем описание логической и математической взаимосвязи между параметрами бизнес- процесса и трудо-затратами. И завершающий этап: расчет трудо-затрат на выполнение функции. После завершения вышеописанных процессов следует приступать к определению численности персонала, необходимой для выполнения функций в рамках целевой модели. Как правило, суть расчетов сводится к сопоставлению фонда рабочего времени структурного подразделения и суммарной трудоемкости функций. При расчетах могут применяться различные поправочные коэффициенты (например, коэффициент потерь рабочего времени, коэффициент на отдых, интенсивности и т.п.) . Если есть такая необходимость, то можно рассчитать численность структурного подразделения в разделе должностей – для этого на этапе сбора информации о выполняемых функциях необходимо оценить их сложность и требования к квалификации исполнителей.

Подход к оптимизации численности персонала через оптимизацию деятельности имеет ряд преимуществ: не тратятся ресурсы на подробное исследование текущей ситуации, нормы разрабатываются сразу для модели «как должно быть»; при проектировании «как должно быть» можно использовать существующие методики организации работы в собственной компании или в других организациях; организация получает инструмент планирования численности, возможность рассчитывать изменение потребности в персонале в зависимости от изменения параметров рынка: например, частоты заказов или количества. Безусловно, каждая организация сама выбирает путь решения проблемы оптимизации затрат, но в случае корректной постановки целей, последовательного решения задач оптимизации, учета возможных рисков и ошибок, уже совершенных другими компаниями, и ориентированности на долгосрочные результаты, успех проектов по реорганизации компании для оптимизации соотношения «затраты-доходы» не вызывает сомнений, а выгода является очевидной.

Заключение.

В результате выполнения курсовой работы был проведен анализ системы управления персонала и разработаны алгоритм по ее совершенствованию.

иВ процессе выполнения работы были решены поставленные задачи:

Были рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом организации;

Был проведён анализ системы управления персоналом;

Анализ кадрового потенциала показал, что образовательный уровень персонала характеризуется, достаточно низкими показателям занятых в производстве услуг, не имеют образования.

Далее был проведен анализ системы мотивации персонала, который выявил следующие проблемы: сотрудники не довольны размерами получаемой заработной платы и считают получаемое вознаграждение не справедливым по отношению к результатам труда, присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности. Показатели степени удовлетворенности, полученные в результате анализа, говорят о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

С целью устранения данных недостатков и оптимизации системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия:

1. Разработка программы дополнительного обучения персонала;

2. Разработка новой системы материального стимулирования, которая заключаться в создании систем поощрений работников;

3. Создание системы нематериального стимулирования персонала.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда, свести текучесть кадров к минимуму, повысить производительность и эффективность системы управления персоналом.

В ходе выполнения курсовой работы были выполнены задачи, поставленные во введении, и достигнута главная цель курсовой работы.

Список используемой литературы.

1. Алехина, О.Е. Служба персонала / О.Е. Алехина, А. В Павлуцкий // Управление персоналом. - 2005. - №11. - с.56-59.

2.Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [учебное пособие] / Т.Ю.Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ,2009. – 554 с.

3.Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала [пособие по кадровой работе] / В.Р. Веснин. - М.: Юрист, 2005. - 496 с.

4.Дейнека, А.В. Современные тенденции в управлении персоналом [учебное пособие] / А.В. Дейнека, Б.М. Жуков.- М.: Издательство «Академия Естествознания», 2009.-85 с.

5.Егоршин, А.П. Управление персоналом [учебное пособие] /А.П. Егоршин. - М.: Академия, 2006. - 624 с.

6.Иванова, В.Н. Основы социального управления [учебное пособие]/ В.Н. Иванова. - М.: Академия, 2006. - 384 с.

7.Иванцевич, Дж.М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом [учебное пособие]/ Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело,1999.- с.177.

8.Калашниĸов, А. П. Кафе, бары и рестораны: организация, праĸтиĸа и техниĸа обслуживания [учебное пособие] / А.П. Калашников.- М.: Проспеĸт, 2005.- 300 с.

9.Кибанов, А. Я Управление персоналом организации. - 3-е изд., доп. и перераб / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.

10.Кибанов, А.Я. Методы построения системы управления персоналом /А.Я. Кибанов. // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 6.

11.Маслов, В.М. Управление персоналом предприятия [учебное пособие]/ В.М. Маслов. - М. : Юнити -Дана, 2007.- 221 с.

12.Одегов, Ю.Г. Производительность труда в системе управления персоналом / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко // Социально-трудовые отношения и процессы. - 2006. - с.46-53.

13.Одегов, Ю.Г. Управление персоналом [учебное пособие] / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2007. - 878с.

14.Суровикин, Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть первая / Н.В Суровикин // Служба управления персоналом. - 2004. - №1.

15.Концепция системы управления персоналом [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.persona-nova.ru/article19.html

16.Система управления персоналом [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://www.uprperson.ru

Курсовая работа. По дисциплине: «Основы организации труда». Тема: «Оптимизация загрузки персонала». Методы оптимизации численности сотрудников. Анализ оптимизации численности персонала на предприятии. Анализ методов оптимизации загрузки персонала на предприятии.

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы

Одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессиональных и корпоративных компетенций (делового и профессионального поведения) и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям. Показатели результативности Показатели, по которым оценивается результативность работы, могут быть совершенно разными, и это зависит от параметров того самого результата, на получение которого ориентирована работа. Для адекватной оценки результативности также используются критерии оценки - границы, указывающие на соответствие или несоответствие установленным требованиям. При выборе критериев оценки следует учитывать :

• для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.);
• для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.

Можно выделить следующие виды показателей результативности . Примеры показателей результативности Пример основных показателей результативности. Критерии оценки результативности Для оценки результативности чаще всего используется балльный метод . Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессиональных и корпоративных компетенций (делового и профессионального поведения) и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям. Можно привести такие типичные примеры критериев оценки результативности работы . Условия эффективности процедуры оценки Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий :

• установление четких профессиональных стандартов для результатов труда и критериев ее оценки;
• выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);
• предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника;
• обсуждение результатов оценки с работником;
• принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Методы оценки результатов труда

Наименованиеметода	Краткая характеристика метода
Управление по целям	Оценка достижений работником целей, определенных совместно с руководителем на определенный период времени. Предполагает систематическое обсуждение достигнутых/недостигнутых целей, факторов, повлиявших на результат, и поиск путей воздействия на эти факторы. Предполагает использование количественного определения целей. Для согласования целей специалистов и подразделений, оценки результатов предполагает использование сложных автоматизированных систем учета и оценки. Используется для оценки руководителей и специалистов
	Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, компетенции др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты работника
Вынужденный выбор	Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности
Описательный метод	Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личностные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда
Метод оценки по решающей ситуации	Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными
Метод анкет и сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными
	Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам
Метод шкалы наблюдения за поведением	Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат

Процедура оценки результативности Процедура оценки результативности может разрабатываться в следующем порядке .

1. Устанавливается перечень функциональных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).
2. Устанавливается сфера ответственности, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.
3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, деньги) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.).
4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок.

Факторы, влияющие на результативность и качество труда Можно выделить следующие факторы, которые влияют на результативность и качество труда .

Экономические факторы	• сложность труда; • квалификация работника; • народнохозяйственное значение отрасли; • условия труда; • трудовой стаж
Личностные факторы	• умение; • добросовестность; • оперативность; • инициатива; • творческая активность; • трудовая дисциплина
Организационно-технические факторы	• привлекательность труда; • техническая оснащенность производства; • уровень технологической организации производства, рациональная организация труда
Социально-культурные факторы	• коллективизм; • социальная активность; • общекультурное и нравственное развитие

Видеолекция «Параметризация результатов труда» :