Горизонт финансового планирования - это период времени, в пределах которого можно дать с приемлемой точностью оценку финансовых показателей стратегии развития предприятия с учетом влияния основных факторов внешней среды.

Стратегия развития предприятия, ориентированная на реконструкцию производства, внедрение новой технологии, расширение производства в связи с выходом на новые рынки, как правило, определяет горизонт финансового планирования от трех до пяти лет. При этом нужно учитывать стабильность экономики в целом, предсказуемость политического развития, отраслевые, региональные и иные значимые факторы внешней среды.

В пределах горизонта планирования финансовые планы делятся на:

перспективные (стратегические);

оперативные.

В условиях современной российской действительности горизонт финансового планирования, как правило, составляет не более трех лет, и на такой период разрабатываются стратегические (перспективные) финансовые планы предприятия. Стратегический финансовый план определяет концепцию финансового развития организации и может составлять коммерческую тайну.

Перспективный финансовый план конкретизируется в виде текущих финансовых планов, составляемых на год. Основной документ текущего финансового планирования - баланс доходов и расходов (табл. 13). При разработке текущего финансового плана финансовый менеджер исходит из целей финансового планирования на предстоящий год и решает задачи, перечисленные выше. Балансировка доходов и расходов финансового плана достигается как регулированием расходов (прежде всего отчислений в фонды накопления и потребления, дивидендных выплат), так и оптимизацией размера и состава заемных средств. Разработка текущего финансового плана должна быть ориентирована на обеспечение финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 13

БАЛАНС ДОХОДОВ И РАСХОДОВ ПРЕДПРИЯТИЯ на 200... г.

Продолжение табл.

№	Наименование показателя	Сумма, (тыс. руб.)
7.	Начисленная амортизация
8.	Долгосрочные кредиты
9.	Долгосрочные займы
10.	Ссуды на пополнение оборотных средств
11.	Целевое финансирование
12.	Прочие доходы и поступления
	Итого ДОХОДОВ
1.	Расходы и отчисления средств Платежи в бюджет
2.	Отчисления в резервные фонды
3.	Отчисления в фонд накопления
4.
5.
6.	Дивиденды
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.	Прочие расходы и отчисления
	Итого расходов

В дополнение к балансу доходов и расходов целесообразно составлять шахматную таблицу (матричный баланс), в которой определяются источники финансирования по каждой статье планируемых расходов (табл.

Таблица 14

ШАХМАТНАЯ ТАБЛИЦА К ФИНАНСОВОМУ ПЛАНУ

№	Расходы	Доходы
		1. Прибыль от реализации продукции	2. Прибыль от реализации имущества		12. Прочие доходы и поступления
1.	Платежи в бюджет
2.	Отчисления в резервные фонды
3.	Отчисления в фонд накопления
4.	Отчисления в фонд потребления
5.	Отчисления на благотворительные цели
6.	Дивиденды
7.	Долгосрочные финансовые вложения
8.	Погашение ссуды на пополнение оборотных средств
9.	Погашение долгосрочных кредитов
10.	Резервы предстоящих расходов и платежей
11.	Резервы по сомнительным долгам
12.	Резервы под обесценение вложений в ценные бумаги
13.	Фонд акционирования работников предприятия
14.	Прочие расходы и отчисления

Оперативное финансовое планирование заключается в разработке платежного календаря, детализирующего на квартал или месяц текущий финансовый план. Платежный календарь помогает поддерживать платежеспособность предприятия, вовремя привлекать краткосрочные заемные средства для покрытия разрыва во времени поступлений и перечислений средств. Структура (схема) платежного календаря аналогична текущему финансовому плану, представленному в табл. 14, но отражает ежедневное движение средств в балансе доходов и расходов предприятия.

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

долгосрочное планирование;

среднесрочное планирование;

краткосрочное планирование.

Классификацию планирования по длительности горизонта планирования нельзя путать с предыдущей классификацией – по временной ориентации идей. Разделение типов по временной ориентации идей предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени – от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планирование – это не просто функция времени. Подробно о стратегическом планировании будет рассказано в следующих разделах.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование – это разработка планов на один-два года (обычно краткосрочные планы – это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достиже­ния целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Кроме трех указанных способов классификации существует разделение типов планирования в зависимости от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и оперативное.

Стратегическое и оперативное планирование. Процесс планирования в экономической организации

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Стратегическое планирование

Понятие "стратегия" – греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало "искусство генерала" находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия экономической организации – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы – значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное – это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтании, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия – это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских организаций, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Стратегия – это не функция времени, а в первую очередь функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы.

Объект планирования

Объектом финансового планирования является финансовая деятельность субъектов хозяйствования и государства, а результатом - составление финансовых планов, начиная от смет отдельного учреждения, заканчивая

Задачи финансового планирования

Основными задачами финансового планирования являются:

1. Обеспечение источниками финансирования основной деятельности предприятия (поддержание уровня запаса сырья, материалов);
2. Своевременное и в полном объеме выполнение обязательств перед бюджетными фондами;
3. Обоснование эффективного вложения временно свободных денежных средств, поддержание остатка денежных средств на достаточном уровне;
4. Выявление резервов роста доходов предприятия;
5. Оптимизация использования прибыли;
6. Определение дивидендной политики;
7. Поддержание платежеспособности предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости.

Цель финансового планирования конкретизируется в зависимости от длительности планируемого периода, динамики основных финансовых показателей в ретроспективе, результатов маркетинговых исследований, внешних условий (курс рубля, уровень и т.д.).

Виды финансового планирования

Горизонт финансового планирования - это период времени, в пределах которого можно дать с точностью оценку финансовых показателей стратегии развития предприятия с учетом влияния основных факторов внешней среды.

Стратегия развития предприятия определяет горизонт финансового планирования от 3-х до 5 лет. При этом нужно учитывать стабильность экономики в целом, предсказуемость политического развития, отраслевые, региональные факторы внешней среды.

В пределах горизонта планирования финансовые планы делятся на:

1. Перспективные
2. Текущие
3. Оперативные

Перспективный план или стратегический - конкретизируется в виде текущих финансовых планов, составляемых на год. Основным документом текущего финансового планирования является баланс доходов и расходов.

Оперативное финансовое планирование - заключается в разработке платежного календаря, помогающего поддержать платежеспособность предприятия, во время привлекать краткосрочные заемные средства для покрытия разрыва во времени поступлений и перечислений средств.

Методы финансового планирования

Нормативный

Основывается на системе норм и нормативов, используемых для расчета ряда показателей финансового плана.

Выделяют следующие нормы и нормативы:

• Федеральные
• Региональные
• Местные
• Групповые
• Отраслевые
• Внутренние

При определении налоговых платежей предприятие использует ставки налогов, являющихся федеральными, региональными и местными нормативами. Амортизационные отчисления могут планироваться как исходя их внутренних нормативов (конкретный срок использования), так и федеральных (примерный срок использования). Внутренние нормы и нормативы разрабатываются самими предприятиями при нормировании оборотных средств, создании ремонтного фонда и т.д.

Балансовый

Направлен на увязку планируемого поступления и использования с учетом остатков на начало и конец планирования периода через балансовые отношения. Этот метод целесообразно использовать при планировании распределения прибыли, формирования фондов.

Расчетно-аналитический

Опирается на анализ динамики ретроспективных данных и экспертную оценку прогнозируемого изменения планируемого финансового показателя.

Методы экономико-математического моделирования

Позволяют установить количественно определяемую взаимосвязь планируемых показателей и определяющих их факторов.

Статический

Расходы за предыдущий период складываются и делятся на количество предыдущих периодов.

Метод экстраполяции

Состоит в определении финансовых показателей на основе выявления их динамики.

Автоматический

Данные предыдущего года переносятся на текущий. При наличии инфляции - с индексом инфляции. Это самый примитивный метод, применяется при нехватки времени.

Ваши решения зависят от временного горизонта планирования.

Просто о планировании

Можно подумать, что планирование – научный термин из какой-нибудь книги «Экономика предприятия» или очередного тренинга по тайм-менеджменту.

Давайте отбросим всю фальшивую науку, полную абстракций, и посмотрим на жизнь обычного, живого человека.

Если вы думаете, что вы не планируете, то это не правда. Во всех разговорах о будущем, добавьте выражение «Я планирую»: поехать/купить/выучить/заработать – и поймёте, что это так.
Мы – постоянно планируем .

И в быту планируем, цитаты из жизни:

• Как планируешь провести выходные?
• Давай свадьбу сыграем осенью.
• Машину купим весной – цены ниже.

Планирование – это прежде всего мыслительный процесс. Это не обязательно расписанный план на бумаге, или хуже того бизнес-план на 20 страниц.

Планирование – это анализ действий, для изменения будущего.
Это взгляд в будущее, и анализ как к нему прийти.

Планирование – отражение ответственности

Многие «человеки» не любят планировать жизнь, да и вообще пугаются таких выражений. Да их сегодняшняя ситуация пугает, а как глянут, что и следующие 10 лет ничего хорошего не светит – сразу прячутся в норку.

Когда безответственно относишься к своей жизни, к тому как она течёт, что в ней происходит, то и слово «планирование» – шлак. Некоторые, берут в кредит айфон вместо отпуска на море.

Ответственное отношение к жизни – взятие на себя обязательств за последствия принятых решений. Не путать с ответственностью за не выполнение правил и норм поведения на предприятии – это кнут, а не ответственность.

Без понимания, что сегодняшнее действие принесёт в будущем – невозможно планировать . Большинство не несёт ответственность за свою жизнь (в широком смысле). Поэтому и не планирует долгосрочно.

Горизонт планирования в «колесе»

Горизонт планирования - это дальновидность плана .

Простые рабочие «планируют» жизнь с временным горизонтом в 1 месяц. «От заплаты до зарплаты».
Если бы зарплату платили раз в неделю – горизонт сократился бы до 1-й недели.
Кто ещё и кредит берёт, не справляется даже с такой простой задачей.

В целом, они справляются с планированием в 1 месяц. Это уже хорошо, нужно только выйти из заколдованного круга и взглянуть немного вперёд. А кто не расширяет временной горизонт планирования – продолжает бегать в этом колесе.

Какую цель ставит себе человек, планируя только на 1 месяц вперёд?
Дотянуть до следующего месяца. Конечно, не всё так однозначно, но почти именно так.

Многие, при этом, показывают чудеса стратегического мышления – планируют отпуска через год – вот уж сила!
Не знают, хватит ли денег до конца месяца, зато знают что через год с 12 августа по 18 – будут в отпуске.
Жаль, что они не сами это решили, а им дают возможность отдохнуть от бега в колесе.

Ваш горизонт планирования

Никто нам так не интересен, как мы сами. Давай о нас. Перейдём на «ты».

Отключи критика и спорщика. Просто поразмышляем вместе. Если захочется спорить – отследи почему, уклоняешься от неудобного вопроса?

Где ты будешь завтра ? Жизнь течёт – обычным путём. Если сегодня понедельник и ты на работе, то 100% завтра – тоже на работе. Отстранись от ответа «ну всё может случиться».

Знаешь ли ты, где ты будешь через 10 лет? Чем ты занимаешься, как и с кем живешь?
Тут ты думаешь. Не трать зря время, читая статью и игнорируя самое важно. Думай над ответом, или закрывай страницу. Не смотри тупо в экран 2 минуты, это не поможет.
Ответишь: «Никто не знает…». Да, согласен. Но это попытка уйти от ответа, которого у тебя нет. Внимательнее.

Надеюсь ты увидел(-а) яркую картинку интересной, счастливой жизни. Это твоя мечта.

А теперь определи свой горизонт планирования:

• Через 1 месяц. Что ты сделаешь, чтобы приблизиться к этой мечте?
  Если никаких осознанных действий по приближению к мечте нет – горизонт – месяц.
  Может ты ждешь особого случая, чтобы попасть в своё желанное будущее? Давно ждёшь?
  Если связь есть – идём дальше.
• Через 1 год. Что ты сделаешь, чтобы приблизиться к своей мечте?
  Знаешь? Тогда знаешь, как и через 10 лет там будешь. У тебя, как минимум, горизонт планирования – 10 лет, а то и больше.

Если у тебя горизонт планирования 5-10 и больше лет, то мне нечего особо тебе сказать. Ты крут или крутая!

Если ты планируешь жизнь каждый год , может у тебя традиция – планировать на следующий год. Но планы больше чем на 1 год не строишь, потому что не знаешь, как жизнь повернётся.

Предлагаю такой вариант: запиши свою мечту, вылей своё светлое будущее через 10 лет на бумагу, но не в 2–3 словах, а на 2–3 страницах. Добавить как можно больше деталей: Где живешь? С кем? Где и кем работаешь? Отдых? Что с творчеством, хобби? Какой у тебя стиль жизни?

Ты меняешься, и вместе с тобой меняется – мечта, корректируй её. Просто детально описанная мечта через 10 лет – позволит тебе с ней сверятся. Это и будет твой новый горизонт планирования.

Если у тебя горизонт планирования 1 месяц , «от заплаты до зарплаты» – перестань горбатиться! Подумай о себе. Нет мечты – создай. Есть мечта – начинай к ней двигаться. Сделай так, чтобы твоя ежедневная деятельность постепенно вывела тебя из «колеса». Не побежишь, так хоть пойдешь навстречу своей мечте. Зачем тебе замкнутый круг?

На досуге подумай, как бы ты планировал свою жизнь с горизонтом в 1000 лет?

В зависимости от временного горизонта плана организации планирование подразделяется на три типа:

краткосрочное;

среднесрочное;

долгосрочное.

Подобное разделение основывается на продолжительности временных отрезков, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Краткосрочно% планирование - это разработка планов на один год.

Содержание таких планов детализируется по кварталам и месяцам. При этом первый квартал планового периода детализируется вплоть до сменного уровня. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей.

Среднесрочное планирование опирается на краткосрочные планы. Оно осуществляется на период от 2 до 5 лет.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды - от 5 до 10 лет. Его нельзя отождествлять со стратегическим планированием, которое по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является простой экстраполяцией предыдущих планов и поэтому не может отождествляться с функцией времени, так как характеризует функцию направления развития организации. Все типы планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Весь процесс планирования в организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности организации (стратегическое планирование) и определение тактики реализации стратегии (оперативное, или тактическое, планирование).

Стратегическое планирование - это определение общих направлений деятельности организации, разработка ее действий в ответ на объективные внешние и внутренние обстоятельства. Обычно оно бывает рассчитано на длительный период. Ответственность за разработку стратегического плана несет руководство организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности и масштабного охвата всей деятельности персонала.

Тактическое планирование так распределяет и управляет всеми ресурсами организации, чтобы обеспечить максимально полное достижение стратегических целей. Оно обычно охватывает краткосрочный, среднесрочный и частично долгосрочный периоды.

Основное различие между стратегическим и тактическим планированием заключается в том, что стратегическое планирование отвечает на вопрос - чего хочет добиться организация? Тактическое же планирование сосредоточено на том, как организация должна достичь такого состояния.

Процесс планирования в организации можно представить в виде следующего алгоритма. Вначале принимается решение о создании нового бизнеса или о расширении текущей деятельности организации. После принятия данного решения проводится анализ собственных возможностей и способности его осуществить. На следующем этапе выбирается и уточняется номенклатура товаров и услуг, которые намечаются к выпуску.

Данный этап включает следующие подэтапы: исследование потенциального (целевого) рынка выбранных товаров и услуг и его взаимодействия с другими рын ками, а также потенциальных конкурентов; оценка и прогнозирование объема продаж; оценка ареала потребителей и определение территориальной привязки планируемых производственных мощностей.

После этого разрабатывается план производства под планируемые производственные мощности, который включает в себя:

разработку юридической схемы планируемого бизнеса;

формирование учетной политики и организацию бухгалтерского учета;

формирование портфелей контрактов (договор и/или протокол намерений) с поставщиками и потребителями со всеми условиями поставок;

формирование портфеля поставщиков оборудования, технологий и строительно-монтажных организаций со всеми условиями;

определение форм и видов страхования планируемого бизнеса.

На основании всех прогнозов и данных предыдущих этапов

разрабатывается и моделируется финансовый план с различными временными горизонтами, детализацией и сценарными планами с обязательным моделированием всего спектра рисков.

На последнем этапе составляется резюме бизнес-плана. Состав, структура и детализация бизнес-плана определяются функциональной спецификой и размером организации, активностью целевого рынка сбыта, эффективностью конкурентов, а также стратегическими целями и задачами планируемого бизнеса и перспективами роста организации.

Структура бизнес-плана достаточно стандартна вне зависимости от объема необходимых инвестиций и масштабов организации и времени ее жизни. Объем бизнес-плана зависит от его целей. Если это план внутрифирменного развития, то его объем регламентируется только внутренними стандартами организации. Бизнес-план для получения небольших или средних инвестиций обычно состоит из 20 - 30 с., а бизнес-план, цель которого - привлечение крупных инвестиций, капитала, может составлять до 100 с. без учета приложений. Данные требования по объему достаточно условны и, в конечном счете, определяются инвесторами и их экспертами.

Общие требования, предъявляемые к бизнес-плану, можно сформулировать следующим образом: он должен быть лаконичным, четким, емким, грамотным, быть понятным финансистам инвесторов, партнерам по бизнесу и быть выполнен с учетом требований, стандартов инвесторов.

В связи с целями и задачами бизнеса, множеством требований и стандартов инвесторов и отсутствием единого общепринятого стандарта существуют различные структуры бизнес-плана с той или иной степенью конкретизации, детализации его разделов. Более подробно наименование, количество, содержание, цели и задачи разделов будут рассмотрены далее.