Возврат от инвестиций в информационную систему Управления Ресурсами Предприятия (далее по тексту ERP - англ. дословно Enterprise Resource Planning) идет не от фактического существования информационной системы, а от повышения эффективности бизнес процессов самого Предприятия, которые поддерживает эта ERP система. Сама по себе информационная система от своего существования, не зависимо от того, насколько она хороша, привносит слабое влияние на увеличение производительности компании. Если вы продолжите следовать прежним методами работы и бизнес-процессами после внедрения информационной системы, вы можете ожидать только такую же, или наиболее вероятно худшую производительность. Другими словами, ERP система обеспечивает поддержку обновлённых видов процессов, но это задача самого руководства Предприятия решать какими должны быть эти бизнес процессы и принимать решение по их последующему использованию или отклонению.

Эффективность использования системы, которую необходимо рассчитать для получения показателя эффективности затрат, зависит, в первую очередь, от успешности стратегии самого бизнеса. Другими словами неверно говорить о правильном и эффективном внедрении информационных технологий, призванных принципиально влиять на эффективность работы Предприятия, без рассмотрения достижения того или иного уровня ключевых показателей производительности Предприятия. Если при внедрении ERP-системы игнорируется стратегия Предприятия, а само использование ERP рассматривают как технологию реализации исключительно тактических задач, то, при получении бесспорных локальных преимуществ, принципиальных улучшений в бизнесе может и не наступить. Сравнительные выгоды в таких проектах зачастую настолько малы, что многие начинают считать современные информационные системы излишне дорогим удовольствием.

Определение стратегии бизнеса Предприятия и отражение этой стратегии на целях и задачах, которые призвана решать выбираемая ERP система, является самым главным в принятии решения о внедрении. Другими словами покупка и внедрение системы комплексного управления предприятием не простое мероприятие, и это в первую очередь не вопрос денег: «Надо или не надо инвестировать большое количество ресурсов во внедрение ERP системы?» Это вопрос возможности или невозможности достижения поставленных Предприятию стратегических целей и задач в бизнесе.

Возврат от инвестиций идет от способности Предприятия быть эффективнее с новыми бизнес процессами.

Методы оценки экономической эффективности ERP.

В последнее время, фраза «экономическую эффективность ERP оценить невозможно» дополнилась продолжением: «да и не нужно». Представители крупных вендоров, интеграторов и даже заказчиков аргументируют это тем, что эффект от «перехода к качественно новым методам и средствам управления» настолько очевиден и так сильно превышает затраты на внедрение ERP-системы, что заниматься сложными вычислениями и «выводить» прогнозируемый экономический эффект просто не имеет смысла, ни в организационном, ни в экономическом плане. Кроме этого, очень часто говорится о сложности и неточности существующих методик расчета экономической эффективности.

В итоге складывается мнение, что понятия ERP и «экономическая эффективность» никак не совместимы друг с другом. В этих условиях стало принято считать, что предприятие просто должно «созреть» для перехода на ERP. Однако нигде нет каких-то определенных критериев такого «созревания» – каждый понимает это по-своему. Таким образом, каких-либо общеизвестных формальных критериев необходимости и целесообразности внедрения информационной системы ERP на предприятии, а также стандартизованных методик оценки его экономической эффективности сейчас, по сути, нет (за исключением TCO и ROI , которые также детально не отвечают на эти вопросы).
Оценка экономической целесообразности внедрения часто начинается с ответа на вопрос: "А для чего вообще нам нужно тратить средства на ERP-систему?" Если нет ясного представления целей и понимания необходимости входа в процесс внедрения, то в этом случае, очевидно, предприятию вообще нет смысла начинать проект. С другой стороны, если инициаторы проекта внедрения четко осознают, для чего необходима информационная система управления их предприятию, и могут ясно сформулировать цели внедрения, непосредственно связанные с целями развития бизнеса, тогда, как правило, можно эти цели сопоставить с набором измеримых показателей результатов внедрения, к которым следует стремиться, а следовательно, решить проблему оценки экономической эффективности вложений. Другими словами чтобы получить возможность оценки эффективности вложений в систему, необходимо четко определить цели и задачи внедрения, которые могут быть представлены конечным набором измеримых показателей, с существующим и планируемым состоянием параметров. На основе этой разницы рассчитать эффективность.

В ряде случаев приходится сталкиваться с ситуацией, когда к потенциальному исполнителю проекта внедрения обращаются с предложением обеспечить расчет экономической эффективности использования информационной системы ERP. Такого рода предложение можно трактовать следующим образом: "Определите, как развивать бизнес моего предприятия путём формализации главных проблем, тормозящих развитие бизнеса, обоснованно докажите, что вы их сможете решить и в результате окупятся все расходы по программное обеспечение, оборудование, работы по внедрению и т. д."

В случае если такого рода запрос направлен непосредственно исполнителям внедрения, то выбран неправильный адресат: консультанты по внедрению, как правило, не специализируются на вопросах, связанных со стратегическим и операционным управленческим консультированием по развитию бизнеса. Их задача - предоставить необходимые знания по самой информационной системе, методологии внедрения и организации проекта внедрения. С точки зрения достижения успеха проекта определение экономической эффективности от внедрения ERP системы целесообразно выполнять заказчику самостоятельно, либо с привлечением сторонних бизнес-консультантов.
Все положительные результаты от внедрения информационной системы ERP будут достигнуты менеджментом, который участвует во внедрении ERP-системы, использует ее в повседневной работе и соответствующим образом реагирует на получаемую информацию. Система - это инструмент для грамотного менеджмента, позволяющий обеспечить достижение экономического эффекта.

Стандартные показатели эффективности использования информационной ERP системы.

Использование полнофункциональной единой системы управления ресурсами предприятия даёт огромные преимущества предприятию в организации оперативного и стратегического эффективного управления бизнесом, увеличении быстроты реакции на изменения внешней среды, повышении качества продукции.

Для расчета эффективности применяются такие коэффициенты, как:

• Показатель возврата инвестиций (ROI)
• Совокупная стоимость владения (TCO)
• Анализ эффективности затрат (CBA – Cost Benefits Analisis)

Эти коэффициенты не являются независимыми - показатели возврата инвестиций и эффективности затрат рассчитываются на основе совокупной стоимости владения системой.
При расчете ТСО учитываются как первоначальные затраты (на внедрение), так и все последующие затраты (на эксплуатацию, доработку и т. п.). Недостаток использования этого показателя заключается в том, что он позволяет оценить лишь расходы на внедрение и эксплуатацию ERP-системы. Поэтому расчет только ТСО не дает полного представления о целесообразности использования системы: чем больше пользователей работают в единой системе и чем сложнее бизнес-процессы, тем выше будет ТСО. Однако и польза от установки подобной системы будет значительно выше. Поэтому необходимо учитывать не только затраты, но и выгоды от внедрения ERP-системы, которые определяются с помощью показателя возврата инвестиций (ROI). Этот стандартный коэффициент позволяет оценить рентабельность вложений в покупку и внедрение ERP-системы и рассчитывается по формуле:

ROI = (Прирост доходов – ТСО) Х 100%
ТСО

Однако многие выгоды от использования ERP-системы на стадии принятия решения о выборе системы нельзя оценить в количественном выражении. В таких ситуациях для оценки эффективности внедрения системы целесообразно проводить анализ выгодности затрат (СВА). СВА основывается на сравнение двух альтернативных вариантов (без сравнения применять этот метод не имеет смысла). При оценке предполагаемой эффективности внедрения ERP-системы рассматриваются варианты работы как с использованием системы, так и без ее применения. При этом подсчитываются возможные потери (Opportunity Cost) в случае, если проект внедрения не будет реализован.

Индивидуальные показатели эффективности использования информационной ERP системы.

В зависимости стратегических целей и задач предприятие может выбирать свои показатели эффективности.

По данным независимых информационных агентств, при правильном, тщательно спланированном внедрении информационной системы ERP достигаются значимые результаты, как то:

• Снижение операционных и управленческих затрат 15%
• Экономия оборотных средств 2%
• Уменьшение цикла реализации 25%
• Снижение коммерческих затрат 35%
• Снижение страхового уровня складских запасов 20%
• Уменьшение дебиторской задолженности 12%
• Увеличение оборачиваемости средств в расчетах 25%
• Увеличение оборачиваемости материальных запасов 30%
• Улучшение утилизации основных фондов 30%

Риски увеличения сроков возврата инвестиций и появления дополнительных расходов.

Вычисление плановой совокупной стоимости внедрения информационной системы ERP не будет полным, если не рассматривать риски, которые связаны с проектированием новых процессов и внедрения всей информационной системы, поскольку работы по минимизации рисков или по их устранению, представляют для компании затраты ресурсов.

Основные из них:

1) неадекватность функциональности информационной системы текущим или требующимся бизнес процессам:
а) "переплата" - оплачивается функциональность, которая не будет использоваться в среднесрочной перспективе (~ 2 года), или
б) "слабая система" – базовое программное обеспечение не обладает ожидаемой функциональностью, необходимой для автоматизации требуемых процессов;

2) превышения сметы на внедрение системы (консультационные услуги):
а) недооценка масштабов проекта;
б) переоценка собственных человеческих ресурсов: невозможность нанять требуемых специалистов;
в) невозможность выделения времени на участие в проекте;
г) недостаточная профессиональная подготовка;
д) неудовлетворительное управление проектом внедрения.

3) итерактивный процесс внедрения:
а) в случае продолжительного процесса внедрения, приоритеты и методы ведения бизнеса могут поменяться (в нестабильной обстановке), следовательно внедрённая система на момент ее сдачи в эксплуатацию не будет удовлетворять текущим требованиям бизнеса;
б) необходимость детальной проработки бизнес-процессов для последующего переложения их функциональности на информационную систему, не позволит предприятию "на лету" перестраивать внутренние процессы для адекватной реакции на внешние условия рынка.

4) снижение эффективности работы предприятия:
а) сопротивление персонала изменениям;
б) длительный процесс внедрения, требует постоянного, и также длительного, вовлечения в него внутренних экспертов предприятия;
в) большая и сложная информационная система требует очень долгого обучения и много времени для адаптации неопытных конечных пользователей.

Советы финансовым директорам, планирующим внедрение ERP-системы

1. Олег Баринов, директор департамента информационных технологий компании "СВ-Техносила" (г. Москва):
Как правило, готовые IT-решения найти сложно. Поэтому нужно выбирать систему, которая наиболее полно соответствует необходимым требованиям и в дальнейшем может быть усовершенствована. В любом случае систему придется адаптировать к особенностям компании, ее конкурентным преимуществам и схемам работы. Проблема заключается в выборе наиболее развитой системы с точки зрения ее использования и адаптации к требованиям компании, которые должны быть четко сформулированы и осознаны.

2. Тимоти Ирвин Мак Мюррей, финансовый директор компании "Делойт и Туш СНГ" (г. Москва):
Проект должен пользоваться поддержкой со стороны топ-менеджмента компании. Предполагаемые выгоды от использования системы нужно выразить в ясных и измеряемых понятиях.
Вы должны быть уверены в том, что преимущества от внедрения ERP-системы превысят затраты на ее внедрение, использование и сопровождение.

С начала реализации проекта целесообразно привлекать к этому процессу сотрудников отдела информационных технологий компании. Для осуществления контроля за ходом проекта следует рассмотреть возможность участия во внедрении системы третьей стороны - независимых экспертов. Консультанты также помогут "разгрузить" финансового директора, вынужденного посвящать проекту большую часть своего рабочего времени.
Конечные пользователи должны вовлекаться в процесс внедрения на самой ранней стадии, с тем, чтобы их заинтересованность в достижении цели способствовала успеху проекта.

Заключение

В заключение, хотелось бы немного остановиться на сравнении стоимости этапов внедрения наиболее популярных, в последнее время, ERP-претендентах: Microsoft Dynamics, SAP R/3, Oracle Applications.

Внедрение предполагает серьезные изменения в бизнес-процессах компании, обусловленные методологией внедрения и имеющейся функциональностью внедряемой ERP-системы. Для систем класса SAP R/3 общепринятая практика внедрения – притягивание процессов компании к имеющейся богатой функциональности системы, что влечет за собой серьезное увеличение затрат компании на управление проектом внедрения, а также изменениями собственных процессов в соответствие жестко реализованным алгоритмам.

Другим важным аспектом, увеличивающим затраты на систему, является количество специалистов по различным областям функциональности системы, которые будут работать на проекте внедрения и затем будут поддерживать систему. Чем грандиозней функциональность у системы и чем более она является всеобъемлющей и универсальной, тем менее узкоспециализированными являются специалисты, знающие ее, и тем дороже они стоят на рынке труда. Соответственно, количество функциональных специалистов, задействованных на проекте для решения одной и той же задачи, будет больше для SAP R/3 и Oracle e-Business Suite, чем для Microsoft Dynamics. На основании анализа многих планов осуществившихся проектов, такой коэффициент увеличения стоимости составляет около 250%.

Также не надо забывать о необходимости совместного использования и интеграции ERP системы с другими back-office (бэк-офис) и front-office (фронт-офис) приложениями, которые используются в производственных и бизнес-процессах предприятия, такими как автоматическая идентификация, текстовые редакторы, электронные таблицы, почтовые службы, системы документооборота и т.п. Использование единых технологий Microsoft, которые являются стандартом де-факто во многих областях компьютерной индустрии, заметно выделяет системы Microsoft Dynamics от их конкурентов.

Использование полнофункциональной единой системы управления ресурсами компании может дать огромные преимущества предприятию в организации эффективного управления компанией, увеличении быстроты реакции на изменения внешней среды, повышении качества обслуживания клиентов. Владение подобной системой является довольно существенной статьей затрат компании, и польза от этих затрат должна быть тщательно рассчитана и проанализирована. Для расчета эффективности применяются такие коэффициенты, как:

 Показатель возврата инвестиций (ROI);

 Совокупная стоимость владения (TCO);

 Анализ эффективности затрат (cost-benefits analysis).

Эти коэффициенты не являются независимыми - показатели возврата инвестиций и эффективности затрат рассчитываются на основе совокупной стоимости владения системой. При этом сам расчет совокупной стоимости владения без сравнения остальных параметров не может дать представления о целесообразности использования системы: чем больше пользователей работают в единой системе и сложнее бизнес процессы, которые лежат в основе системы, тем выше будет совокупная стоимость владения, но и польза от подобной системы, обеспечивающей единое информационное пространство, будет неоспоримо выше.

В зависимости от внутренних корпоративных требований компания может выбирать свои показатели эффективности. В настоящей статье мы попробуем отразить факторы, которые необходимо принимать в расчет при расчете требуемых коэффициентов эффективности.

Основные движущие силы для начала внедрения erp системы

Как показывает мировая практика, большие компании меняют компьютерную систему управления, или переходит на принципиально новую версию системы каждые 5 лет. Это связано с различными факторами.

Пересмотр своих бизнес процессов

Изменение стратегических целей компании;

Усиление конкуренции на рынке;

Повышение компетенции сотрудников и увеличение понимания потребностей внутри компании;

Необходимость внедрения современных, ориентированных на использование компьютеров, технологий управления, таких как Manufacturing Resources Planning (MRP II), Just-In-Time (JIT), Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM), Activity Based Costing (ABC) и т.п.

Устаревание существующей системы

Переход на использование новой аппаратной платформы;

Переход на использование современного системного программного обеспечения;

Существующая система не может поддержать требования к производительности: по объему хранящейся информации, скорости обработки транзакций и т.п.

Переход на использование новых информационных технологий

2-х или 3-х уровневая архитектура клиент-сервер;

Поддержка работы удаленных клиентских мест через Internet;

Внедрение систем самообслуживания для партнеров и клиентов: системы B2B, B2C ;

Необходимость интеграции с разнообразными офисными приложениями.

При этом для анализа очень важно, чтобы компания не только проанализировала те функциональные и технологические преимущества, которые предоставляет ERP система для компании, а также сопоставила эти преимущества с требованиями стратегического развития компании. Задача калькуляции возможных потерь (opportunity cost) от не реализации проекта внедрения сводится к расчету убытков от не достижения стратегических и/или тактических бизнес планов компании.

Как показывает мировая практика, крупные компании меняют компьютерную систему управления или переходят на ее принципиально новую версию в среднем каждые пять лет. Это происходит, когда компания пересматривает свои бизнес-процессы или переходит на использование новых информационных технологий либо когда устаревает существующая система управления. При принятии решения о применении качественно новой системы предприятие должно действовать так же, как и при первоначальном ее внедрении – оценить эффективность этого процесса.

Как измеряется эффективность внедрения системы

Эффективность использования системы зависит от успешной реализации стратегии бизнеса. Иначе говоря, внедрение ERP-системы 1 компания должна рассматривать в первую очередь как способ достижения желаемого уровня ключевых показателей, характеризующих ее положение на рынке. Если же компания планирует использовать ERP-систему для реализации исключительно тактических задач, то принципиального улучшения бизнеса компании при ее внедрении может и не произойти. В результате существенно снижается эффективность использования системы. Главным образом из-за этого и распространено мнение, что современные ERP-системы - слишком дорогое удовольствие, которое себя не оправдывает.

Для оценки эффективности внедрения компьютерных систем используются показатели возврата инвестиций (ROI - return on investment ) и совокупной стоимости владения (TCO - total cost of ownership ), а также анализ выгодности затрат (CBA - cost-benefits analysis ).

Один из основных показателей оценки эффективности внедрения - совокупная стоимость владения (TCO). При расчете ТСО учитываются как первоначальные затраты (на внедрение), так и все последующие затраты (на эксплуатацию, доработку и т. п.). Недостаток использования этого показателя заключается в том, что он позволяет оценить лишь расходы на внедрение и эксплуатацию ERP-системы. Поэтому расчет только ТСО не дает полного представления о целесообразности использования системы: чем больше пользователей работают в единой системе и чем сложнее бизнес-процессы, тем выше будет ТСО. Однако и польза от установки подобной системы будет значительно выше. Поэтому необходимо учитывать не только затраты, но и выгоды от внедрения ERP-системы, которые определяются с помощью показателя возврата инвестиций (ROI). Этот коэффициент позволяет оценить рентабельность вложений в покупку и внедрение ERP-системы и рассчитывается по формуле:

ROI = (Выгоды от внедрения системы - - ТСО) : ТСО х 100%.

Однако многие выгоды от использования ERP-системы на стадии принятия решения о выборе системы нельзя оценить в количественном выражении. В таких ситуациях для оценки эффективности внедрения системы целесообразно проводить анализ выгодности затрат (СВА). СВА основывается на сравнении двух альтернативных вариантов (без сравнения применять этот метод не имеет смысла). При оценке предполагаемой эффективности внедрения ERP-системы рассматриваются варианты работы как с использованием системы, так и без ее применения. При этом подсчитываются возможные потери (opportunity cost ) в случае, если проект внедрения не будет реализован.

Чтобы выбрать оптимальный вариант, необходимо сравнить выгоды от проекта и затраты, требуемые для его реализации. При этом учитываются как количественные показатели (например, затраты на приобретение программы, оборудования, ускорение оборачиваемости запасов, увеличение производительности труда), так и качественные (например, бо/льшая лояльность клиентов благодаря повышению эффективности их обслуживания).

В зависимости от корпоративных требований или задач, стоящих перед компанией, она может разработать собственные показатели для анализа эффективности внедрения системы. В основе таких показателей, как правило, лежит оценка предполагаемых выгод от внедрения ERP-системы и затрат на ее использование. Рассмотрим, как оценить эти выгоды и затраты.

Выгоды от внедрения ERP-системы

Цели и задачи компании, которые вы хотите решить с помощью ERP-системы, необходимо сформулировать с учетом стратегии бизнеса. Чтобы точнее оценить ожидаемый возврат от вложенных средств, нужно ответить на следующие вопросы:

1. достижение каких показателей (стратегических и тактических) наиболее важно для бизнеса компании;
2. назначены ли ответственные за достижение ожидаемых результатов, а также определен ли механизм учета вносимых изменений;
3. поможет ли внедрение системы (если да, то как, насколько и когда):
   • достичь или превзойти желаемый уровень эффективности работы;
   • улучшить планирование и контроль исполнения финансовых и оперативных планов;
   • улучшить взаимоотношения с клиентами;
   • увеличить объем продаж;
   • уменьшить время исполнения заказов;
   • снизить производственные и операционные затраты;
   • уменьшить инвестиции в складские запасы;
   • сократить время на разработку и вывод новой продукции на рынок.

По последним данным зарубежных информационных агентств 2 , при правильно проведенном внедрении ERP-системы компании могут добиться действительно значимых результатов, например:

• снижения операционных и управленческих затрат на 15%;
• экономии оборотных средств на 2%;
• уменьшения цикла реализации продукции на 25%;
• снижения коммерческих затрат на 35%;
• уменьшения дебиторской задолженности на 12%;
• увеличения оборачиваемости средств в расчетах на 25%.

• Личный опыт

  Олег Баринов,

  Благодаря внедрению ERP-системы мы рассчитывали оптимизировать:

  • дистрибуцию (за счет автоматизации поставок, анализа оборачиваемости и скорости продаж);
  • товарные запасы на основании прогноза реализации;
  • прогнозирование и ежедневный анализ транзакций;
  • контроль рыночной конъюнктуры и текущих покупательских предпочтений в режиме реального времени;
  • налогообложение розничных продаж;
  • планирование закупок на основании анализа скорости продаж, скорости поставки товаров в торговую сеть, доходности, оборачиваемости.

  На этапе планирования экспертным путем определялся показатель ROI (возврат инвестиций). Это было достаточно сложно, так как невозможно учесть будущие косвенные прибыли, связанные с изменением бизнес-процессов и суммарным эффектом от улучшения большого числа показателей. Тем не менее по результатам расчетов мы решили, что внедрение системы окупится.

  В конце августа 2002 года система была внедрена и уже через несколько месяцев стала приносить результаты: возросла лояльность клиентов, поскольку поставки стали осуществляться в оптимальные сроки и мы очень оперативно реагировали на изменение конъюнктуры рынка; снизился минимальный товарный запас за счет оптимизации сроков хранения товаров; высвободились ресурсы на аналитическую и управленческую работу за счет автоматизации системы заказов.

  Тимоти Ирвин МакМюррей,

  Принимая решение о внедрении системы, мы планировали повысить эффективность бизнес-процессов в компании, а также добиться точности и своевременного получения финансовой информации. Кроме того, для нас была очень важна интеграция ERP-системы с системой "Клиент-Банк".

  На этапе подготовки к проекту определялась ожидаемая эффективность проекта. Прежде всего нас интересовала возможность сокращения времени на осуществление наших специфических процессов и процедур за счет их автоматизации.

  Система работает уже полгода, полностью оправдывая наши ожидания. Мы уверены, что в долгосрочной перспективе результаты будут еще лучше.

Затраты на использование ERP-системы

Для расчета эффективности использования ERP-системы необходимо тщательно оценить предстоящие затраты, которые возникнут в течение всего срока эксплуатации системы.

Жизненный цикл ERP-системы можно условно разделить на шесть этапов:

• выбор;
• приобретение;
• внедрение;
• эксплуатация;
• усовершенствование;
• замена на новую.

В ходе осуществления каждого этапа потребуются значительные затраты, в том числе на оборудование, системное и прикладное программное обеспечение (ПО), услуги сторонних консультантов (внешний консалтинг), зарплату сотрудникам, занятым внедрением и поддержкой ERP-системы (внутренний консалтинг), а также общепроизводственные затраты, связанные с внедрением системы. Рассмотрим подробнее, какие расходы следует планировать компании на каждом этапе жизненного цикла ERP-системы.

Затраты при выборе системы

Приступая к выбору системы, необходимо организовать внутреннюю (рабочую) группу, которая будет работать с системой на протяжении всего срока ее эксплуатации. Однако следует избегать крайностей, когда руководители компаний задействуют в процессе выбора системы либо только своих сотрудников, либо только сторонних консультантов. Структура и объем затрат, связанных с внедрением ERP-системы, могут варьироваться в зависимости от ситуации.

Итак, в ходе выбора системы потребуются расходы на:

• внешний консалтинг - сбор, документирование и анализ требований к будущей информационной системе; создание модели существующих бизнес-процессов;
• внутренний консалтинг - анализ и оценка предлагаемых решений от различных поставщиков.

Затраты на приобретение системы

На этом этапе потребуются существенные затраты на компьютерное обеспечение, а также системное и прикладное программное обеспечение. Если ПО поставляется разными поставщиками, возможны затраты на привлечение третьей стороны для анализа совместимости выбранных ПО.

Также потребуются расходы на работу отдела поставок и юридической службы компании (подготовка и проверка договоров поставок и т. д.).

Цена приобретаемой системы может колебаться от 1500 до 5000 долл. США за рабочее место. Нужно учитывать, что при использовании наиболее дорогих систем часто приходится платить за те возможности программы, которые, скорее всего, не будут востребованы.

Затраты на внедрение системы

На этапе внедрения может потребоваться приобретение дополнительной техники. Зачастую это связано с тем, что на предыдущих этапах не были учтены все нюансы, например мощность сервера предприятия оказалась недостаточной для использования ERP-системы.

Также потребуются затраты на работу сторонних консультантов по запуску системы в эксплуатацию, включая моделирование будущих бизнес-процессов, обучение пользователей, тестирование системы, подготовку и загрузку данных, консультацию пользователей в ходе применения новой системы.

Кроме того, разработка и утверждение модели будущих бизнес-процессов будут проходить на самом предприятии, что потребует привлечения сотрудников и соответственно дополнительных затрат. Также сотрудникам придется тратить свое рабочее время (а компании - деньги) на обучение работе в новой системе и участие в ее тестировании.

Соотношение цены внедрения ERP-системы и цены программного обеспечения можно приблизительно оценить как 1 к 1,5 - для систем среднего класса (например, Microsoft Navision Attain) и 1 к 3 - для систем высшего класса (например, SAP R/3). Стоимость внедрения одного рабочего места у ERP-систем для крупных предприятий в несколько раз выше, чем у систем для среднего бизнеса.

Советы финансовым директорам, планирующим внедрение ERP-системы Олег Баринов, директор департамента информационных технологий компании "СВ-Техносила" (г. Москва) Как правило, готовые IT-решения найти сложно. Поэтому нужно выбирать систему, которая наиболее полно соответствует необходимым требованиям и в дальнейшем может быть усовершенствована. В любом случае систему придется адаптировать к особенностям компании, ее конкурентным преимуществам и схемам работы. Проблема заключается в выборе наиболее развитой системы с точки зрения ее использования и адаптации к требованиям компании, которые должны быть четко сформулированы и осознаны. Тимоти Ирвин МакМюррей, финансовый директор компании "Делойт и Туш СНГ" (г. Москва) Проект должен пользоваться поддержкой со стороны топ-менеджмента компании. Предполагаемые выгоды от использования системы нужно выразить в ясных и измеряемых понятиях. Вы должны быть уверены в том, что преимущества от внедрения ERP-системы превысят затраты на ее внедрение, использование и сопровождение. С начала реализации проекта целесообразно привлекать к этому процессу сотрудников отдела информационных технологий компании. Для осуществления контроля за ходом проекта следует рассмотреть возможность участия во внедрении системы третьей стороны - независимых экспертов. Консультанты также помогут "разгрузить" финансового директора, вынужденного посвящать проекту бо/льшую часть своего рабочего времени. Конечные пользователи должны вовлекаться в процесс внедрения на самой ранней стадии, с тем чтобы их заинтересованность в достижении цели способствовала успеху проекта.

Затраты при эксплуатации системы

Этот этап предполагает затраты на внешний и внутренний консалтинг.

При внешнем консалтинге возможны расходы на:

• обучение новых сотрудников;
• проверку данных;
• разработку новых форм отчетов;
• внесение в систему изменений, связанных с требованиями законодательства; - создание дополнительных рабочих мест системы, связанных с появлением новых направлений, отделов и т. п.

При использовании внутреннего консалтинга могут возникнуть расходы на поддержку работоспособности оборудования, операционных систем, сервера и т. п. и средств интеграции ERP-системы с другими программами, а также регулярное архивирование данных.

В процессе эксплуатации системы, как правило, появляется необходимость участия в системе новых отделов и подразделений. Это в свою очередь потребует дополнительных затрат на оборудование, системное и прикладное ПО.

Затраты на усовершенствование системы

Со временем требуется модифицировать систему: не только увеличивать количество работающего в ней персонала, но и расширять функциональные области применения системы. Опять же, это повлечет за собой дополнительные расходы на приобретение оборудования, системного и прикладного ПО. Поэтому при планировании затрат на проект очень важно предусмотреть все возможные варианты развития системы. На этом этапе могут возникнуть затраты на внешний консалтинг - реинжиниринг бизнес-процессов, а также частичное или полное пере-внедрение системы. Кроме того, придется осуществлять расходы и на внутренний консалтинг, причем они будут связаны с теми же работами, что и в процессе внедрения системы.

Затраты на замену системы на новую

На этом этапе затраты на оборудование и системное ПО зависят от того, насколько широко распространены стандарты, на которых базируется система, используемая компанией. Чем более они распространены, тем дешевле обойдется следующее внедрение.

Затраты на внешний консалтинг зависят от того, насколько сложно перенести в новую систему данные и трансформировать их.

Общепроизводственные затраты

Итак, мы проанализировали основные затраты на всех этапах жизненного цикла ERP-системы. Однако ни на одном из этапов не рассматривались общепроизводственные затраты, поскольку их лучше рассчитывать по проекту в целом.

При калькуляции общепроизводственных затрат нужно учесть:

• затраты на организацию встреч с потенциальными и выбранными поставщиками ERP-системы;
• расходы на приобретение информационно-аналитических материалов;
• затраты на аренду помещения, в котором работает внутренняя группа внедрения;
• расходы на амортизацию оборудования, используемого группой внутреннего внедрения.

Дополнительные риски при внедрении ERP-системы

Расчет плановой совокупной стоимости системы не будет точным, если не учитывать риски, связанные с внедрением системы. Поскольку работа по минимизации рисков (а в идеале - по их устранению) потребует от компании дополнительных затрат, выделим основные риски, возникающие при внедрении ERP-системы.

1. Функции ПО неадекватны автоматизируемым бизнес-процессам:
   • "переплата" (оплачиваются функции, которые не будут использоваться в ближайшее время);
   • "слабая система" (ПО не обладает необходимым для успешной автоматизации бизнес-процессов набором функций).
2. Превышение сметы на внедрение системы (консультационные услуги):
   • недооценка масштабов проекта;
   • переоценка человеческих ресурсов компании, невозможность нанять требуемых специалистов и, наконец, недостаточная профессиональная подготовка сотрудников;
   • неудовлетворительное управление проектом внедрения.
3. Изменение целей компании. При длительном процессе внедрения приоритеты и методы ведения бизнеса компании могут изменяться (внедрение ERP-системы, как правило, занимает более года. - Примеч. редакции). На момент сдачи системы в эксплуатацию она уже может не удовлетворять новым требованиям предприятия. Кроме того, чем детальнее проработана система, тем сложнее ее перестраивать в зависимости от внешних условий.
4. Снижение эффективности работы предприятия:
   • сопротивление персонала вводимым изменениям;
   • внутренние информационные потоки системы не полностью применимы или вообще не применимы к конкретному предприятию;
   • длительный процесс внедрения требует постоянного вовлечения в него штатных экспертов предприятия;
   • длительное обучение неопытных пользователей.

При выборе системы нужно учитывать, что не следует резко "перескакивать" с систем низшего класса к системам высшего класса (например, заменять систему 1С:Предприятие на SAP R/3). По мнению автора, систему низшего класса целесообразно заменить на систему среднего класса (например, Microsoft Navision Attain). Принимая окончательное решение о внедрении новой системы, необходимо взвесить все возможные последствия такого решения - выгоды, затраты и дополнительные риски, которые были проанализированы выше.

___________________________________
1 О ERP-системах см. статьи «ERP-системы: «за» и «против» , «Финансовый директор», 2002, № 1; «Как подготовиться к выбору и внедрению корпоративной информационной системы» , «Финансовый директор», 2002, № 3. - Примеч. редакции.
2 Анализ исследований эффективности использования ERP-систем проведен маркетинговой службой Консультационной группы АТК.

Эффективность ERP-систем

Многие руководители задают вопросы о том, насколько необходимо оценивать экономическую эффективность ERP-систем и кто должен ее оценивать.

Какие подходы используются при оценке эффективности ERP-систем?

Когда это делать лучше?

В настоящее время наблюдается заметный рост спроса на автоматизацию управленческих функций на базе ERP-систем. Создание и внедрение ERP-системы требует значительных инвестиций: ее стоимость может колебаться от 50 тыс. долл. США до нескольких миллионов.

При разработке концепции проектируемой системы, составным элементом которой является оценка экономической эффективности, риски непроизводительных затрат ощутимо снижаются.

Целью разработки концепции является обоснование общих требований - функциональной структуры ERP-системы и количества необходимых автоматизированных рабочих мест; технического и программного обеспечения.

Поскольку именно функциональная структура определяет экономические последствия внедрения ERP-системы , то обоснование общих требований к ERP-системе должно опираться на оценку ожидаемых экономических последствий автоматизации управленческих функций. Экономическими последствиями внедрения такой системы могут стать сокращение потерь и/или вовлечение в производственную деятельность резервов повышения эффективности использования ресурсов за счет достоверности, своевременности, полноты информационной поддержки принятия управленческих решений.

Важное значение при обосновании затрат на ERP-систему имеет и то, что при ее внедрении инвестиционная привлекательность компании возрастает.

Где искать источники экономической эффективности ERP-систем?

Принимая во внимание, что создание и внедрение ERP-систем главным образом нацелено на обеспечение информационной поддержки принятия управленческих решений и автоматизацию типовых операций и трудоемких расчетов, источники экономической эффективности следует искать в функциональной структуре системы.

Как правило, ERP-системы включают следующие подсистемы:

Управление материально-техническим снабжением;

Управление сбытом;

Управление производством;

Управление финансами;

Управление персоналом и др.

Источники эффективности каждой подсистемы, безусловно, определяются реализуемыми функциями: какие данные, когда и кем вводятся в систему, как обрабатываются и кому предоставляются; насколько актуальна и полна эта информация, сколь полно система отражает бизнес-процессы предприятия.

При обосновании целесообразности включения в состав ERP-системы подсистемы управления материально-техническим снабжением источники экономической эффективности - в сокращении уровня страховых запасов и своевременности пополнения материально-технических ресурсов; повышении оборачиваемости оборотных средств, сокращении неликвидных запасов и количества или доли срочных, неплановых закупок.

Кроме того, сокращаются простои, а значит, объемы производства увеличиваются. Простои бывают, скажем, из-за недоступности необходимых материалов. А материалы могут отсутствовать оттого, что информация со склада в службу снабжения поступает несвоевременно или в нужное время в нужном месте эта информация недоступна… (например, материалы есть на складе другого подразделения компании и могут быть выданы, но подразделение, которому они необходимы, не имеет доступа к информации о складских запасах).

При определении рациональных масштабов автоматизации в сфере сбыта источники экономической эффективности следует искать в сокращении потерь из-за некорректного оформления сопроводительных документов на отпускаемую продукцию. Потери из-за отклонений в целевых ориентирах сбытовой политики, например: отгрузка продукции клиентам, имеющим неисполненные обязательства, или отгрузка сверх кредитного лимита, - тоже исключаются с внедрением подсистемы сбыта. Время исполнения заказов минимизируется. Обслуживание клиентов становится предельно корректным, их потери от несвоевременного или неточного исполнения заказа снижаются.

Если в ERP-системе вашего предприятия планируется подсистема управления производством , источники экономической эффективности следует искать в увеличении объемов производства в натуральном выражении (за счет повышения загрузки производственных мощностей) и стоимостном выражении (из-за повышения качества продукции). Улучшения качества продукции можно достичь более точной настройкой оборудования. За счет эффективного контроля расхода материалов следует ожидать снижения себестоимости продукции.

Если в ERP-систему включается подсистема управления финансами , повышается эффективность ценообразования, снижаются трудозатраты на формирование бухгалтерской отчетности (системы класса ERP, как правило, предоставляют возможность ведения учета как по российским, так и по западным стандартам); за счет повышения оперативности формирования финансовой отчетности снижаются риски потери финансовой устойчивости.

При формирования требований к функционалу подсистемы управления кадрами источники экономической эффективности - в улучшении анализа использования рабочего времени и уточнении системы мотивации и ротации кадров. Процесс начисления заработной платы упрощается.

При создании полнофункциональной ERP-системы источники экономической эффективности кроются в повышении качества анализа производственно-хозяйственной и финансовой деятельности компании . Качество анализа повышается, так как достоверная первичная информация своевременно поступает в единую базу данных, интегрированную с другими подсистемами; упрощается процесс формирования консолидированной отчетности; за счет получения возможности планировать с большей детальностью и/или с другой периодичностью и, самое главное, с большей обоснованностью – качество планирования заметно улучшается. Другой источник эффективности - расширение возможностей контроля большей детализации плановых и фактических показателей. Если обнаруживается отклонение фактических показателей от плановых или нормативных, происходит автоматическое формирование отчетов. Эти отчеты - предмет для детального анализа и взвешенных, аргументированных шагов к исправлению критической ситуации.

О чем надо помнить при оценке сокращения трудозатрат на обработку и передачу информации?

Поскольку одна из целей внедрения ERP-систем - автоматизация трудоемких расчетов и ведение больших массивов информации, то распространенным методом является оценка эффективности с точки зрения снижения затрат на оплату «счетных» работников. Этот подход кажется спорным, поскольку при сокращении «счетных» работников растет штат IT. Более того, стоимость труда «счетных» работников в России в разы меньше, чем на Западе, и экономия на трудозатратах от внедрения ERP-системы, как правило, несущественна по сравнению со стоимостью самой системы. В этой связи правильнее искать экономическую эффективность от более рационального использования ресурсов, задействованных в производственной деятельности, получения достоверной информации и роста доли «аналитики» в структуре управленческой деятельности.

О каких еще особенностях оценки эффективности ERP-систем необходимо помнить?

Рассмотренные источники экономической эффективности тесно связаны между собой, и поэтому не совсем правильно оценивать экономическую эффективность системы как сумму эффективностей подсистемы - интегральный эффект от внедрения комплексной системы будет выше. Если процессу внедрения предшествуют выстраивание бизнес-процессов компании, устранение недостатков действующей системы и при этом учитываются возможности планируемой ERP-системы, эффект от внедрения последней будет заметно выше.

Какие подходы используются при оценке эффективности ERP-систем?

В настоящее время сложились два основных подхода к оценке экономической эффективности:

на основе данных о результатах производственно-хозяйственной и финансовой деятельности после внедрения ERP-систем в аналогичных (подобных) компаниях

на основе прогноза показателей производственно-хозяйственной деятельности конкретного предприятия после внедрения ERP-системы.

Учитывая, что предприятий, внедривших ERP-системы в полном объеме, сегодня в России практически нет, а использование западных данных несовсем корректно (другая экономическая среда), возможности применения первого подхода ограниченны. Первый подход может быть успешно применен при решении задачи выбора пути автоматизации для вновь создаваемых предприятий или компаний, планирующих расширение бизнеса за счет роста доли на рынке или расширения видов деятельности. В данном случае речь может идти об условной оценке экономической эффективности. В качестве исходной информации могут использоваться данные о результатах внедрения ERP-систем на российских и западных предприятиях, уточненные с учетом специфики создаваемого бизнеса, предполагаемых масштабов деятельности, особенностей экономической среды и т. д. - с одной стороны, и функциональности создаваемой системы и других проектных решений - с другой.

С известной степенью приближенности для получения предварительной, «грубой» оценки, данные о результатах внедрения ERP-систем могут быть использованы не только для вновь создаваемых, но и для действующих предприятий. В этом случае исходные данные следует уточнить с учетом особенностей функционирования предприятий. Для действующих предприятий степень обоснованности ожидаемых экономических последствий будет выше, если оценка экономической эффективности опирается на подход, основанный на выявлении потерь и резервов, возникающих от принятия некачественных управленческих решений из-за недостаточного информационного обеспечения.

Кто должен оценивать эффективность ERP-систем?

Как правило, экономическая эффективность оценивается силами привлеченных консультантов - проектировщиков системы - при активном участии специалистов компании. Подобная оценка может быть осуществлена и собственными силами компании при условии, что она располагает специалистами, владеющими методами анализа бизнес-процессов и имеющими опыт построения функционала ERP-систем.

Следует отметить, что в некоторых случаях бывает полезно привлечение независимого эксперта для участия в оценке качества и эффективности предлагаемых разработчиком системы проектных решений.

Основные выводы

Оценка экономической эффективности - необходимый этап проектирования ERP-системы, поскольку цена ошибки велика. Экономическую эффективность целесообразно оценивать на этапе формирования концепции системы. Такая оценка позволит выявить оптимальный уровень затрат, на который следует идти предприятию при создании и внедрении ERP-систем.

Несмотря на то, что этот материал продолжает серию "ERP для чайников" в нем затронуты скользкий вопрос достойный профессионального обсуждения: эффективность при внедрении планируют НАУГАД. Но начнем, конечно, с азов.

Неподготовленный человек часто обладает весьма странным представлением о предмете. ERP приписывают чуть ли не магические свойства и уж наверняка искусственный интеллект, тогда как математика таких систем проста.

ERP: Enterprise Resource Planning - программа для управления ресурсами предприятия. Такая система НЕ УМЕЕТ РЕШАТЬ ТВОРЧЕСКИХ ЗАДАЧ. Она не будет придумывать за вас бизнес. Она работает как записная книжка, инструмент обмена сообщениями между отделами и как калькулятор.

Например, закупаем товар. Система учтет остаток на складе и ожидаемые поставки, ожидаемые отгрузки и предложит купить нужное количество. Аналогичным образом работает финансовое планирование, планирование транспорта и других ресурсов. Зачем нужна дорогая система, если все это можно посчитать на калькуляторе? Если товаров много, то на калькуляторе долго и возможны ошибки. Электронные таблицы (Excel и др.) могут не все: не позволяют вводить данные нескольким пользователям одновременно и иногда переполняются.

Главной эффективностью ERP принято считать прозрачность компании для руководителя и некоторые утверждают, что это единственный эффект заслуживающий внимания. Но есть еще куча менее явных эффектов суммарная польза от которых тоже бывает значительной.

Каждый пользователь имеет доступ к своей информации. Менеджер видит свои задачи, остатки на складе, резервы. Кладовщик знает все о приходах и расходах товара, отдел закупок знает все о поставках. Все это снижает количество необходимых совещаний, упрощает операции и снижает хищения. Вся деятельность фирмы отражена в ERP и любой разбор полетов можно делать опираясь на факты, а не на домыслы. Взаимодействие через систему исключает неформальное общение (НЕЧЕГО ОТВЛЕКАТЬСЯ ОТ РАБОТЫ), а так же не позволяет отступить от регламентов, что снижает ошибки.

развернуть граф "Пример эффективности от снижения ошибок в операциях"

На рис. 1 показан граф полезных эффектов ERP, связанных со снижением различных ошибок. А ведь это только малая часть результата. Польза достигается и многими другими способами: снижением капиталоемкости, повышением управляемости и др.

Такая система позволяет снизить затраты, увеличить качество обслуживания клиента и прочее... Нередко эффектом успешного внедрения ERP будет резкий рост бизнеса в течение нескольких лет, хотя на 100% приписывать этот результат системе нет оснований. Какие именно эффекты принесут пользу - зависит от бизнеса, но эффектов много и когда они складываются - получается интегральный эффект .

Обратная сторона ERP-эффективности

Порядка 20% специалистов в области автоматизации учета и управления причиной неудачных проектов внедрения ERP систем называют нечеткость целей. Немудрено, ведь польза, которую принесет система, является весьма непредсказуемой. Проблема заключается, например, в том, что даже после внедрения посчитать прибыльность проекта с приемлемой точностью не возможно.

Вот, если в результате внедрения объем продаж вырос, то отдел маркетинга обязательно скажет, что это его заслуга, а отдел продаж будет пенять на себя. Повышение прозрачности компании для руководства так же не поддаётся оценке. Это же как молоток или как микроскоп - вещь полезная, но все зависит от того у кого но в руках...

Предсказать эффекты нового инструмента никто не решается. Существует некоторый набор стандартных эффектов, которыми обычно щеголяют продавцы, однако отсутствие системы превращает любое внедрение в блуждания.

Эффекты непредсказуемы, ROI посчитать нельзя. Из этого делается ложный вывод, что считать и планировать ни чего не нужно. Этот вывод (ложный) подтверждается практикой, т.е. внедрение по принципу "как-нибудь" нередко оказывается эффективным! Почему? Это легко объяснить.

Отдача от внедрения программ учета и управления формируется из очень большого количества эффектов. Например, на рисунке выше лишь небольшой срез того, что можно получить. Эти эффекты, в свою очередь, становятся основой для создания новых инструментов, приносящих новую пользу. Потенциальных результатов настолько много, что с высокой вероятностью что-нибудь да сработает. Поэтому, даже внедрение, сделанное наугад, окупается с лихвой.