Сегодня на рынке труда дефицит квалифицированных финансовых специалистов. Финансовому директору, чтобы удержать своих сотрудников, недостаточно предложить им высокий оклад. Необходима объективная система мотивации.
За какие результаты премировать бухгалтера, казначея, менеджера по бюджетированию.
В российских компаниях, как правило, мотивационные схемы в отношении сотрудников сервисных подразделений не используются вовсе или же используются редко. Это связано с тем, что «руки пока не дошли» или же со сложностью «оцифровки» влияния на успех компании сотрудников, занятых в подразделениях, не связанных с продажей и производством. В результате распространены так называемые надбавки, которые регулярно выплачиваются к основному окладу, но совершенно не ясно, за что сотрудники получают денежное поощрение.
Подобных примеров в практике российских компаний более чем достаточно. В то же время ни у кого не вызывает сомнений то, что работа сервисных подразделений может оказать ощутимое воздействие на результативность компании в целом. К примеру, работа финансовой службы влияет на деятельность практически любого подразделения. Помимо этого многие управленческие решения принимаются на основе данных, которые представляют финансисты, соответственно качество и скорость подготовки такой информации существенно помогают бизнесу подразделений независимо от того, являются ли они центрами прибыли или центрами затрат. Поэтому эффективная система мотивации для подчиненных финансового директора жизненно необходима компании.
Прежде чем приступать к разработке схемы вознаграждений сотрудников ФЭС, необходимо четко понять, за что платить премию финансовому специалисту. Для этого нужно в первую очередь определить, какие цели должны быть им достигнуты. К примеру, в компании необходимо повысить эффективность операционной финансовой деятельности или нужен еще один инструмент удержания сотрудников, а может быть, важно повысить ориентированность финансовых специалистов на клиентов, которыми выступают основные подразделения компании (производство, сбыт, закупки и т. д.). Каждый вариант ответа отражает потребности менеджмента и определяет подход к разработке системы премирования для финансовой службы.
Валентина Денисова,
менеджер компании БСКол «МАГ-КОНСАЛТИНГ» о премиях:
«При выборе показателей предпочтение следует отдавать тем и них, на основании которых сотрудник сможет самостоятельно рассчитать премиальную часть, тогда система KPI будет наиболее эффективной»
Создаваемая программа премирования может быть долгосрочной и краткосрочной, учитывать командные и индивидуальные показатели. В ней могут принимать участие все сотрудники ФЭС или только руководители функциональных блоков. На все эти вопросы предстоит ответить, прежде чем переходить к определению конкретных показателей, на основе которых будет рассчитываться переменная часть вознаграждения сотрудников финансовой службы.
А в дополнение ко всему при разработке программы премирования необходимо определить структуру доходов ее участников (соотношение постоянной и переменной частей), максимальный и минимальный размер премии, источник фондирования, когда и как будут выплачиваться премии. Необходимость использования премиальных систем вознаграждения не вызывает сомнения у большинства отечественных руководителей. Примечательно, что в российской практике премиальная часть вознаграждения для рядовых сотрудников почти в три раза больше, чем в мире (гистограммы 1 и 2).
КАК СДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР
Создание системы ключевых показателей, с одной стороны, позволяет четко определить результаты, которые менеджмент ожидает от работы подразделения и конкретных сотрудников, с другой - оценить (при условии существования адекватной системы управленческого учета), насколько была результативной работа за тот или иной отчетный период. Отклонение фактически достигнутых результатов от плановых – идеальная, а главное, объективная основа для премирования персонала.
Конкретный набор показателей эффективности деятельности того или иного сотрудника ФЭС, будь то главный бухгалтер, казначей или менеджер по бюджетированию, определяется исходя из поставленных целей, существующих в компании бизнес-процессов и организационно-функциональной структуры. Но, выбирая показатели, нужно руководствоваться простым правилом: специалист должен иметь возможность отследить правильность расчета своего вознаграждения.
«При выборе показателей, используемых для мотивации сотрудников, предпочтение следует отдавать тем из них, на основании которых сотрудник сможет самостоятельно рассчитать премиальную часть, тогда система KPI будет наиболее эффективной», – считает Валентина Денисова, менеджер компании БСКол «Маг-консалтинг». Если система расчета остается для сотрудника непрозрачной, это неизбежно приведет к конфликтам. Недовольных, считающих, что бухгалтерия «опять все перепутала» и с ними «поступили нечестно», будет предостаточно.
Количество показателей для одного специалиста должно быть не больше пяти, в крайнем случае – семь. Только в этом случае сотрудник может ими управлять, к тому же, если вознаграждение увязано с большим количеством показателей, их влияние на итоговый размер премиальных размывается. Cотрудник жертвует теми показателями, которые неудобны, напрочь забывает о менее значимых и т. п.
Самым сложным, разумеется, остается вопрос выбора конкретных показателей. «Часто бывает сложно оценить выполняемые специалистом функции и то, как его работа влияет на достижение целей компании. В процессе определения вариантов показателей следует обращать внимание на те критические моменты в деятельности специалиста, нарушение или невыполнение которых повлечет за собой наибольшие негативные последствия для компании. Опасность неправильного выбора из множества альтернативных вариантов показателей состоит в том, что можно сфокусироваться не на ключевых, а на второстепенных показателях», – отмечает Валентина Денисова.
Правильно определить конкретные показатели можно, зная зону ответственности каждого из сотрудников финансово-экономической службы, а также конкретные стратегические задачи, которые стоят перед подразделением. Главный бухгалтер, к примеру, отвечает за достоверность бухгалтерской и налоговой отчетности и отсутствие замечаний со стороны контролирующих органов. Его деятельность может быть оценена по следующим показателям:
– отклонение от плановых сроков сдачи отчетности в налоговые органы;
– количество фактов пересдачи отчетности в налоговые органы;
– сумма налоговых штрафов и пеней по компании;
– наличие своевременного положительного аудиторского заключения по компании.
К этому списку – в зависимости от пожеланий компании – могут быть добавлены и такие, как процент защищенных экспортных и импортных операций, полнота предоставления налоговой информации по физическим лицам, замечания по итогам проведения внутреннего аудита и т. д. (табл. 1).
БЛИЦИНТЕРВЬЮ
Марина Емельянова,
финансовый директор издательства «Эксмо»
«ЛЮБАЯ СИСТЕМА НЕ ИДЕАЛЬНА»
Для каких должностей финансово-экономической службы вашей компании разработаны KPI?
Ключевые показатели деятельности выделены, конечно же, для финансового директора, главного бухгалтера, руководителя планово-экономического отдела и руководителя казначейства. Кроме этого, свой набор KPI есть и у заместителей главного бухгалтера.
Нельзя сказать, что у каждой должности набор ключевых показателей уникален. Некоторые KPI, к примеру главбуха, перекликаются с показателями финансового директора. Речь идет о таких показателях, как «получение положительных аудиторских заключений» и «исправление ошибок в учете по всем компаниям группы».
Как создавалась система показателей для ФЭС?
Мы взяли типовой набор показателей для финансовой службы, предложенный консультантами, и адаптировали его под нашу компанию. Так, у руководителя планово-экономического отдела появился показатель, который отслеживает экономический эффект для компании от рекомендаций, выданных этим подразделением. Сейчас на каждого сотрудника у нас около четырех показателей.
Как отнеслись сотрудники к системе мотивации на основе KPI?
Все довольно непросто. С одной стороны, мы стараемся подбирать в команду тех специалистов, которые ориентированы на результат. Для таких мотивация на основе ключевых показателей деятельности – идеальный вариант. Но есть и те, кто недоволен таким положением вещей. Любопытно, что их недовольство выражается, когда уже подходит время подводить итоги и выясняется, что они не выполнили поставленные задачи. Причем, когда сотрудник на этапе определения целевого значения KPI аргументированно доказывает невозможность его достижения – это нормально.
Может ли такая система мотивации навредить компании?
Любая система не идеальна. И везде встречаются недобросовестные сотрудники, для которых деньги всегда на первом месте. К примеру, закрывают отчетность в срок, но даже при беглом просмотре ее находишь массу неточностей. Поэтому, выстраивая систему KPI, нужно соблюсти баланс между количественными показателями и качественными.
КАК СЧИТАТЬ ПРЕМИЮ
После формирования набора показателей предстоит определить их целевые значения. «Есть несколько вариантов решения этой задачи. К примеру, обратиться к историческим данным – ретроспективному анализу. Либо проанализировать лучшие практики или установить взаимосвязи с другими показателями в компании. Выбор того или иного способа всегда зависит от конкретного показателя и от существующей информации по нему», – говорит Валентина Денисова.
После этого можно приступать к определению схемы расчета переменной части вознаграждения. Первое, что нужно предпринять, – расставить приоритеты среди выделенных для должности показателей. Это можно сделать, присвоив каждому KPI весовой коэффициент. После этого останется определить размер вознаграждения за выполнение того или иного показателя (табл. 2). Универсальное правило – максимальная премия выплачивается за 100-процентное исполнение поставленных задач. При отклонениях в большую или меньшую сторону размер премии уменьшается.
Немаловажно учитывать и сложности, которые могут возникнуть при расчете KPI для того или иного сотрудника финансово-экономической службы. Они чаще всего связаны с недостаточной инфраструктурой системы управления эффективностью, к примеру непродуманностью процедуры оценки, нарушением операций целеполагания и определения целевых значений.
Кроме этого, система премирования по результатам деятельности на основе KPI фактически может быть саботирована вышестоящими руководителями. Нередко они по своему усмотрению корректируют размер премии своих подчиненных. В результате это сводит эффект от созданной системы мотивации на нет. Если же компания считает, что подобная корректировка допустима, должны быть определены правила, которые позволят минимизировать влияние субъективных факторов.
Таблица 1. Система ключевых показателей эффективности для сотрудников финансовой службы
| № | Наименование KPI | Единица измерения | Формула расчета | Периодичность мониторинга |
| Главный бухгалтер | ||||
| 1 | Отклонение фактических сроков сдачи отчетности в налоговые органы от плановых | день | Фактический день сдачи – Плановый день сдачи | квартал |
| 2 | Количество фактов пересдачи отчетности | шт. | Количество фактов пересдачи в налоговые органы | квартал |
| 3 | Наличие своевременного положительного аудиторского заключения | да / нет | Качество аудиторского заключения | полгода |
| 4 | Полнота предоставления налоговой информации по физическим лицам | процент | Количество физических лиц, по которым предоставлена информация / Количество физических лиц, которым были осуществлены выплаты (по замечаниям аудиторов) | год |
| 5 | Сумма налоговых штрафов и пеней по компании | рубль | Сумма налоговых штрафов и пеней по юридическим лицам | Квартал |
| 6 | Суммарная значимость замечаний по итогам проведения внутреннего аудита | балл | Балл значимости каждого замечания, принятого главным бухгалтером | квартал |
| Главный казначей | ||||
| 1 | Своевременность выполнения платежей | рубль | Объем платежей, по которым произошла задержка сверх нормативной | месяц |
| 2 | Стоимость краткосрочных кредитов (овердрафтов) | процент | Сумма процентных ставок / Количество краткосрочных кредитов | Месяц |
| 3 | Оборачиваемость средств (остатки на счетах) | рубль | Остатки на счетах компании на конец месяца | месяц |
| 4 | Оборачиваемость средств | процент | Сумма денежных средств на балансе / Объем расходов за период | Полгода |
| … | … | … | … | … |
Таблица 2. Пример расчета KPI для менеджера по бюджетированию
| № | Наимено- вание KPI |
Формула расчета | Вес пока- зателя | Плановое значение показателя, % | Факти- ческое значе- ние показа- теля |
Процент выпол- нения плана |
Расчет премии (макси- мум – 10 000 руб.) |
||||
| 0 | 80 | 100 | 110 | 120 | |||||||
| 1 | Своевре- менное предо- ставление инфор- мации для ежеме- сячного бюджет- ного комитета |
Факти- ческий день предо- ставления – Плановый срок предо- ставления |
0,3 | 4 дн. и более | 1–3 дн. | 0 дн. | – | – | 0 | 100% | 3000 руб. (0,3 × 100% × 10 000 руб.) |
| 2 | Своевре- менное предо- ставление инфор- мации о факти- ческом бюджете |
Факти- ческий день предо- ставления – Плановый срок предо- ставления |
0,3 | 4 дн. и более | – | 2 | 80% | 2 400 руб (0,3 × 80% × 10 000 руб.) | |||
| 4 | Соответ- ствие косвен- ных расхо- дов плано- вому уровню |
Факти- ческий объем косвен- ных расходов /Плано- вый объем косвен- ных расхо- дов |
0,4 | 111% и более | 101–110% | 96–100% | 95–80% | 81% и менее | 80% | 110% | 4 400 руб (0,4 × 110% × 10 000 руб.) |
| Итоговая сумма премии | 9800 руб. | ||||||||||
Система мотивации персонала с помощью kpi широко распространена в мировой практике. Кроме того, показатели эффективности помогают отслеживать успешность реализации стратегических целей компании. Но внедрение этой системы в финансовую службу должно быть индивидуализировано в зависимости от того, к кому будут применяться показатели эффективности: к топ-менеджменту или к рядовым сотрудникам.
Какие KPI необходимы для финансового директора?
От личности главного специалиста финансово-экономического отдела может зависеть как успех, так и провалы компании. Он отвечает за разработку бюджета, управление финансовыми рисками, составление отчетности о текущем состоянии предприятия, которая позже будет представлена руководству компании.
Чтобы понимать насколько хорошо финансовый директор справляется с возложенными на него функциями и насколько они совпадают со стратегическими целями компании, для него необходимо разработать kpi по каждому направлению деятельности. Показателями эффективности могут быть критерии представленные ниже.
1. Коэффициент текущей ликвидности .
Этот показатель отражает, насколько предприятие в состоянии рассчитаться по своим текущим обязательствам в течение года. Как рассчитать: оборотные активы, разделить на текущие обязательства. Применяя данную формулу можно соизмерить ликвидность предприятия и определить, способна ли компания справиться со своими текущими обязательствами. Коэффициент должен находиться где-то между 1,5 и 2,5. Если же соотношение опускается ниже 1, это значит что компания работает с убытком. Показатель выше 3 разумно применять, если для реализации плана компании будут привлечены денежные вливания.
2. Операционный денежный поток .
Определение этого показателя помогает контролировать финансовое состояние бизнеса. Показательное значение имеет сравнение операционного денежного потока с общим капиталом. Этот анализ позволяет узнать, имеет ли предприятие при текущей деятельности возможность вкладывать достаточно средств для поддержания бизнеса.
3. Отношение долга к собственному капиталу .
Этот показатель демонстрирует сколько средств тратиться на развитие бизнеса и насколько результативно задействованы инвестиции. Высокий коэффициент означает, что компания стимулирует свое развитие за счет накопления долга.
4. Расходы на финансовые функции .
Для расчета затрат учитывается заработная плата, льготы и другие операционные расходы. Показатель успешных компаний - 0,6% и меньше. Высоким коэффициент считается от 2%.
Использование показателей эффективности позволяет узнать, насколько результативны операции, проводимые компанией. Также, kpi позволяют финансовому директору определить возможность использования передовой практики для улучшения результатов.
Как правильно внедрить систему kpi для финансового директора?
Для начала необходимо определить ключевые kpi. Их оптимальное количество от 5 до 7. Не следует устанавливать большое количество показателей. Это никак не скажется на эффективной работе финансового директора, а наоборот может демотивировать его. Все показатели должны быть достижимыми, находиться на одном уровне с предприятиями такой же величины и сферы деятельности. Требование результатов оптимальнее всего устанавливать раз в год. Этого периода достаточно для того, чтобы определить, насколько его результаты деятельности влияют на развитие компании.
Сумма вознаграждения должна быть существенной. Если установить небольшую надбавку за выполнение установленных показателей, финансовый директор начнет уделять больше внимание текущим задачам, а к достижению стратегических целей компании отнесется без должного рвения. Поощрение руководителя финансового департамента должно составлять не менее 100% от его зарплаты.
Финансовый директор как центр формирования и внедрения системы kpi
Должность финансового директора позволяет быть не только объектом применения показателей эффективности. Он также сам может создать алгоритм мониторинга эффективности службы финансового менеджмента предприятия. Организация этого процесса происходит так: необходимо разбить общие стратегические цели компании на отдельные задачи и делегировать их выполнение сотрудникам отдела по направлениям. Внедрение такой системы позволяет ему:
- измерять результат деятельности отдельных сотрудников планово-экономического отдела;
- консолидировать отделы во время выполнения поставленных задач;
- получать данные для оценки эффективности отдельных сотрудников, в том числе и для премирования.
Ключевые показатели kpi для планово-экономического отдела
Какими же могут быть показатели эффективной работы сотрудников финансового направления? Главное, чтобы они соответствовали полномочиям специалиста. Их удобнее всего распределять по функциональным отделам. Для каждого сотрудника определяется перечень задач и срок на их выполнение. Отдельно необходимо расписать допустимые отклонения от плана работ и как это влияет на бонусную составляющую оплаты труда. Специалист должен ориентироваться в поставленных перед ним задачах и условиях начисления премии. К примеру, kpi для бухгалтеров, можно разбить на блоки по проводимым операциям. Так, для такого сотрудника показательным будет количество проверок на предприятии и последующие штрафные санкции компании. Еще один показатель - сумма убытков, которая возникла в результате кассовых разрывов.
При составлении карты эффективности для финансовой службы важно учитывать специфику сферы деятельности предприятия, а также возложенные на него функциональные обязанности (так как в разных компаниях они могут отличаться).
Как увеличить эффективность финансовой службы? Кейс из практики
Эффективность финансовой службы компании можно повышать с помощью различных инструментов, таких как: kpi, планирование и регламентация деятельности. Но, перед использованием любого из них необходимо оценить профессиональный уровень специалистов. Результаты оценки помогут составить kpi, соответствующие навыкам персонала, планировать деятельность компании, а также устранить источники возможных и существующих проблем. Так, например, сделали клиенты Финансовой академии «Актив».
В академию обратилось руководство крупной финансово-промышленной компании энергетического сектора. Там заметили, что в 7 из 12 филиалов компании появились проблемы в работе отделов бухгалтерии, начали возникать сложности с контролирующими органами и штрафы от них. Чтобы выявить источник их появления Финансовая академия «Актив» использовала Finassessment - собственный сервис по подбору и оценке навыков финансовых специалистов.
С его помощью провели комплексное тестирование профессиональных навыков 12-ти главных бухгалтеров из филиалов компании-заказчика. Был обнаружен источник проблемы - низкая квалификация некоторых специалистов компании. Благодаря тестированию, компания уволила одного главного бухгалтера, а еще шестерых отправила на курсы дистанционного обучения МСФО в Финансовой академии «Актив». Реализация проекта заняла всего месяц, а в результате компания-заказчик:
- смогла обойтись без проведения внутреннего аудита, для определения причин появления проблем с контролирующими органами;
- определила слабых специалистов, а также специалистов, нуждающихся в повышении квалификации.
Показатели эффективности помогают отслеживать успешность реализации стратегических целей компании. Но внедрение этой системы в финансовую службу должно соответствовать обязанностям и квалификации специалистов.
Результативность работы финансового директора имеет в бизнесе большое значение, от нее зависит финансовое здоровье и благополучие компании. А для оценки работы как нельзя лучше подходит система KPI. Этот эффективный и удобный метод хорошо зарекомендовал себя и успешно применяется во многих компаниях.
Доля банковского и финансово-бухгалтерского сектора составляет 19% в общем объеме портфеля заказов «Рекадро», что говорит о высокой востребованности на рынке труда квалифицированных специалистов финансового сектора:
Елена Некрылова, финансовый директор компании Рекадро, Член НП «Эксперты Рынка Труда»:
Считаю систему KPI эффективной и прозрачной системой оценки работы персонала. Наша компания развивается и инвестирует в свое развитие, поэтому сейчас я отвечаю за привлечение денежных средств для финансирования бизнеса, а также за обеспечение качества дебиторской задолженности (как о допустимой доле просрочек в дебиторке, так и об исключении фактов не получения выручки). Также важным показателем моей деятельности является рентабельность бизнеса . Эту же систему я применяю и для оценки работы своих подчиненных: главного бухгалтера, экономиста, бухгалтеров на участках. Только на первый взгляд, кажется, что оценить работу в конкретных показателях экономиста сложно. Наша компания работает на результат. И основная задача финансовой службы, как и других подразделений, - превратить процесс в результат. С сотрудниками, которых не мотивирует достижение результата, нам не по пути.
Какие показатели эффективности можно использовать для оценки работы финансового директора зависит от стратегии и целей развития компании. В качестве примера можно привести следующие:
Коэффициент финансовой устойчивости;
рентабельность производственной деятельности;
рентабельность (доходность) капитала;
рентабельность продаж;
коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности;
коэффициент кредитной задолженности;
коэффициент оборачиваемости рабочего капитала;
уровень прибыльности;
эффективность предложений по оптимизации налогов;
выручка от реализации.
Исследовательский центр «Рекадро» провел экспресс-опрос на тему использования KPI в деятельности финансового директора. В качестве респондентов выступили 127 специалистов, занимающих данную должность сейчас или занимавшие ее не более чем полгода назад в компаниях с разной численностью персонала:
Оказалось, что только у 45% респондентов в оценке деятельности применяется KPI:
Когда не установлены KPI
Среди финансовых директоров, для которых в компании не установлены KPI, только 27% хотели бы ввести данную систему оценки, как для себя, так и для компании в целом.
Противники введения системы оценки через KPI аргументируют свою позицию сложностью оценки в общем результате деятельности финансового директора, опасностью ограничений деятельности финансового директора, небольшим размером компании, в которой они работают.
Специалисты, которые хотели бы ввести KPI (27%) определили их основные критерии. Из диаграммы следует, что в большинстве определены не показатели, а возможные функциональные направления для оценки. Например, критерий «Эффективное управление бухгалтерией» должен определяться конкретными показателями, демонстрирующими данную эффективность.
Ситуация, когда KPI установлены
KPI среди наших респондентов разделились на финансовые и управленческие с явным преимуществом финансовых показателей.
Из обозначенных респондентами применяемых KPI можно выделить топ-5 финансовых показателей для оценки работы финансовых директоров. Это: рентабельность капитала (63%), рентабельность издержек (55%), коэффициент кредиторской задолженности (50%), коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (42%), а также рентабельность продаж (38%).
Среди основных управленческих показателей лидируют количество ошибок в управленческой отчетности, количество неотфактурованных поставок, скорость предоставления первичной документации.
Основной срок выполнения KPI определяется годом. Дополнительно, в 33% компаний производится месячная и квартальная оценка. В 11% существует и полугодовая оценка профессиональной деятельности.
На вопрос «Существуют ли бонусы при выполнении KPI?» 75% респондентов ответили, что в этом и есть смысл показателей KPI.
Оценка деятельности подчиненных
Оценка деятельности подчиненных методом KPI применяется на 10% чаще, чем оценка деятельности по данной системе самих финансовых директоров (см. предыдущую диаграмму). Многие респонденты считают, что результаты деятельности подчиненных проще оценить через KPI, чем результаты работы финансового директора.
Елена Нагорная, консультант по подбору персонала в сфере Аудит/Бухгалтерия/Финансы, Член НП «Эксперты Рынка Труда»:
В силу специфики работы часто приходится общаться с финансовыми директорами различных компаний, как с представителями клиентов, так и с кандидатами. Не всегда простые у нас складываются отношения, но в целом общаться с ними приятно, это целеустремленные и конкретные люди, профессионалы своего дела. Свои выводы они всегда могут подкрепить цифрами. Но при этом не все из них считают требования по KPI справедливыми. Многие предпочитают целевое управление по системе SMART. Кандидаты на интервью всегда меня спрашивают, по каким показателям будет оцениваться их работа, каких результатов ждут от их должности.
Влияние показателя на переменную часть заработной платы (пример) Ключевой показатель эффективности Вес показателя, % (влияние на переменную часть) KPI1 - процент выполнения плана продаж 50 KPI2 - процент выполнения плана работы 50 Итого 100 Как видно из табл. 4, оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно. Далее определим значения коэффициентов для каждого показателя (табл. 5). Таблица 5. Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана Процент выполнения показателя Коэффициент Выполнение плана менее 50% 0 Выполнение плана 51-89% 0,5 Выполнение плана на 90-100% 1 Выполнение плана более 100% 1 Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы» (табл. 5 будет подходить для расчета каждого из показателей).
Примеры kpi и способов их внедрения
Опасные связи Неправильно разработанные KPI могут спровоцировать злоупотребления и махинации. Например, намеренное искажение отчетности. Если перед финансовым директором стоят определенные цели по максимизации прибыли, не сбалансированные другими ключевыми показателями, он может ее добиваться различными бухгалтерскими манипуляциями.
«
Существует также показатель качества планирования: степень отклонения ситуации от плана, к примеру, не более пяти процентов, — рассказывает Наталья Надененко. — Когда прогноз сильно расходится с реальностью, экономисты зачастую составляют так называемые «корректирующие» или «уточненные» планы за три дня до окончания планового периода. В этом случае руководство получает отчет о том, что отклонение от запланированного составило 5%, хотя в реальности оно может быть и 25%, и руководству стоило бы задуматься — почему это так.
Расчет kpi в excel примеры и формулы
KPI сотрудников - это совокупность показателей его трудовой деятельности: соответствие его действий с заданным алгоритмом работы, соответствие затраченного времени на объём выполненных им заданий.
- Допустим KPI менеджера по продажам демонстрирует следующие достижения:
- число заключённых сделок;
- число постоянных клиентов и работу с ними;
- количество привлечённых (новых) клиентов;
- объём продаж;
- средняя стоимость продаж;
- дебиторские задолженности;
- работа с линейкой продукции.
KPI при оплате труда дают работникам хороший стимул для достижения результата. Если представить зарплату из двух частей: фиксированную и переменную, то активность сотрудника, его заинтересованность в достижении результата напрямую отразится на переменной части оплаты труда.
Чем выше эффективность его работы, тем выше переменная составляющая.
1500 статей о hr
Руководитель обычно самостоятельно устанавливает размер вознаграждения за успешно выполненную работу. В текущей деятельности, когда основные изменения уже внедрены, собственники или акционеры, в первую очередь, внедряют показатели, связанные с формированием отчетности.
« Один из самых распространенных – система fast close, или быстрое закрытие отчетного периода», рассказывает Артем Васильев, ведущий консультант финансового департамента компании Antal International Россия, В этом случае бухгалтерская (а вместе с ней финансовая и управленческая) отчетность за период готовится сразу по его окончании, а не на двадцатый день следующего месяца». Такая система, например, функционирует в ИД Hachette Filipacсhi Shkulev.
Здесь бухгалтерская отчетность должна быть сформирована на второй день следующего месяца, а управленческая – на пятый.
Ключевые показатели эффективности: как разработать и внедрить
Инфо
Только потому, что собирает эти цифры вместе, может выдвигать предложения и делать прогнозы». Российские компании активно перенимают западные технологии управления качеством и эффективностью бизнеса.
Системы ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator, далее — KPI) являются одной из таких инноваций. Эксперты предупреждают, что, в первую очередь. важно определить основные цели компании (например, увеличение прибыли, повышение рентабельности или капитализации), и далее эти цели распределить по подразделениям и отделам.
В зависимости от поставленных задач для сотрудников устанавливаются ключевые показатели, по которым оцениваются происходящие в компании процессы, а также эффективность работы персонала. Необходимое условие для KPI — его количественная измеримость.
Ключевые показатели эффективности (примеры)
Внимание
Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ. Вариант 2 Выполнение плана продаж более 100% (значение коэффициента KPI1 = 1,5).
Выполнение плана работы более 100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5). ПЧ = 15 000 руб. (1,5 50% + 1,5 50%) = 22 500 руб. Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.
Вывод: сотрудник получает больше на 7 500 руб. плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100%. Вариант 3 Выполнение плана продаж 51-89% (значение коэффициента KPI1 = 0,5).
Выполнение плана работы 51-89% (значение коэффициента KPI2 = 0,5). ПЧ = 15 000 руб. (0,5 50% + 0,5 50%) = 7 500 руб. Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7 500 (переменная часть) = 22 500 руб. Вывод: сотрудник получает меньше на 7 500 руб. плановой заработной платы.
Что такое ключевые показатели эффективности
Ключевые показатели эффективности и вес каждого из них: Примем следующие значения коэффициентов (одинаковые для показателя 1 и показателя 2): Таблица KPI в Excel: Пояснения:
- Оклад – постоянная часть заработной платы зависит от количества отработанных часов. Для удобства расчетов мы предположили, что фиксированная и переменная часть зарплаты равны.
- Процент выполнения плана продаж и плана работ рассчитывается как отношение фактических показателей к плановым.
- Для расчета премии используются коэффициенты.
Формулы в Excel расчета KPI по каждому сотруднику:Мы приняли, что влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных одинаковое. Значения коэффициентов тоже равны. Поэтому для расчета показателя 1 и показателя 2 используются одинаковые формулы (меняются только ссылки на ячейки). - Формула для расчета суммы премии к начислению – =C3*(F3+G3).
Примеры kpi: изучаем, оцениваем, применяем
Эти показатели не информируют о текущем процессе. Разработчиком методологии KPI является Питер Друкер, обладатель девятнадцати докторских степеней, экономист, журналист, финансовый советник. Именно он в 50-е годы сделал менеджмент управления основополагающей наукой в изучении ведения успешного бизнеса.
- Эффективность продаж рассчитывается с учетом следующих пунктов:
- себестоимость продукции (все затраты на производство);
- возможные дополнительные затраты (транспортные расходы);
- выручка;
- чистая прибыль.
При этом мы понимаем, что выручка - это сумма за продукцию, в которую входят все затраты на её разработку, изготовление, отгрузку, транспортировку и т. д., а прибыль - это чистая сумма за вычетом всех затрат.
Kpi экономиста пример
КшS°R_жm6мАт.÷XTйъЧГa&ЭcBцT┌z┴╪Iv╪ДнПсЮ/Ku⌡╘9W l≈OТГ÷Щ╘iHЪ≤ю0у═√√7ЁМ=;5√╚┼OёЬ▀x╦ГЦ╚G{╜Р┴Aч<ПЩ8ь⌡WS «oы1`О/Е╧7м╠Ч╤uд÷ERФЬ~Л╛D/w%~ф&Зj ╟c P╘^╠i▌У/=^q^Ъ╬I48pЬ)я°въ╡▌НД|╕Ь,°ЬW╦т╣к⌡}╣╤cРУ<┐Я ┼oБe ─░╩▒gPФ∙⌠uBцT┌b╙ДЕZ▐┤≤ЙК=AОB┌■_O╗W{?1Р⌠3yУ3╞ю]╕S╣▓≈k-ь_░У.fj}3 mЩдЮ’Gy|■ЬтS ┼э▓╨·^░^z≈xd~√─*97▌»█К`XЩ┐ЧЩ▒gPЙ+а_╛хн[╡BвсрKBОр%©├─*&█W°╤▀[дО▐<┐R_┴s╡2аМ6ы╞;ХёБ 9╤╚⌡в©P┤╓ы0~P/юC■≤в▄+Ь║Ъ═|Ф9╖ЮkX╡▌Ри█┘²СЫМN%ч,≤|Ф│Э6_Rк╪мSW]йg?#╢╞╙чbk╫°Эщ)Н=╥┬|I-УуО()Ю▒V▄{1ЧfД╤Uу[■UЙЫ(Ы╩SС@sДKj╚╞√~:’я@╞≈М ▐]м8╛╙ч╒╛BPоG!╝≥Тq═,╝Uй≈тV_╫+Р░ЖФ©┬p ВC▓W┤»gв≤─Ъdи/J4╖╦mЦ/dрhj╤©╛Ц▌<2│a╙A╜Т;Нo▄≤2Юн▐gmЬЙД╣╘B∙щ≈z╫Ocц?и:Н╫ы╚yе0у═┼ЭД╓iЕ6|$ф√Рv2Y╦BН├╬╤hЬ╫q_╒Чк╝╛g© z▀KЬ┴▒≤ъ<≥эщсn≥╞Ы▐И╬э┴╗░∙╗Ц╬ z▀Я╓EсEйW²Ie▄LНжРlш|ещKй/Ь:З≥©╜к╗яъ~4O згСvE^9╤ГЫС «ъЦё▌~ьЩ`E7/Кc░Д7зq.
В7╥8дM║╠┤-ЛqкдМU│ш}ыu!S%Тi°)ъо■_хЦy,├щY3╜Т2Лl_kr-?wbбoo’ Й²8╣╡GfА╨÷Г╡зйcg»▒фAILНe╔·÷MJеs%ЭжyЪК≥#лрXХ┬Р╘qg0хИЖ║p°s≥═°┤Л┘VГ║3%╩ЁK$pV3╦8ачы^ХJqI▓Я┐_#Л└о/╥xn≥╟\ATгцo┼┴CА╣-6я\хpё{пПJЗяH У╦Х*?─а5.2H]Ф▀ШтnыяпХt;uнEт┴Сl╔Ш┤т╦┌╗▄LG√┤РHXЬGъ0IЭn2Yаj░▒Оb╔сH7yшLCщ█|Г#╢╟аЖ√}╜≤&З├║.лб*ё^uяB╣{Э7B╜╒tи\ЭадУ╗Wrг|V╩fq■╜Я╟Обx о╢H·╙╤фQ}