В развитых странах последние 35-40 лет широко применяется метод исчисления затрат на производство продукции по ограниченной, сокращенной номенклатуре калькуляционных статей. В затраты включаются только пере­менные расходы: сырье и материалы, оплата груда, переменная часть косвен­ных расходов. Эти затраты рассматриваются как функция величины объема производственной деятельности. Совершенно обоснованно считается, что по­стоянные расходы слабо связаны с издержками производства отдельных видов продукции. В соответствии с этим широко принято подразделение издержек производства предприятия (фирмы) на постоянные, переменные, валовые и предельные" 1 .

Под постоянными издержками понимаю! такие, сумма которых в данный период не зависит непосредственно от величины и структуры производства и реализации продукции. К этим издержкам относят оклады сотрудников пред­приятия (фирмы), амортизацию основного капитала (основных фондов), аренду помещений, другие относительно постоянные расходы. В свою очередь посто­янные издержки подразделяются на две группы: остаточные и стартовые. К ос­таточным относится та часть постоянных издержек, которые продолжает нести предприятие, несмотря на то, что производство и реализация продукции на ка­кое-то время полностью остановлены. К стартовым относится та часть посто­янных издержек, которые возникают с возобновлением производства и реали­зации продукции 22 .

Между остаточными и стартовыми издержками не существует четкого раз- граничения. На решение вопроса о том, к какой группе постоянных издержек относить те или иные расходы, влияет срок, на который приостановлены про­изводство и реализация продукции. Чем длительнее период остановки хозяйст­венной деятельности, тем меньше величина остаточных издержек, так как при этом возрастаю! возможности освободиться от отдельных видов расходов или сократить их (например, договоров об аренде помещений, контрактов о найме на работу отдельных категорий работников и др.).

Другой вид издержек - переменные. Это издержки, общая величина кото­рых на данный период непосредственно зависит от объема производства и реа­лизации продукции, а также от структуры издержек при производстве и реали­зации нескольких видов продукции. Сюда входят расходы на приобретение сы­рья, материалов, топлива, энергии, требуемых для производства продукции, оп­лата рабочей силы и т.п. 23

Сумма постоянных и переменных издержек составляет валовые издержки предприятия.

Различают также предельные издержки. На предприятиях нередко возни­кает вопрос о необходимости расширения или сокращения производства про­дукции. При этом следует решить, насколько оправданным может быть то или иное расширение Вили сокращение производства. При решении этих вопросов необходимо уметь рассчитывать величину издержек прироста при расширении хозяйственной деятельности и соответственно издержек сокращения при сс сворачивании. Под предельными издержками понимается средняя величина из­держек прироста или издержек сокращения на единицу продукции, возникших как следствие изменения объемов производства и реализации более чем на одну единицу продукции 24 .

На зарубежных предприятиях и фирмах применяется группировка издер­жек производства но экономическим элементам и но статьям затрат, близкая отечественной. В группировку издержек по экономическим элементам вклю­чаются затраты на приобретение сырья, материалов, топлива, энергии, расходы на содержание персонала (оплата груда работников), амортизация основного капитала (основных фондов), издержки но выплате процентов и прочие внеш­ние издержки (аренда помещений, страховые взносы, транспортные расходы, услуги сторонних организаций, реклама и прочие расходы) 25 .

В состав группировки издержек по статьям затрат входят следующие ста­тьи.

1.«Материалы». Эти затраты составляю! наиболее важную статью издер­жек. К ним относят расходы на приобретение сырья, материалов основных и вспомогательных, полуфабрикатов. Величина расходов на материалы непо­средственно зависит от объема производства продукции и относится к пере­менным издержкам предприятия (фирмы). Они изменяются пропорционально объему производства продукции.

2.«Оплата груда». Сюда входит заработная плата рабочих и администра­тивного персонала. За рубежом так же, как и в нашей стране, применяются две принципиально отличающиеся друг от друга формы оплаты труда: повремен­ная и сдельная. Повременная оплата труда рабочих применяется там, где количество про­дукции, произведенной рабочим, не зависит от его индивидуальных усилий, например, на конвейерных линиях; а также там, где главную роль играет каче­ство выпускаемой продукции и где трудно или невозможно рассчитать объем выполненной работы. Повременная оплата труда имеет как положительные стороны, так и недостатки. Положительно то, что рабочий имеет гарантирован­ный ежедневный или ежемесячный доход, не зависящий от колебаний объема производства. Недостаток в том, что повременная оплата не стимулирует по­вышение индивидуальных усилий рабочего и не дает ему возможности повы­шения своего заработка" 6 .

выработ­ки, что выгодно как самому рабочему, так и предприятию (фирме). В то же время возможен риск снижения качества выпускаемой продукции.

Обе формы оплаты груда (и сдельная, и повременная) могут иметь разно­видности. Гак, при сдельной оплате с гарантированным минимумом минималь­ный размер заработной платы может быть установлен в соответствии е почасо­вой заработной платой. Такая смешанная оплата труда обеспечивает рабочему минимальный размер заработка с одновременным использованием преиму­ществ сдельной оплаты труда.

Формой оплаты труда административного персонала предприятиях (фир­мах) служат, как и в нашей стране, должностные оклады. Помимо твердых ок­ладов таким работникам в порядке стимулирования выплачиваются так назы­ваемые тантьемы (премии), обычно соотносимые с прибылью предприятия (фирмы). Некоторые фирмы заключают соглашения со своими работниками о той или иной форме распределения части своих расходов (прибыли)" .

3. «Плата за аренду помещений». Это нередко относительно крупная статья издержек. Если предприятие или фирма арендуют помещение, то величина из дсржек по этой статье равна общей величине арендной платы. Если же поме­щение принадлежит самому предприятию (фирме), то плата за его аренду со­стоит из ряда статей: выплат по ипотечной задолженности, налогов на недви­жимость, страхования, эксплуатационных расходов, а также с точки зрения ут­раченных возможностей - процентов от собственного капитала, вложенного в данную недвижимость.

4.«Амортизация». На зарубежных предприятиях (фирмах) под амортиза­цией понимается часть постоянных издержек, которая складывается путем рас­пределения единовременных затрат на приобретение основною капитала на не­сколько периодов его использования. При этом применяются несколько мето­дов расчета величины амортизации: линейная амортизация; амортизация по ос­таточной стоимости; амортизация по объему производства.

5.«Прочие издержки». Сюда относятся расходы на эксплуатацию и ремонт машин и прочие элементы основного капитала, издержки на различные виды энергоносителей, расходы на доставку продукции покупателю, телекоммуника­ционные издержки, почтовый сбор и некоторые другие" 8 .

На современных предприятиях (фирмах) под структурой издержек нередко понимается процентное соотношение переменных и постоянных издержек предприя тия (фирмы) в рамках его валовых издержек. По такому соотношению делают определенные выводы.

Применение такой системы особенно важно в российских условиях освое­ния рыночной экономики. Сегодня важно добиваться увеличения прибыли не путем повышения цен, а путем установления относительно невысоких цен на продукцию, делая се, таким образом, конкурентоспособной. Завоевание и удержание рынков сбыта возможно лишь при реализации более дешевой и качественной продукции на основе снижения нормы прибыли и получения массы прибыли за счет больших объемов продаж" 19 .

Наконец, важным показателем для принятия управленческих решений яв­ляется точка безубыточности (критическая точка). Она характеризует объем производства, при котором предприятие не будет иметь ни прибыли, ни убыт­ков.

На предприятиях и в фирмах зарубежных стран осуществляется также сравнительный анализ издержек производства конкурентов. Такой анализ по­зволяет сопоставить структуру издержек собственного производства ее струк­турой издержек конкурентов, выявить их преимущества, а также излишние из­держки у конкурентов и на основе этого анализа принять необходимые меры, направленные на улучшение структуры издержек производства, снижение этих издержек 30 .

В условиях свободной конкуренции цена продукции, произведенной пред­приятиями (фирмами) выравнивается автоматически. На нее воздействуют за­коны рыночного ценообразования. В то же время каждый предприниматель стремится к получению максимально возможной прибыли. И здесь, помимо факторов увеличения объема производства продукции, продвижения ее на не­заполненные рынки, неумолимо выдвигается проблема снижения затрат на производство и реализацию этой продукции, снижения издержек производства.

В традиционном представлении важнейшими путями снижения затрат яв­ляется экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве: трудовых и материальных 4 .

Так, значительную долю в структуре издержек производства занимает оп­лата груда. Поэтому актуальна задача снижения трудоемкости выпускаемой продукции, роста производительности труда, сокращения численности административно-обслуживающего персонала 32 .

Снижения трудоемкости продукции, роста производительности груда можно достичь различными способами. Наиболее эффективные из них - ме­ханизация и автоматизация производства, разработка и применение прогрес­сивных, высокопроизводительных технологий, замена и модернизация уста­ревшего оборудования. Однако одни мероприятия по совершенствованию при­меняемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения орга­низации производства и труда. Нередко предприятия приобретают или берут в аренду дорогостоящее оборудование, не подготовившись к его использованию. В результате коэффициент использования такого оборудования очень низок. Затраченные на приобретение средства не приносят ожидаемого результата.

Важное значение для повышения производительности труда имеет надле­жащая его организация: подготовка рабочего места, полная его загрузка, при­менение передовых методов и приемов труда и др.

Материальные ресурсы занимают до 3/5 в структуре затрат на производст­во продукции. Отсюда понятно значение экономии этих ресурсов, рациональ­ного их использования. На первый план здесь выступает применение ресурсос­берегающих технологических процессов. Немаловажно и повышение требова­тельности и повсеместное применение входного контроля за качеством посту­пающих от поставщиков сырья и материалов, комплектующих изделий и полу­фабрикатов 33 .

Сокращения расходов по амортизации основных производственных фон­дов можно достичь путем лучшего использования этих фондов, максимальной их загрузки.

На зарубежных предприятиях рассматриваются также такие факторы сни­жения затрат на производство продукции, как определение и соблюдение опти мальной величины партии закупаемых материалов, оптимальной величины се- рии запускаемой в производство продукции, решение вопроса о том, произво­дить самим или закупать у других производителей отдельные компоненты или комплектующие изделии.

Известно, что чем больше партия закупаемого сырья, материалов, тем больше величина среднегодового запаса и больше размер издержек, связанных со складированием этого сырья, материалов (арендная плата за складские по­мещения, потери при длительном хранении, потери, связанные с инфляцией, и др.). Вместе с тем приобретение сырья и материалов крупными партиями имеет свои преимущества. Снижаются расходы, связанные с размещением заказа на приобретаемые товары, с приемкой этих товаров, контролем за прохождением счетов и др. Таким образом, возникает задача определения оптимальной вели­чины закупаемых сырья и материалов.

Те же правила действуют и при определении оптимальной величины серии запускаемой продукции. При производстве продукции значительным числом мелких серий издержки по складированию готовой продукции будут мини­мальными, однако возрастут затраты на подготовку производства.

В сочетании с традиционными путями снижения затрат на производство продукции вновь возникшие факторы позволят в комплексе довести величину издержек производства до оптимального уровня 35 .

Таким образом, издержки производства и реализации продукции могут из­меняться в зависимости от роста или снижения объема производства, уровня использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Ключевое место в зарубежной практике занимает классификация издер­жек на условно-переменные и условно-постоянные. Подобная классифи­кация позволяет оперативно управлять прибылью корпорации.

Условно-переменные издержки (Variable costs, VC) изменяются пропор­ционально росту объема производства.

К ним относят: материальные затра­ты, оплату труда производственных рабочих, транспортные услуги и др.

Условно-постоянные издержки (Fixed costs, FC) остаются неизменны­ми (стабильными) при колебании объема производства в данном времен­ном (релевантном) периоде (квартал, полугодие, год). В состав постоян­ных издержек обычно включают: амортизационные отчисления, процен­ты за краткосрочный кредит, арендную плату, оплату труда администра­тивно-управленческого персонала и ир. В более длительном временном периоде все виды издержек подвержены изменению под влиянием внут­ренних и внешних факторов (например, новаций в организации и техноло­гии производства, конъюнктуры товарного рынка и т. д.). Зависимость пе­ременных и постоянных издержек от объема производства может быть представлена графическим способом (рис. 2.1).

Выручка от реализации (нетто) за вычетом переменных издержек со­ставляет маржинальный доход (прибыль) корпорации и является важ­ным параметром в оценке управленческих решений.

Различие между переменными и постоянными издержками имеет принципиальное значение для дирекции корпорации. Переменными из­держками она может управлять путем изменения их величины в данном релевантном периоде. Очевидно, что постоянные издержки находятся вне непосредственного контроля руководства корпорации, так как являются обязательными и должны быть погашены независимо от объема произ­водства (например, арендная плата, страховые платежи, проценты по кре­дитам и займам и т. д.).

На многих предприятиях России широкое распространение получила система калькулирования себестоимости продукции (в рамках управлен­ческого учета) - «директ-костинг». Ее сущность заключается в том, что калькулируют не полную себестоимость производства и сбыта продукции (изделий), а только переменные издержки (их прямые виды). Главная цель внедрения этой системы калькулирования себестоимости изделий - обеспечить контроль за формированием маржинального дохода (аналоги: маржинальная прибыль, валовая маржа, добавленная стоимость). При системе «дирекг-костииг» маржинальный доход (МД) по конкретным ви­дам продукции определяют по формуле:

МД = Ц р - ПИ,

где Ц р - цена реализации изделия; ПИ СД - переменные издержки, отне­сенные на это изделие.

Преимуществами данной системы калькулирования себестоимости продукции являются:

♦ ее простота и доступность для практического применения;

Зона переменных издержек

Общие издержки (МС)

Переменные издержки (I/С) Постоянные издержки (ГС)

Рис. 2.1. Графическая интерпретация переменных и постоянных издержек

Зона >. постоянных издержек

Объем производства

♦ минимум проведения расчетных операций, связанных с распределе­нием непрямых (косвенных) затрат, которые учитывают по пред­приятию в целом;

♦ высокая надежность полученных результатов, так как устраняют погрешности отнесения непрямых затрат на отдельные изделия в процессе их распределения;

♦ возможность управления как переменными издержками, так и мар­жинальным доходом.

Основным недостатком системы «директ-костинг» считают неполное отражение всей совокупности издержек, связанных с производством и реализацией отдельных видов продукции. Для более наглядной характе­ристики данной системы калькулирования издержек по видам изделий рассмотрим два примера.

Рассмотрим вариант, когда предприятие выпускает пять изделий. Все издержки, связанные с их выпуском, разделены на переменные и постоян­ные (табл. 2.4).

Таблица 2.4. Расчет маржинального дохода и прибыли по пяти изделиям;тыс. руб. Показатели Изделия Всего № 1 № 2 № 3 № 4 № 5 3,0 15,0 9,0 3,0 7,5 37,5 2. Переменные издержки 1,2 10,5 4,5 3,45 3,75 23,4 1,8 4,5 4,5 -0,45 3,75 14,1 4. Доля маржинального дохода в выручке, % 60 30 50 -15 50 37 - - - - - 7,5 - - - - - 6,6

На основе данных табл. 2.4 дирекция предприятия может сделать сле­дующие выводы:

1) необходимо максимально развивать выпуск и продажу изделия № 1, поскольку по нему достигнут максимальный маржинальный доход;

2) изделие № 2 формирует наибольшую сумму маржинального дохо­да, но ее норма составляет только 30%, или в два раза ниже, чем по изделию № 1;

3) изделия № 3 и № 5 показывают вполне удовлетворительные ре­зультаты;

4) изделие № 4 имеет отрицательную норму маржинального дохода, поэтому целесообразно существенно снизить издержки на его вы­пуск или полностью прекратить производство.

Приведем ситуацию, когда из числа выпускаемых изделий исключено изделие № 4 (табл. 2.5).

Таблица 2.5. Маржинальный доход и прибыль по четырем изделиям; тыс. руб. Показатели Изделия Всего № 1 № 2 № 3 № 5 1. Выручка (нетто) от реализации товаров 3,0 15,0 9,0 7,5 34,5 2. Переменные издержки 1,2 10,5 4,5 3,75 19,95 3. Маржинальный доход (стр. 1 - стр. 2) 1,8 4,5 4,5 3,75 14,55 4. Норма маржинального дохода, % 60 30 50 50 42,2 5. Постоянные издержки на все изделия - - - - 7,5 6. Прибыль на все изделия (стр. 3 - стр. 5) - - - - 7,05

Разрешение подобной ситуации служит одним из определяющих мо­ментов в деятельности руководства предприятия. В данном случае при­оритетное значение имеет не абсолютная выручка от продажи того или иного изделия, а норма маржинального дохода (рентабельность изделия). Так, в результате прекращения выпуска изделия № 4 суммарный маржи­нальный доход вырос, как и прибыль, на 0,45 тыс. руб. (14,55 - 14,1), не­смотря на то что выручка от реализации оставшихся изделий снизилась на 3,0 тыс. руб. (34,5 - 37,5). Следовательно, достигнута более рациональ­ная ассортиментная структура производства, обеспечивающая получение оптимальной прибыли.

Экономическая сущность другой системы калькулирования себестои­мости продукции - «стандарт-костинг» - заключается в ее осуществле­нии на базе разработанных предприятием норм и нормативов материаль­ных и трудовых затрат. При этом фактические операционные издержки по каждому изделию сравнивают с нормативными для отражения в учете величины отклонений. Данную систему часто называют «управление за­тратами по отклонениям», что позволяет получить более объективную картину результатов калькулирования продукции. Внедрение системы «стандарт-костинг» можно осуществить только в условиях стабильной экономической среды, преодоления высокой инфляции и внедрения со­временного менеджмента на предприятиях и в корпоративных группах (ФПГ, холдингах и др.).

Понятие «средние издержки» характеризует усредненные затраты на единицу продукции и используется для их сравнения с ценой товара.

Наконец, предельные издержки - это дополнительные затраты, связан­ные с выпуском еще одной единицы продукции. Разница между общей сум­мой затрат и величиной переменных издержек выражает фиксированную сумму постоянных затрат. Поэтому изменение суммы общих издержек рав­но изменению величины переменных затрат для каждой дополнительной единицы продукции в данном релевантном периоде. Таким образом, кон­цепция переменных издержек имеет важное практическое значение, так как позволяет определить те затраты, величину которых дирекция пред­приятия (корпорации) может контролировать наиболее успешно.

Практически перед каждым предприятием стоит задача получить максимальную прибыль для своих акционеров и собственников. Решить ее можно двумя путями: наращивать объемы продаж либо сокращать затраты. Принимая во внимание жесткую конкуренцию на рынке и ограниченный спрос, второй вариант представляется более предпочтительным. Собравшиеся за «круглым столом» финансовые директора пришли к выводу, что сократить затраты удастся, если внедрить систему бюджетирования, казначейский контроль всех платежей и систему премирования для сотрудников.

Представляем участников «круглого стола»:

Елена Архангельская , заместитель генерального директора по финансам ООО «Фармстандарт»;
Ольга Балакирева , финансовый директор ЗАО «УК «Интерфин Капитал»;
Софья Морозова , ведущий финансовый менеджер ОАО «Седьмой Континент»;
Елена Мякотникова , финансовый директор ЗАО «Соник Дуо» (МегаФон-Москва);
Петр Сазонов , директор ООО «КонверсКонсалтинг» (Москва);
Мария Чекаданова , финансовый директор группы компаний «Каре».

Роль финансового директора в управлении затратами

В начале дискуссии участники «круглого стола» четко определили полномочия и возможности финансового директора в процессе управления затратами.

Ольга Балакирева : «Роль финансового директора в процессе управления затратами во многом будет зависеть от того, на какой фазе развития находится компания. Если это этап формирования, то есть компания была недавно создана, то говорить об основной роли финансового директора в управлении затратами бессмысленно. Подавляющее большинство затрат будет зависеть от руководителя производственного подразделения, службы маркетинга и PR и т. д.

В том случае, когда компания уже стабильно работает несколько лет, роль финансового директора кардинально меняется. Он видит картину затрат в целом, может отслеживать динамику их роста, а также способен не допустить возникновения затрат, которые на данный момент не нужны предприятию. Тем не менее принимать решение о сокращении тех или иных затрат без согласования с руководителями других подразделений финансовый директор не должен, так как не может знать всю специфику бизнес-процессов на «отлично».

• Управление затратами в строительстве

Мария Чекаданова : «Я считаю, что роль финансового директора заключается не в непосредственном управлении затратами (это обязанность руководителей ЦФО), а в разработке и внедрении инструментов, не допускающих проведение необоснованных затрат. К примеру, внедрение системы бюджетного управления и создание казначейской системы на предприятии. При этом недостаточно разработать регламенты и внедрить типовые формы отчетности. Финансовому директору постоянно приходится жестко отстаивать созданную систему и контролировать ее эффективность».

Петр Сазонов : «Я согласен с Марией, финансовый директор в процессе управления затратами выполняет больше контрольные функции и лишь за редким исключением может влиять на размер затрат. Это касается стоимости привлекаемых кредитов и затрат на содержание финансово-экономического блока. Управление затратами - дело всех менеджеров предприятия, а не только финансового директора. Ответственность за рост затрат и их удельный вес в выручке компании должна быть распределена между всеми топ-менеджерами предприятия».

Елена Архангельская : «Финансовый директор владеет всей информацией о финансовом состоянии компании, необходимости привлечения заемных средств, их стоимости. Одной из основных задач финансового директора является консультирование руководителей структурных подразделений при принятии управленческих решений, так или иначе связанных с возникновением затрат. В ходе подготовки к заключению договоров с поставщиками работ и услуг, влекущих значительные для компании затраты, финансовый директор должен активно участвовать в обсуждении скидок и условий оплаты. Это позволяет снижать затраты бизнеса в момент заключения сделки».

Бюджетирование - универсальный инструмент управления затратами

Определившись с задачами финансового директора, связанными с управлением затратами и его ролью в этом процессе, участники «круглого стола» обсудили конкретные методы управления затратами на предприятии. Большинство сошлось во мнении, что основной инструмент, позволяющий управлять затратами, - это бюджет компании.

Елена Архангельская : «Управление затратами должно начинаться с детального анализа текущих затрат компании, определения удельного веса каждой статьи в общей сумме расходов. Для части статей могут быть разработаны нормативы и лимиты, например на представительские, командировочные расходы (на проживание, питание), хозрасходы, канцтовары, ГСМ. Следующий шаг - внедрение процесса бюджетирования с применением нормативов и лимитов по каждому подразделению и направлению бизнеса. И обязательно жесткий контроль исполнения бюджета на регулярной основе.

В заключение - анализ выявленных отклонений фактически понесенных расходов от запланированных. У нас в компании помимо производственных норм расхода установлены нормативы на вспомогательные виды деятельности. К примеру, мы регулярно проводим презентации нашей новой продукции для врачей и фармацевтов. На одного приглашенного мы установили лимит - 3 долл. США. При составлении бюджета на год отдел маркетинга устанавливает количество презентаций и среднее число приглашенных в месяц. Имея лимиты на одного участника, можно рассчитать необходимую сумму затрат.

Что касается норм расхода сырья и материалов в производстве, то я уверена: внедрив регулярный пересмотр норм за счет улучшения технологий, проведения замеров (снятия остатков) и прочих мероприятий, можно сэкономить порядка 10% затрат».

Петр Сазонов : «Бюджет должен быть сбалансированным, реалистичным и, главное, обоснованным. Другими словами, каждая цифра в плановых сметах затрат подразделений должна иметь детальное обоснование. На более или менее крупных предприятиях десятки мест возникновения затрат только цехового уровня и десятки, а то и сотни статей и элементов затрат - понятно, что без системного управления затратами не обойтись. И для того чтобы обеспечить эффективное управление затратами, финансовому директору нужно понимать специфику бизнеса, разбираться в основных бизнес-процессах, технологии и организации производства. Как показывает опыт, если финансовый директор, который понимает природу цифр, не боится и не ленится задавать вопросы и требовать детальных обоснований планируемых затрат, они начинают реально снижаться.».

Софья Морозова : «В моей практике был такой случай: руководство компании поставило задачу сократить общую сумму затрат по холдингу. Предполагалось, что этого можно добиться, с одной стороны, за счет сокращения затрат на заработную плату, а с другой - оптимизировав бизнес-процессы. Мы проанализировали опыт работы и показатели деятельности наиболее эффективных наших магазинов и создали процессную модель бюджета «идеального» магазина. Другими словами, для каждого сотрудника был выбран ключевой показатель деятельности, к примеру для кассира - количество чеков за день.

Определен норматив - сколько чеков в день может пробить один кассир. Зная приблизительное количество покупателей, которые за день посетят магазин, несложно определить число штатных сотрудников, работающих за кассой. По аналогии был проведен расчет для других должностей. Выяснилось, что в некоторых магазинах явно избыточное количество сотрудников, то есть затраты на оплату труда можно сократить, уволив часть персонала. Однако в нашей компании постоянно открываются новые торговые центры, поэтому увольнений не было, мы просто перераспределили персонал. Тем не менее затраты на содержание одного магазина удалось снизить».

Мария Чекаданова : «Я хотела обратить внимание на то, что при составлении бюджетов следует не только внимательно относиться к наиболее существенным статьям затрат, но и тщательно анализировать те расходы, которые на первый взгляд кажутся незначительными. Возьмем, к примеру, такую статью расходов, как «Охрана». Подписывая договор с одним из охранных предприятий, мы выяснили, что в абонентской плате не предусмотрены единовременные расходы на форменную одежду, ношение оружия, установку камер наружного наблюдения и т. д., без которых охранное предприятие не принимало на себя обязательства, предусмотренные в договоре. В результате единовременная сумма расходов на охрану получилась в несколько раз выше, чем постоянная плата».

Елена Мякотникова : «Еще нужно добавить, что недостаточно просто составить обоснованный бюджет, который позволит оптимизировать затраты компании. Необходимо создать инструменты контроля его исполнения, в первую очередь активный контроль обязательств (то есть сопоставление с исполнени- ем бюджета каждого из заключаемых договоров), а в дальнейшем - бюджета начислений и бюджета платежей».

Ольга Балакирева : «К тому, что рассказала Елена, я хотела бы добавить следущее. Для того чтобы оценить оправданность тех или иных расходов, связанных с закупками или приобретением различных услуг, необходимы сравнительные данные. Поэтому к каждой заявке на покупку сбытовое подразделение должно прилагать как минимум три-четыре аналогичных предложения на поставку таких же товаров. В обязательном порядке нужно указывать цену и условия поставки. Рассматривая такую заявку на оплату, казначей может понять, соответствуют ли закупочные цены среднерыночному предложению и не переплачивает ли компания».

Мотивация персонала

Обсуждая проблему управления затратами, финансовые директора сошлись во мнении, что планирования затрат и жесткого контроля за расходованием средств недостаточно. Необходимо, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в уменьшении затрат, для чего нужно разработать систему вознаграждений.

Петр Сазонов : «Мотивация работников на повышение отдачи от затрат, на снижение потерь - дело крайне нужное, но и столь же тонкое. Главное - суметь отследить вклад конкретных людей в снижение затрат. Казалось бы, какие трудности - установить по цехам и отделам понятные работникам показатели премирования, на которые они могут влиять, например премировать сотрудников выпускающих цехов на основе показателя затрат на рубль товарной продукции. Установить по подразделениям дополнительные правила вознаграждения за экономию ключевых, критически значимых ресурсов. Специально премировать за разработку и внедрение организационно-технических решений по экономии энергоресурсов, по сокращению времени переналадки оборудования и т. п. Но даже это не исключает «работы на показатели», а не на результат. Дело при этом обычно не в людях, а в системе».

Ольга Балакирева : «Мы в своей практике при управлении сотрудниками использовали как премии, так и штрафные санкции. У нас на каком-то этапе развития бизнеса возникла ситуация, когда сотрудники стали регулярно опаздывать на работу, но и уходили значительно позже. Применять к специалистам кардинальные меры - увольнение - не хотелось в силу отсутствия внутренней взаимозаменяемости. Найти на рынке специалистов требуемого уровня не представлялось возможным. В результате была разработана система штрафных санкций. Если сотрудник регулярно нарушает трудовую дисциплину, он за свой счет обязан посетить тренинг, например по таймменеджменту, после чего отчитаться своему руководителю, представив подтверждающие документы. Такая система позволила в короткие сроки наладить трудовую дисциплину, снизить затраты на оплату внеурочного рабочего времени и повысить самодисциплину у сотрудников».

Мария Чекаданова : «Мотивация эффективна на уровне ответственных за проведение расходов (руководителей ЦФО). Опасность, которая подстерегает любую систему мотивации, заключается в следующем: поощрять нужно реально сокращенные расходы, которые вызваны экономией ресурса и уменьшением его цены с сохранением качества, не привели к ухудшению прочих показателей и не были отсрочены во времени. Выявление таких расходов - большая аналитическая работа, которую нужно проводить на уровне потребления расхода, а не оплаты».

Как использовать аутсорсинг для управления затратами

В завершение дискуссии собравшиеся обсудили эффективность такого инструмента управления затратами компании, как аутсорсинг.

Елена Мякотникова : «В некоторых случаях действительно проще передать ту или иную бизнес-функцию на аутсорсинг, чем содержать собственное подразделение, что в итоге приводит к снижению издержек. К примеру, иногда вместо того, чтобы приобретать грузовой автомобиль, для которого не будет обеспечена стопроцентная загрузка, выгоднее воспользоваться услугами транспортной компании.

Но должна отметить, что в российской действительности нужно крайне взвешенно подойти к решению вопроса об аутсорсинге, так как существует большое количество рисков. Если речь идет об аутсорсинге IT-функции или бухгалтерского учета, то это риски, связанные с соблюдением конфиденциальности; аутсорсинг транспортной функции - это риски нарушения сроков поставки и т. д.».

Мария Чекаданова : «Совершенно верно. Консультируя компанию малого бизнеса, я столкнулась с передачей на аутсорсинг бухгалтерского учета. Стоимость и качество услуг были удовлетворительными. Спустя полгода по решению собственников от этого пришлось отказаться, так как у них возникло подозрение об утечке конфиденциальной информации».

Ольга Балакирева : «Что касается аутсорсинга бухгалтерского учета, то, мне кажется, это не всегда приемлемо. Как мы уже сказали, возникает вопрос конфиденциальности, особенно для тех компаний, которые работают в условиях жесткой конкуренции. Другая проблема - уровень квалификации и ответственности: вряд ли сторонний бухгалтер будет задумываться, как лучше провести ту или иную операцию, скорее всего, он просто будет следовать стандартным рекомендациям. В то время как, работая в компании, каждый бухгалтер будет стараться так вести учет, чтобы не возникали вопросы, например, у проверяющих органов. Именно поэтому мы и не используем аутсорсинг.

Мне кажется, что для большинства крупных компаний, с точки зрения экономии затрат, оптимальна схема так называемого инсорсинга. Иначе говоря, в рамках управляющей компании создаются подразделения, которые оказывают услуги всем предприятиям группы. С одной стороны, это позволяет сэкономить, исключив дублирование функций, с другой - повышает качество, так как компания может позволить себе взять в штат высококвалифицированных специалистов, которые будут работать на несколько подразделений сразу».

По мнению присутствовавших на «круглом столе», управлением затратами так или иначе занимается любой финансовый директор. Однако он может только предотвратить неоправданные расходы или дать совет, как оптимизировать затраты, заключая ту или иную сделку. Для того чтобы добиться существенного снижения издержек, важна заинтересованность в этом вопросе генерального директора и всех руководителей подразделений. Поэтому создавая систему управления затратами, особое внимание следует уделить вопросам мотивации персонала.

Влияние таких факторов, как усиление конкуренции, изменение потребительского поведения, постоянный рост цен на основные ресурсы - на развитие отдельных компаний и целых отраслей рыночной экономики - претерпевает в последние десятилетия значительный рост, вынуждая частные компании в развитых странах все большее внимание уделять выработке новых концепций управления внутренней бизнес-средой организации и факторами, ее формирующими. На волне общемирового интереса к снижению затрат находятся и казахстанские предприятия, все чаще обращающие свой взор в сторону зарубежного опыта.

В последние два десятилетия 20 века ведущие иностранные компании, при содействии лучших экономистов мира, выработали ряд особых методов управления затратами, большинство которых представляет реальный интерес предприятиям стран с только что установившейся рыночной экономикой.

Сейчас в центре внимания передовых компаний - управление затратами в рамках концепции lean production (бережливое, рациональное производство), когда объектами сокращения являются системные издержки, связанные с исключением запасов, очередей, избыточной обработки и т. д. Это тесно связано с процессным подходом, выделением ключевых клиентских групп, на которых работают сквозные бизнес-процессы. Они «вытягивают» из ресурсов предприятия только необходимое, заставляют не делать лишних движений, дают уникальную возможность сокращать затраты и улучшать потребительское качество одновременно».

Самым живучим и гибким методов управления затратами на западе, да и во всем мире, является система управления затратами direct-costing.

Direct-costing - это метод учета в системе контроллинга, основанный на определении реальной стоимости продукции и услуг вне зависимости от расчетных условно-постоянных и накладных расходов.

Система direct-costing предполагает учитывать себестоимость продукции только в части переменных затрат. Постоянные расходы собираются на отдельных счетах и с заданной периодичностью списываются непосредственно на финансовый результат.

Проблема применения данной системы в практике казахстанских предприятий заключается в том, что достаточно часто отечественные предприятия оценивают деятельность с точки зрения прибыли на конец периода. Это может быть год, квартал или месяц, однако у растущего предприятия даже при снижении эффективности работы прибыль может продолжать расти, компенсируясь за счет увеличения объема продаж. В результате если у таких предприятий начинает падать прибыль, то это говорит о настолько больших и запущенных проблемах, что решать их уже может быть поздно.

Проблемой является и тот факт, что рынок находится в постоянной динамике и важно представлять, как именно работает в данный момент времени то или иное структурное подразделение. Direct-costing как раз и позволяет решать эти действительно важные проблемы и управлять фирмой на основании не прибыли или оборота, а маржинальной прибыли.

Вторым известным западным методом управления затратами является концепция target costing - попытка уйти от традиционного учета издержек. Основу концепции составляет изменение взгляда на взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости. То есть ожидается, что новую продукцию удастся реализовать по цене, которая полностью покроет затраты и обеспечит прибыль, необходимую для дальнейшего развития бизнеса. Для традиционной продукции применение такой формулы возможно лишь теоретически. Поэтому создатели системы target costing изменили порядок действий в этом выражении, соответственно изменились и приоритеты составляющих:

Целевая себестоимость = Целевая цена - Целевая прибыль

Одно из первых, но актуальных и сегодня, определений target costing, приведенное М. Сакураи в 1989 г., подчеркивает именно комплексность и объединяющую сущность этой концепции: «Target costing может быть определен как средство управления затратами, применяемое для снижения любых затрат, связанных с продуктом в течение всего периода его жизненного цикла, путем объединения усилий производственных, конструкторских, исследовательских, маркетинговых, экономических подразделений компании». (Рисунок 2)

Рисунок 2. Последовательность действий в концепции target costing

Target costing - модель, построенная на принципах GAP-анализа и удобная на этапе планирования, однако требует прекрасного понимания рыночной ситуации и наличия у вас на руках результатов грамотного маркетингового анализа, поэтому в отечественной практике малоприменима.

Activity based costing - исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности

Если же говорить о конкретных методиках, то наибольшее распространение в казахстанской практике получил такой метод, как уже упомянутый выше АВС-costing.

АВС - английская аббревиатура, которая расшифровывается как Activity Based Costing, то есть «учет по видам деятельности» или «расчет затрат на основе бизнес-процессов».

Начиная с 1991-1992 гг. он получил широкое признание как основа для принятия стратегических решений, управления затратами и повышения прибыльности на основе реинжиниринга и контроля эффективности бизнес-процессов. (Рисунок 3)

Рисунок 3. Простейшая схема АВС-Costing

Планирование и учет по видам деятельности, называемое чаще ABC-costing, предполагает сопоставление в планово-аналитической и учетной деятельности затрат и видов деятельности предприятия, приведших к образованию данных затрат (в традиционных системах планирования и учета затраты калькулируются по местам их возникновения). Тем самым обеспечивается возможность оценки эффективности затрат и выявление:

- «оправданных» затрат, где полезный эффект (рост финансовых результатов) превышает величину затрат;

- «неоправданных» затрат (убытков), где величина затрат больше, нежели полезный эффект от их осуществления.

АВС-costing дает нам возможность разделить учет (и структурные подразделения компании) на более важные и менее значимые и выявить наиболее проблемные зоны, которые могут стать (или являются) источниками убытков.

Метод АВС-costing хоть и не идеален, но на настоящий момент несомненно является одним из лучших и используется как самостоятельно, так и в комплексе с другими методами учета затрат.

Если говорить о мировой практике, где уже давно активно и максимально используются информационные технологии, то можно привести в качестве примера такую модель, как модель оптимального бюджетирования, которая, разумеется, учитывает не только затраты, а дает комплексную оценку деятельности компании.

Модель оптимального бюджетирования - стратегический программный продукт, уже достаточно известный и базирующийся на учетно-аналитических разработках последнего поколения:

Учета, планирования и анализа по видам деятельности (Activity-Based Costing);

Теории стоимости фирмы (Welfare of the Firm Theory).

Теория стоимости фирмы обеспечивает построение интегральных моделей хозяйственной деятельности, где любое управленческое решение (в том числе и затраты) рассматривается в контексте влияния на величину рыночной стоимости фирмы (в акционерном обществе - на сумму текущей рыночной стоимости акций). Основным достижением данных моделей является то, что в них обеспечивается количественная соизмеримость эффекта от осуществления плановых мер между тремя основными блоками хозяйственной деятельности:

Текущими операциями;

Инвестиционной деятельностью;

Привлечением источников финансирования и задачами поддержания финансовой стабильности.

Формализованная система аналитической обработки бюджетных данных, в частности затрат, существенна вследствие того, что динамика этих показателей оказывает эффект на все сферы управленческой политики - ценообразование, структуру производства, распределение прибыли, экономическое прогнозирование и пр., поэтому для целей составления корректного управленческого бюджета (master budget) необходима разработка автоматизированных модулей для решения задач так называемого «анализа чувствительности» (sensitivity analysis), показывающая количественный эффект от возможных отклонений фактических бюджетных параметров от плановых на различные аспекты деятельности компании (оборачиваемость активов, объем продаж, рентабельность и пр.), а также предлагающая набор ситуационных управленческих решений (то есть - какие управленческие меры могут быть приняты в случае данной динамики бюджетных данных).

Таким образом, среди всего разнообразия ныне существующих зарубежных систем и методов управления затратами, наиболее интересны direct-costing, target costing, АВС-costing, благодаря своей гибкости и возможности адаптации под реальные условия казахстанской экономики.

Большое разнообразие методов калькулирования и калькуляционных систем, используемых в зарубежной и отечественной практике приводит к различному восприятию калькулирования, как к процессу исчисления себестоимости, и поэтому методическое обеспечение процесса калькулирования в каждом конкретном производстве имеет свои особенности.

В отечественной практике используют: попроцессный, попередельный, позаказный и нормативный методы.

Сущность нормативного метода:

1. планирование затрат на основе норм.
2. выявление отклонений.
3. отражение затрат на счетах БУ по нормам.
4. документальное оформление затрат.

Позаказный метод применяется преимущественно в индивидуальных и мелкосерийных производствах. Объектом учета затрат и калькулирования себестоимости является изготовление единичных или небольших партий изделий.

Попроцессный метод используется в отраслях добывающей, энергетической промышленности. В попроцессном методе нет затрат на сырье и основные материалы, покупные изделия и полуфабрикаты. Попередельный метод учета затрат применяется в производствах, где готовый продукт получается в результате последовательной обработке исходного материала.

Для попередельного метода характерен полуфабрикатный вариант учета затрат. В зарубежной практике используются: директ-костинг, стандарт-кост, АВС-метод.

Главное в системе «директ-костинг» — организация раздельного учета постоянных и переменных затрат. Поэтому эту систему учета затрат называют – учет переменных затрат. Метод не используется для составления внешней отчетности и расчета налогов. Он применяется во внутреннем учете для проведения технико-экономического анализа и для принятия оперативных управленческих решений. Метод «стандарт-кост» («СК») заключается в сопоставлении нормативных расчетов с фактическими и выявлении отклонений. Российский нормативный метод и «стандарт-кост» в основном схожи: 1.учитывают затраты в пределах норм; 2. предполагают учет полных затрат.

Метод АБС решает проблему распределения накладных расходов. Он позволяет определить причину возникновения данных расходов и порядок их отнесения на готовую продукцию.

В зарубежной практике сегмент учета за­трат на производство продукции являет­ся составной частью управленческого учета, который позволяет планировать, контролировать, управлять и оценивать деятельность организации в целях оптимизации ее финансовых резу­льтатов. В российской же практике учет затрат на про­изводство продукции является составной частью систе­мы бухгалтерского учета.

производство продукции являет­ся составной частью управленческого учета, который позволяет планировать, контролировать, управлять и оценивать деятельность организации в целях оптимизации ее финансовых резу­льтатов. В российской же практике учет затрат на про­изводство продукции является составной частью систе­мы бухгалтерского учета.

В международной практике учета расходы текущего периода принято называть в зависимости от их характе­ра расходами (expenses) или убытками (losses). Для рас­ходов будущих периодов используют термин затраты (costs) и/или активы (assets). Делают это для того, что­бы разграничить понятия будущих и текущих расходов.

Термин «затраты» используется в МСФО, когда речь идет о накоплении потраченных ресурсов (expenditure), доходы от которых будут получены в будущем. Затраты в данном контексте являются промежуточной категорией между расходованием ресурса и признанием расхода пе­риода. Они представляют собой стоимостную оценку ис­пользованных ресурсов. В отчетности их отражают в со­ставе активов компании до того момента, когда они бу­дут признаны расходами или убытками.

В МСФО под расходами понимают уменьшение экономических выгод за отчетный период, которое вы­ражается в снижении или потере стоимости активов или в увеличении обязательств, которые приводят к уменьшению капитала.

Зарубежный опыт предполагает, что группировка и распределение затрат на производство организуются таким образом, чтобы можно было оперативно контро­лировать формирование прибыли в процессе произ­водства и реализации продукции, а потому издержки группируются по минимальному количеству статей.

Главное же внимание обращается на распределение издержек между отдельными видами изделий. Во мно­гих случаях нераспределенные издержки относятся на общий результат - прибыль.

На рисунке представлена номенклатура статей ка­лькуляции производственной себестоимости.

В таблице 1 представлены международные стандар­ты, которые регламентируют соответствующие эле­менты учета затрат.

Таблица 1. Учет затрат по МСФО

В международном учете нет единого стандарта, рег­ламентирующего затраты и их учет, каждый элемент затрат имеет свое отражение в конкретном стандарте. Некоторые требования по учету расходов изложены в таких стандартах, как IAS 40 «Инвестиционное иму щество» и IFRS 9 «Финансовые инструменты», поскольку существует тесная взаимосвязь этих элементов финансовой отчетности.

Рассматривая конкретные элементы затрат, следует отметить, что затраты на амортизацию согласно IAS 16 учитываются как фактическая стоимость актива или другая сумма, заменяющая его фактическую стоимость, за вычетом остаточной стоимости.

В соответствии с п. 11 IAS 19, когда работник оказывает предприятию услуги в течение отчетного перида, предприятие должно признать недисконтированную величину краткосрочных вознаграждений работникам, подлежащую выплате в обмен на эти услуги в качестве:

– обязательства (начисленного расхода), после вычета любой уже выплаченной суммы. Если уже выплаченная сумма превышает недисконтированную величину выплат, предприятие должно признать это превышение в качестве актива (авансовых расходов) в той мере, в какой авансовые расходы приведут, например, к сокращению будущих платежей или возврату денежных средств;

– расхода, за исключением тех взносов, которые другой стандарт требует или разрешает включать в себестоимость актива (например, IAS 2 и IAS 16).

Полученная работником сумма вознаграждений по окончании трудовой деятельности определяется суммой взносов, которые предприятие (и, возможно, также работник) внесло в план вознаграждений по окончании трудовой деятельности или уплатило страховой компании, в совокупности с доходом от инвестиции средств, полученных в качестве взносов.

Рассматривая отражение материальных затрат, ометим, что в соответствии с п. 10 IAS 2 себестоимость запасов должна включать все затраты на приобретение, переработку, а также прочие затраты, понесенные для обеспечения текущего местонахождения и состояния запасов.

Кроме того, этот стандарт содержит нормы, касающиеся порядка учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. Основные положения стандарта регулируют правила выбора методов калькулирования, оказывающих влияние на величину прибыли отчетного периода. В нем также даются рекомендации по:

– распределению косвенных накладных расходов производственного характера;

– распределению услуг комплексных производств;

– разграничению затрат между капитализируемыми и не капитализируемыми в балансе.

Нельзя не согласиться с мнением О. Д. Кавериной, которая выделяет две особенности IAS 2 в части учета затрат на производство.

Во первых, в п. 10 стандарта регламентируется к применению традиционный для российского бухгатерского дела метод полной себестоимости (absorption costing). При данном методе учета затрат на производство и калькулирование, в отличие от альтернативного ему метода «директ-костинг», производственная себестоимость абсорбирует как переменные, так и постоянные затраты. «Директ-костинг» в целях финансовой отчетности не разрешен. На зарубежных предприятиях он применяется только при составлении управленческой отчетности.

Нормативный учет также находит свое применение в бухгалтерском учете в соответствии с IAS 2, в частности, в п. 14 стандарт регламентирует процедуру отнесения сверхнормативных затрат к периодическим, иными словами, в полном объеме относимым на уменьшение прибыли отчетного периода. Сверхнормативные потери сырья, заработной платы и др. не должны попасть в состав запасов, отражаемых в активе баланса. Нормативный метод разрешен для оценки запасов материалов, незавершенного производства и готовой продукции.

Во вторых, в п. 10 IAS 2 определены три группы затрат, включаемых в себестоимость продукции:

– производственные переменные прямые затраты;

– производственные переменные косвенные затраты;

– производственные постоянные косвенные затраты.

Согласно IAS 16 себестоимость – это сумма уплаченных денежных средств и эквивалентов денежных средств или справедливая стоимость другого возмещения, переданного с целью приобретения актива, на момент его приобретения или во время его строительства, или, в случае если это применимо, сумма, в которой был отражен такой актив при первоначальном признании в соответствии с конкретными требованиями других МСФО (IFRS).

Себестоимость объекта основных средств подлежит признанию в качестве актива только в случае, если:

– существует вероятность того, что предприятие получит связанные с данным объектом будущие экономические выгоды;

– себестоимость данного объекта может быть надежно оценена.

Признанный объект основных средств, так же как и в отечественной практике, амортизируется на систематической основе в течение срока его полезного использования. Каждая часть актива, стоимость которой является значительной относительно общей стоимости данного объекта, амортизируется отдельно.

Амортизационные отчисления за каждый период признаются в Отчете о финансовых результатах в качестве расхода.

В международной практике организациями для начисления амортизации может быть использован метод, который бы более точно отражал структуру потребления будущих экономических выгод от данного актива.

В настоящее время выделяются линейный метод, метод уменьшаемого остатка и метод единиц производства продукции.

Подходы к раскрытию дополнительной информации согласно ПБУ 10/99 «Расходы организации» и МСФО в основном совпадают. Однако в ПБУ 10/99 включено дополнительное условие о том, что расход признается в учете, если заключен договор, есть соответствующие требования нормативных актов или обычаи делового оборота. Другими словами, в отличие от МСФО, расход не может быть признан только на основании профессионального суждения бухгалтера об уменьшении экономических выгод, он должен обязательно подтверждаться документально.

В итоге появляются существенные расхождения в Отчете о финансовых результатах по МСФО и РСБУ.

Сравнительная характеристика учета расходов согласно РСБУ и МСФО представлена в таблице 2.

Таблица 2. Сравнительная характеристика учета расходов согласно РСБУ и МСФО

РСБУ	МСФО
Расход производится в соответствии с конкретным договором, требованиями законодательства, обычая­ми делового оборота	Данное условие отсутствует
Сумма расхода может быть определена	Сумма расхода может быть надежно измерена
Имеется уверенность, что в результате операции произойдет уменьшение экономических выгод	Возникает уменьшение будущих экономических выгод, связанных с умень­шением актива или увели­чением обязательства
	Расходы признаются по принципу начисления
Расходы должны быть обязательно подтверждены документально	Отражение хозяйственных операций не связывается с наличием или отсутствием первичной документации

Международные стандарты финансовой отчетности требуют дополнительного раскрытия информации в от ношении структуры расходов по их характеру в Отчете о финансовых результатах либо в примечаниях к финансовой отчетности. Это связано прежде всего с тем, что информация о конкретном характере затрат полезна для прогнозирования будущих потоков денежных средств при использовании классификации, основанной на назначении затрат.

Международные стандарты финансовой отчетности предусматривают раскрытие информации о характере и величине расходов в разрезе статей, если они являются существенными. В частности, необходимо раскрыть информацию о:

– списании стоимости запасов до величины возможностей чистой стоимости реализации или основных средств до возмещаемой суммы, а также о возвращении таких списаний;

– выбытии объектов основных средств;

– выбытии инвестиций;

– урегулировании судебных споров.

Таким образом, внедрение МСФО будет способствовать усилению эффективности системы информационного обеспечения управления, что в свою очередь повлияет на повышение конкурентоспособности организаций.

Литературные источники

1. Богатая И. Н. Бухгалтерский финансовый учет: учебник / И. Н. Богатая, Н. Н. Хахонова. – М.: КНОРУС, 2011. – С. 258–259.
2. Каверина О. Д. МСФО 2 «Запасы». Учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции [Электронный ресурс] 2012. – URL: http://www.ippnou.ru.
3. Каверина О.Д. Учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции [Электронный ресурс]. – URL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle = 001955МСФО 2 «Запасы».
4. Международный стандарт финансовой отчётности (IAS) 23 «Затраты по займам» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.kz-adviser.kz/official/32-ifrs/192-ias23 (дата обращения: 17.04.11).
5. МСФО (IAS 19) «Вознаграждения работникам» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.kz-adviser.kz/official/32-ifrs/188-ias19 (дата обращения: 17.04.11).
6. МСФО (IAS) 16 «Основные средства» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle = 002712 (дата обращения: 17.04.11).
7. МСФО 18 «Выручка» [Электронный ресурс]. – URL: http://www.snezhana.ru/msfo_16/ (дата обращения: 17.04.11).
8. МСФО Расходы требуют признания [Электронный ресурс]. – URL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle = 004388 (дата обращения: 18.04.11).
9. Орлова В.М. Роль и значение Международных стандартов финансовой отчётности в гармонизации системы бухгалтерского учёта [Электронный ресурс]. – филиал Академии экономической безопасности МВД России в г. Уфа. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
10. Сеченова Т.В. Доходы и расходы в российском учёте и МСФО [Электронный ресурс // Международный бухгалтерский учёт. – 2009. – № 5. – Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
11. Соколов, Я.В. Бухгалтерский учет как сумма фактов хозяйственной жизни: Учебное пособие / Я.В. Соколов. — М.: Магистр, ИНФРА-М, 2010. — 224 c.
12. Удалова З. В. Методология и методика формирования учетно-аналитического обеспечения управления сельскохозяйственными организациями: монография / З. В. Удалова, О. А. Зубарева – п. Персиановский: Издательство ДонГАУ, 2010. – С. 62.