Стимулы труда. Мотивы и стимулы Наиболее сильный стимул к труду заложен в

ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ СОДЕРЖАНИЯ И ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

1. Иерархическая теория Маслоу , согласно которой потребности классифицируются на физиологические; потребность в безопасности; социальные потребности; потребность в уважении; потребность в самовыражении. :

Вывод: наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, т. е. не действует как фактор мотивации.

2. Теория мотивации МакКлеланда . Основными являются три типа мотивации:

1) потребность в достижении цели. Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели;

2) потребность в присоединении. Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их;

3) потребность во власти. Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.

3. Двухфакторная теория мотивации Херцберга .

Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до «плюса».

Мотивация предполагает натиск, необходимый для движения вперед в выбранном направлении, но натиск может перерасти в стресс, в психическую напряженность, в результате чего пострадает качество исполнения деятельности или даже возможен срыв деятельности.

4. Теория мотивации Д. МакГрегора.

«Теория х» предполагает, что человек ленив и старается избегать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими руководили; оно не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя доверять. Люди совсем не таковы от природы, и им присущи противоположные качёства («теория У»).

Процессуальные теории.

1. Теория ожидания Врума.

Основана на предположении, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ключевым фактором в теории ожидания являются три типа взаимоотношений:

1) ожидания соотношения расходов на труд - результата;

2) ожидание соотношения результата - вознаграждения;

3)ценность вознаграждения - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникшего вследствие получения определенного вознаграждения.

2. Теория справедливости. Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к израсходованным усилиям и затем это сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

3. Интеграционная модель Портера Лоулера. Результат, достигнутый сотрудником, зависит от трех факторов:

1) израсходованных усилий;

2)способностей и характерных черт человека;

3) осознания своей роли в процессе труда.

Мотив - это побудительная причина, повод к тому или иному действию. Мотив порождается определенной потребностью и выражает готовность к действию, побуждает к активности.

Виды мотивов:

1) внешние, связанные с воздействием на человека определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми или обстоятельствами;

2) внутренние, порожденные определенным отношением человека к своей деятельности. К внутренним мотивам человеческого поведения относятся любовь к своему делу, стремление к самосовершенствованию, творчеству. функции мотивов:

1) ориентирующая - направляет человека на такой выбор поведения, который наиболее приемлем в данной ситуации;

2) смыслообразующая - определяет субъективную значимость выбранного поведения;

3) опосредующая - опосредует в отношении личности внешние и внутренние побудители к действию и влияет на поведение;

4) мобилизующая - способствует мобилизации внутренних ресурсов для реализации деятельности;

5) оправдательная - закладывает отношение человека к образцу поведения, социальной норме.

Стимул - внешнее побуждение к действию или причина поведения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребности, их можно проследить, спланировать, отменить. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.

Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

Формы стимулов:

1) принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с физической казни и пыток и наказания до лишения имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используются административные принуждения (замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы);

2) материальное поощрение. Стимулы в материально-вещественной форме (заработная плата и тарифные ставки, премии, компенсации, кредиты и др.);

3) моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека (благодарности, почетные грамоты, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды, помещение на Доску почета и др.);

4) самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание книг, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго образования). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых высококультурных членов общества. Стимулы могут быть материальными (например, деньги) или нематериальными (слава, почет).

В основе мотивов лежат потребности человека, порождаемые нехваткой чего-либо, нуждой в чем-то, без чего он ощущает состояния дискомфорта, внутренней и внешней неуравновешенности, а соответственно, - стремление их преодолеть.

Как известно, рассчитывать на высокую эффективность работы персонала руководство может лишь в том случае, если создаст у людей положительное отношение к труду, а также будет постоянно поддерживать в них заинтересованность в конечном результате. Это возможно лишь тогда, когда и сам рабочий процесс, и его итоги позволяют человеку удовлетворить важнейшие потребности и оправдать ожидания

Учебный центр «А.Ф. Конто» оказывает услуги в сфере образования более 10 лет, имеет филиалы в 18 регионах страны. Филиал Учебного центра «А. Ф. Конто» в Туле существует с 1998 г., выпускает квалифицированных специалистов в области менеджмента, бухучета, аудита, дизайна, парикмахерского искусства и многих других направлений.

Одна из главных задач, стоящих перед службой персонала, - разработка моти-вационных инструментов. Мотивация в современном ее понимании - это система мер, направленных на создание условий, побуждающих персонал к наиболее эффективному, добросовестному и инициативному исполнению своих должностных полномочий, а также на адекватное поощрение (в некоторых случаях - порицание) этих действий. Мотивация неразрывно связана с потребностями человека. Основные компоненты системы мотивационного воздействия:
объект - персонал предприятия;
субъект - работодатель;
меры материального, нематериального, организационного и социального характера.

Сочетание всех мотивационных мер образует мотивационные программы. Реализация их нацелена, как правило, не только на побуждение персонала к эффективному исполнению своих обязанностей, но и на рост самомотивации.

Отметим, что понятия «мотивация» и «стимулирование» не тождественны, хотя многие руководители ошибочно считают, что это одно и то же. Мотивация работника (от лат. moveo - двигать) - это совокупность внутренних сил, побуждающих его к эффективному труду, а стимулирование (от лат. stimulus - погонять) - совокупность внешних сил той же направленности, которые, кроме того, усиливают мотивацию человека.

Принципы трудовой мотивации

Для построения обоснованной системы воздействия на мотивацию подчиненных важно понимание тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в ее основе. Приведем эти принципы:
полимотивированность трудового поведения;
иерархическая организация мотивов;
компенсаторные отношения между мотивами;
принцип подкрепления.

На поведение работников может влиять множество мотивов одновременно. В подобной ситуации нередки и случаи конфликта мотивов, когда разные причины, сталкиваясь между собой, требуют от человека противоречащих друг другу линий поведения. Например: продавец в магазине стремится соответствовать ожиданиям менеджера, что связано с желанием обеспечить высокое качество труда, и в то же время старается избежать противопоставления себя другим продавцам отдела, а это, в свою очередь, предполагает, что он не будет «высовываться» и превышать негласно установленный уровень производительности.

Значимость определенного мотива и его место в иерархии могут меняться в зависимости от ситуации. Как показали результаты опросов, проводимых автором статьи в торговой компании (сети магазинов), рейтинги мотивов труда для рядовых работников (продавцов отделов) и руководителей среднего звена (менеджеров направлений) заметно различаются, хотя есть и совпадения (см. таблицу).

Из приведенного выше следует: создавая в организации систему стимулирования труда, необходимо учитывать, что разные категории персонала имеют различную иерархию трудовых мотивов и, как следствие, неодинаковую степень их чувствительности к одним и тем же стимулам.

Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения: недостаточная сила одних уравновешивается действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой заработной платы, и наоборот, недостаточно большой доход иногда компенсируется возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы.

Говорить о восполнении одних мотивов за счет других можно, лишь хорошо зная сотрудника и его систему приоритетов. Отметим: когда речь идет о компенсаторных отношениях между разными причинами, важно учитывать, что такая возможность имеет ограниченные временные рамки. По истечении определенного срока, компенсаторный потенциал мотива может иссякнуть. Приведем пример. Должность директора магазина занимал человек с опытом предпринимательской деятельности (ранее он имел собственный бизнес - торговую точку). Чтобы выдержать конкуренцию в условиях неуклонного роста числа торговых предприятий, частный бизнес необходимо постоянно развивать, что, как известно, очень непросто. Учитывая это, предприниматель решил, что в конкретный период ему будет выгоднее и целесообразнее работать не на себя, а в организации. В данной ситуации мотивом послужило то, что свобода в принятии решений, гибкий график и независимость компенсировались финансовой стабильностью и возможностями дальнейшей наработки опыта.

Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации, что в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между ним и компанией. Главным образом, справедливости совершаемых обменов: сопоставление того, что человек дает организации и что получает взамен.

Важно понимать, что понятие справедливости нельзя измерить, оно субъективно и представляет собой мнение человека об оценке работодателем его трудового вклада. То, что подчиненный рассматривает как несправедливость, его руководитель может считать правомерным и обоснованным.

Управленцу постоянно приходится сталкиваться с необходимостью закрепления в ежедневной рабочей практике положительных образцов поведения сотрудников и искоренения поступков, которые отрицательно сказываются на результатах работы. При этом вознаграждение - это позитивное подкрепление, а наказание - негативное. Оно может быть как внешним (благодарность, премия и т.д.), так и внутренним, т.е. идущим от самого человека (чувство удовлетворенности, гордость и т.д.).

Однако следует помнить главное: теория трудовой мотивации подразумевает, что HR-руководитель располагает средствами для определения особенностей мотивации своих подчиненных.

Диагностика мотивов сотрудников

Рассмотрим ситуацию, когда всего три сотрудника дают результат, равный по продуктивности работе девяти человек. Подобное явление принято называть синерги-ческим эффектом. Для обеспечения продуктивной работы начальнику следует использовать концепцию согласования и учитывать интересы как компании в целом, так и отдельных сотрудников. Кроме того, стоит руководствоваться принципом «При достижении целей организации реализуются цели отдельных личностей» и использовать следующий подход к работникам: «Вы даете компании результат, а я помогаю вам реализовать личную мотивацию». Задача HR-менеджера - сделать так, чтобы интересы сотрудников и руководства были учтены в равной степени. Естественно, эти цели, как и сама мотивационная система, должны соответствовать общей политике компании и конкретной ситуации в ней.

Закон Парето применительно к управлению персоналом гласит: 20 % сотрудников влияют на 80 % результата. Именно этих людей следует мотивировать в первую очередь. Такой подход даст ощутимые результаты и заставит остальных стремиться попасть в «двадцатку лучших». Чтобы реализовать концепцию согласования, руководителю необходимо знать истинные мотивы персонала. Определить их HR-менеджеру помогут психологические тесты и другие методы диагностики, в частности, беседы, интервью. Следует регулярно встречаться с работниками, отвечать на их вопросы, проводить мини-тренинги, проще говоря, объяснять, что нужно делать, чтобы зарабатывать больше.

С этой целью можно использовать метод проективных вопросов и проводить экспресс-диагностику. Итоги опроса, проводимого в устной или письменной форме, помогут определить, кто и в каком случае нуждается в материальных и нематериальных формах мотивации.

Проективные методики основаны на склонности человека переносить собственный жизненный опыт на других людей для того, чтобы объяснить их действия. При этом вопросы для выявления мотивации могут быть такими: «Почему люди выбирают ту или иную работу? Что побуждает их эффективно трудиться, «гореть» на работе?» и т.д.

Анализируя ответы, HR-специалисты получают несколько мотиваторов, которые воздействуют на сотрудника на определенном этапе его жизни, т.е. факторы, повышающие удовлетворенность от работы, поскольку соответствуют внутренним потребностям, которые в настоящий момент полностью не удовлетворены. У каждого человека мотиваторы индивидуальны (хороший коллектив, организованное питание, свободный график, реализация творческих идей и т.д.) и могут меняться со временем.

Материальная или нематериальная мотивация зависит не только от потребностей работника, но и от его обеспеченности, социального уровня, профессиональной подготовки и т.д. Важно услышать не только то, что человек говорит, отвечая на проективные вопросы, но и как он формулирует свои высказывания. Например, деньги могут быть как материальным фактором («Я хочу больше зарабатывать, чтобы ни в чем не нуждаться и путешествовать по миру»), так и нематериальным, касающимся социального статуса, престижа, самооценки («Я хороший специалист, поэтому дорого стою»).

Итак, получив ответы на проективные вопросы, можно соотнести ожидания сотрудника с ситуацией в организации.

Мотивация торгового персонала

В одной компании, специализирующейся на внешнеэкономической деятельности, автор статьи занимался изменением системы мотивации, точнее, ее созданием. До реформы в этой структуре действовала модель начисления заработной платы, основанная на принципе: «Сколько хочу - столько дам», т.е. сумма оклада указывалась в трудовом договоре, а проценты выплачивались исключительно по желанию работодателя. К моменту принятия решения об изменении системы мотивации в компании стало очевидно, что существующая модель устарела. Во-первых, она была не совсем прозрачна ни для собственников, ни для персонала. Во-вторых, не позволяла работникам прогнозировать свои доходы. С точки зрения автора, такой подход был в корне неверен: сотрудник четко должен знать размер своей заработной платы и понимать, за что он ее получает. Не следует забывать, что основа мотивации - осознание человеком того, что именно он может сделать для увеличения своего вознаграждения. В итоге было принято решение повысить фиксированную часть оклада и ввести переменную, которая к тому же была бы привязана к каждой должности по разработанным согласно функционалу критериям. В ходе реализации проекта сделаны соответствующие расчеты бюджета и всех персональных выплат. После введения новой системы четко обозначились границы ФОТ - его максимальный и минимальный размер.

Сложность применения системы мотивации в торговых компаниях состоит в том, что внедрение «стандартной» формы или же схемы, перенятой у другой организации, результатов не даст. Безусловно, ознакомление с новыми разработками необходимо, поскольку из них можно почерпнуть много полезной информации, однако калькирование чужой системы не обеспечит желаемый результат. Дело в том, что эффективность системы мотивации в торговле зависит от индивидуальных для каждой компании факторов, таких как:
стратегия продаж;
система продаж, особенности управления продажами;
функционал внутри отдела и взаимодействие между подразделениями;
организационная культура предприятия.

Причем системы мотивации в рознице и оптовой компании различаются. В качестве примера приведем схему выплат в одном торговом предприятии (сети магазинов):
менеджер по продажам: оклад + премия за перевыполнение плана-минимума + премия за развитие клиента + премия за лояльность;
продавец-консультант: оклад в соответствии с разрядом + премия за лояльность к организации + премия за перевыполнение плана-минимума по отделу (выдавалась на отдел и распределялась коллегиально, согласно вкладу каждого продавца).

Может возникнуть правомерный вопрос: «Как определяется лояльность, ведь невозможно управлять тем, что нельзя измерить?» Напомним, что лояльность персонала - это оценка и укрепление преданности сотрудников идеям и ценностям компании. Чем выше лояльность, тем сильнее мотивация людей, тем больше их вклад в достижение успеха. В качестве коэффициентов в общий показатель лояльности был включен стаж работы каждого сотрудника в организации и текучесть персонала. Можно также создать и свою методику измерения лояльности на основе шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. Она стала одним из основных методов в социальной, политической психологии, использовалась при измерении отношения людей к власти, общественным организациям и процессам. Методика заключается в следующем: сотруднику предлагается несколько суждений о лояльном отношении к организации, и он оценивает их в соответствии с градацией от 1 до 11 (где 1 - максимально негативное отношение, 6 - нейтральное, а 11 - максимально положительное). Количество утверждений в градации может быть разным. При подсчете результатов оцениваются ответы на определенные суждения (согласно заранее разработанному ключу), остальные не учитываются, так как являются «камуфляжем» (так называемые «пустышки»).

По итогам проведенных исследований автором было решено разработать систему мотивации, которая бы складывалась из двух блоков - материального и нематериального (бесплатные обеды и парковка, корпоративные мероприятия, поздравления с днем рождения, оплата абонементов в фитнес-клубы, частичная оплата турпутевок, частичная компенсация мобильной связи и т.п.), поскольку в экономическом плане инструменты нематериальной мотивации оказываются более выгодными, а в психологическом - достаточно эффективными.

Кроме того, система мотивации корректировалась, по меньшей мере, раз в полгода с учетом динамики развития компании. Причиной пересмотра стратегии служила сменяемость сотрудников, внутренние и внешние перемены в организации. По результатам оценки функционала каждого работника на основании требований, предъявляемых к той или иной должности, появилась возможность определить вилку зарплаты, которая бы не превышала рыночных расценок. Кроме того, в компании был отмечен рост производительности труда.

В настоящее время работодатели часто используют формат корпоративного соцобеспечения: в течение года сотрудники «зарабатывают» себе баллы, которые начисляются по итогам аттестации, и впоследствии на эту сумму они выбирают льготы из корпоративного списка. Например: оплата проезда, абонемента в бассейн, в фитнес-клубы, возможность получения консультационных медицинских услуг за счет организации и т.п.

К сожалению, сегодня далеко не все руководители, да и HR-менеджеры, могут своевременно предотвратить демотивацию персонала, которая, увы, не редкость в российских компаниях. Самая частая причина демотивации в сфере продаж - чрезмерно высокие требования к сотрудникам (введение премии за «недостижимую» результативность продаж).

Работая в разных организациях на должностях руководителя службы персонала, заместителя генерального директора по управлению персоналом в течение многих лет, автор сделал следующий вывод: нет идеальной и абсолютно справедливой системы мотивации, но есть правила, позволяющие любой системе стать эффективной и действенной. Система мотивации должна быть:
простой и понятной каждому работнику;
прозрачной и публичной;
с максимальной объективностью учитывать результаты деятельности сотрудников, их квалификацию и внесенный вклад.

Мотивация сложна, кроме того, она индивидуальна у каждого человека и меняется в зависимости от разных условий. Для ее определения нет простого уравнения. Понять мотивацию можно, только глубоко занимаясь этой проблемой в контексте конкретной ситуации.

внешнее побуждение к действию или

причина поведения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребности, их можно проследить, спланировать, отменить. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.

Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда. Формы стимулов:

принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с физической казни и пыток и наказания до лишения имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используются административные принуждения(замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы);

материальное поощрение. Стимулы в материально-вещественной форме (заработная плата и тарифные ставки, премии, компенсации, кредиты и др.);

моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека (благодарности, почетные грамоты, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды, помещение на Доску почета и др.);

самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание книг, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго образования). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых высококультурных членов общества.

Стимулы могут быть материальными (например, деньги) или нематериальными (слава, почет).

тиск может перерасти в стресс, в психическую напряженность, в результате чего пострадает качество исполнения деятельности или даже возможен срыв деятельности. 4. Теория мотивации Д. МакГрегора. «Теория х» предполагает, что человек ленив и старается избегать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими руководили; оно не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя доверять. Люди совсем не таковы от природы, и им присущи противоположные качества («теория Y»). Процессуальные теории.

Теория ожидания Врума.

ожидания соотношения расходов на труд - результата;

ожидание соотношения результата - вознаграждения;

ценность вознаграждения - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникшего вследствие получения определенного вознаграждения.

Теория справедливости. Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к израсходованным усилиям и затем это сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Интеграционная модель Портера Лоулера Результат, достигнутый сотрудником, зависит от трех факторов:

израсходованных усилий;

способностей и характерных черт человека;

осознания своей роли в процессе труда.

ция на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Стимулирование труда — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социаль ной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрации предприятия, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.), с другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо , достижения чего-нибудь ) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета потребности).

Когда стимулы проходят через психику и сознание людей и преобразуются ими, они становятся внутренними побудительными причинами или мотивами поведения работника. Мотивы — это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда. Но важно различать стимуляционные и мотивационные механизмы поведения работников и администрации предприятий, осознавать важность их взаимодействия и взаимообогащения.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Стимулирование базируется на определенных принципах.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда — это сильный мотиватор.

Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к стимулам. Это зависит от традиций сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов.

Формы стимулирования персонала

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отнести бонусы. Бонусы заменяют во многих случаях тринадцатую зарплату. Бонусам предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы, составляют 20% дохода сотрудника в год. Возрастает значение таких стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале.

Нематериальные стимулы также приобретают значение не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и предоставляют возможность ухода от налогов.

К нематериальным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпуск, пенсии и некоторые другие.

Понятие стимула труда

Если мотив - внутреннее осознанное побуждение, то стимулы - это набор ценностей (благ), выступающих как объект устремлений. Блага, которые организация может предоставить в распоряжение работнику в обмен на выполнение заранее поставленных условий, и есть основа, способная при определенных условиях создать стимулы к трудовой деятельности.

Стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.

Стимул труда - побудительная причина заинтересованности в труде. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов рассматривают блага, имеющиеся в распоряжении организации.

Стимулирование трудовой деятельности - стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации.

Процесс стимулирования

Стимулирование как метод управления поведением персонала целесообразно использовать также и тогда, когда необходимо добиться от работника сверхнормативных результатов.

Механизм управления поведением персонала через стимулирование основан на комплексном применении принципов, приемов, ценностей (благ), способных удовлетворить социально обусловленные потребности работников. На функционирование этого механизма влияют факторы, обеспечивающие высокое качество выполнения трудовых функций (ясность и осознанность цели деятельности, способности и навыки выполнения работы, интенсивность трудовых усилий и др.), а также ценность ожидаемого вознаграждения, которая определяется как внутренней оценкой (вытекающей из самого процесса выполнения работы) результатов своего труда самим работником, так и внешней (по отношению к работе) оценкой результатов труда со стороны коллег, руководителя и администрации.

Самое важное в управленческой деятельности в области стимулирования - поставить каждому подчиненному такие цели, достижение которых становится гарантированным условием получения обещанных благ и возможно только при определенном количестве и качестве его труда. Важно понимать, что стимулирование - это воздействие не только на личность работника, но и на внешние обстоятельства его трудовой деятельности с помощью установления условий и механизма распределения благ (стимулов), так как работника побуждает к активности именно заинтересованность в получении тех или иных благ.

Таким образом, цель стимулирования - не только побудить человека работать, но и побудить его делать лучше и больше того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Виды стимулирования

Формирование системы стимулирования тесно связано с учетом отношения работников к различным благам, предлагаемым организацией, с их личными особенностями, ценностными ориентациями, уровнем образования, ситуацией в личной жизни, конкретными социальными условиями, в которых находится человек, с социально-психологическим климатом и стилем руководства в трудовом коллективе.

Основные направления стимулирования - материальное и нематериальное. В данном аспекте стимулы труда - элементы системы конкретных мер в распределительном механизме, действующем в организации.

Материальное стимулирование:

1. Денежное:
- - организация оплаты труда;
- - система участия в прибыли и капитале (% с продаж).
2. Неденежное:
- - разработка социального пакета (льготы);
- - участие в собственности (акции).

Нематериальное стимулирование:

1. Моральное - регулирование поведения работников на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание:
- - система информирования персонала (расширенные совещания, презентация успешных проектов, внутренний пиар);
- - организация корпоративных мероприятий;
- - официальное признание заслуг (выделение лучших, церемония награждения);
- - регулирование взаимоотношений в коллективе (морально-психологичекий климат).
2. Организационное (трудовое) - регулирование поведения работников на основе изменения чувства удовлетворенности работой в данной организации:
- - повышение качества трудовой жизни (изменение объема и содержания работы);
- - управление карьерой (целенаправленное повышение, перемещение, мотивация роста);
- - вовлечение персонала в процесс управления;
- - организация трудовых соревнований.
3. Свободным временем - регулирование поведения работников на основе изменения времени занятости:
- - предоставление дополнительного времени отдыха;
- - установление гибких режимов рабочего времени
- - применение гибких форм занятости (сезонная, неполная, свободная).

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу - нормативы трудовой деятельности. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляют, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административных методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только тогда, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.