После ознакомления с резюме кандидатов и их рекомендациями, дальнейший отбор можно проводить разными методами, объединенными в три основные группы: практический, имитационный и прогностический .

Применение прогностического метода подразумевает анализ анкетных данных, устных и письменных характеристик, сбор мнений, отзывов коллег и руководителя с прежней работы, личную беседу, тестирование.

Тестирование долгое время было самым популярным методом оценки кандидатов, но современные специалисты считают его малоинформативным. Тесты могут определить уровень интеллекта, выявить определенные психологические особенности, но склонность к лидерству или ориентацию на результат с их помощью обнаружить затруднительно. К тому же, если кандидат достаточно умен, ему не составит труда просчитать верные ответы на вопросы.

Собеседование или интервью может быть неструктурированным и структурированным. Первое больше походит на непринужденную беседу, второе же требует заранее подготовленного списка вопросов и также бывает нескольких видов.

При проведении ситуационно-поведенческого интервью кандидату предлагается проанализировать какую-либо ситуацию из его прежнего опыта, рассказать, как он поступил, чтобы разрешить проблему или конфликт, почему выбрал именно этот путь решения. Ответы кандидата сравниваются с "эталонными", что придает методу сходство с тестированием. Недостаток этого метода заключается в том, что люди меняются, и их прошлое поведение не означает, что в будущем человек поступит так же.

Имитационный метод : кандидату предлагается несколько теоретических задач или ситуаций, для которых нужно найти оптимальное решение.

Рекрутинговые агентства сейчас все чаще применяют метод "оценки по компетенциям", первый этап которого — разработка профиля должности. Профиль включает в себя характеристику опыта, компетенций, анкетных данных, необходимых для работы на этой позиции. В компетенции входит объем знаний, уровень профессиональных и иных навыков, нормы поведения, жизненные ценности и мотивы. Учитываются также особенности корпоративных традиций и производственных отношений, принятых на предприятии.

После составления профиля кандидату предлагается ответить на специально подобранные вопросы. Например: "Клиент недоволен просрочкой заказа, но ответственность за это лежит на отсутствующем сотруднике. Что вы будете делать?" Анализируя ответы, можно определить, к примеру, умение претендента реагировать на нестандартные ситуации.

Практический метод оправдан при выборе сотрудников технических или рабочих специальностей. Вряд ли можно определить степень профессионализма штукатура или прораба, задавая ему хитрые вопросы на собеседовании, лучше проверить в деле.

При использовании любого из методов оценки персонала необходимо постараться оградить процесс от влияния человеческих факторов: дурного настроения или личной неприязни.

Мы провели кампанию по привлечению работников. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место

Если неправильно выбирается машина или из-за неправильного использования ломается оборудование, то обычно за нее отвечают люди, ответственные за неправильное использование оборудования. Однако, когда сделан неправильный выбор сотрудника и он уходит из организации, мы чаще всего говорим: "Он не выполнил, что обещал; он не смог приспособиться; он виновен". Никогда или очень редко мы говорим, что это ошибку сделали мы.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые бы были в состоянии реализовать стратегию фирмы, и за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя в коллективе на работе, которая соответствует их способностям и возможностям.

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места

Методы оценки персонала.

Их можно объединить в три основные группы:

• прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;
• практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;
• имитационный метод. Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы.

Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

Для экспертизы предлагается следующая форма таблицы оценки труда претендента (табл. 6.3).

Таблица 6.3. Оценка труда претендента

Показатель (критерий) оценки	Степень развитости критерия
	A	B	C	D	E
1. Количество труда (производительность) 2. Качество труда 3. Отношение к работе 4. Тщательность в работе 5. Готовность к сотрудничеству
Примечание. А - отдача недостаточна; В - отдача соответствует требованиям, С - отдача соответствует требованиям в полном объеме; D - отдача превосходит требования в наиболее полном объеме; Е - отдача превосходит требования в значительной степени.

Рассмотрим пять основных критериев оценки:

1. количество труда - определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени,
2. качество труда - устанавливается доля ошибок в работе, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.;
3. отношение к работе - инициативность работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым и, т.п.,
4. тщательность в работе - отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;
5. готовность к сотрудничеству внутри предприятия - участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах).

Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки.

Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра. Если, к примеру, ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь самую высокую весомость фактора по сравнению с другими.

Оценка работника в организации служит трем основным целям (рис. 6.5):

Рисунок 6.5. Цели оценки работника

1. административной - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;
2. информационной - в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;
3. мотивационной - результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.

Названные цели взаимосвязаны, в частности информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируются на личные и технические (рис. 6.6).

Рисунок 6.6. Личные и технические средства оценки персонала

В технической процедуре оценки персонала выделяют две группы требований:

• ПО ОТНОШЕНИЮ К ДОЛЖНОСТИ - Должность (среднего или высшего уровня), выполняемые обязанности и ответственность, решаемые задачи: тактические и стратегические; действия в классических условиях
• ПО ОТНОШЕНИЮ К ОРГАНИЗАЦИИ - Успешность (результативность) трудовой деятельности; определение приоритета, критериев развития организации; умение подвести итоги.

Наибольшую сложность в группе личных средств оценки персонала представляет проведение интервью-собеседования .

Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять.

Данная статья посвящена трем новым, спорным методам оценки претендентов на работу. Будут рассмотрены следующие методы оценки — полиграф или детектор лжи, графологический анализ, тесты эмоционального интеллекта.

Полиграф, или детектор лжи

Полиграф - это устройство, измеряющее различные показатели вегетативной нервной системы, физиологические реакции организма, - частоту сердечных сокращений, уровень потоотделения. Теоретически эти автономные реакции «выдадут» вас, если вы говорите неправду. Полиграф подсоединяется к телу с помощью электронных датчиков, чувствительных к таким физиологическим реакциям. Его используют в основном для обследования людей, обвиненных в преступлениях (например, после того как в компании произошло ограбление), а не для отбора людей на работу, хотя порой и для решения последней задачи.

Позволяет ли полиграф добиться стопроцентной точности? Нет. Так, по показаниям прибора человек может быть сочтен невиновным, а в действительности он совершил какое-либо преступное деяние. Изучая моделирование преступления, Федеральное бюро расследований (Podlesny & Truslow) установило, что полиграф верно идентифицировал 84,7% из группы виновных и 94,7% - из группы невиновных. Бэшор и Рэп (Bashore & Rapp) считают, что данные прибора необходимо дополнять сведениями, полученными в результате использования альтернативных методов, измеряющих электрическую активность мозга. Последние, по мнению авторов, будут особенно эффективны при определении факта сокрытия информации виновными лицами. Многие психологи скептически относятся к научной ценности полиграфа, считая, что человек может научиться «обманывать» его (Iacono & Lykken). В 1988 г. президент Рейган подписал билль, запрещающий повсеместное использование полиграфов для предварительного отсеивания претендентов на работу в негосударственном секторе. Однако Хонтс (Honts) отмечает, что применение этого прибора в органах федерального правительства становится все более распространенным. Полиграф широко применяется при найме работников в органы национальной безопасности и правоохранительные структуры.

Графологический анализ

Графологический анализ (изучение специфики почерка) - популярный метод отбора персонала в Европе. Суть его заключается в следующем: человек, обладающей специальной подготовкой в почерковедении (графолог), изучает образцы почерка кандидата. Ориентируясь на такие факторы, как специфическое начертание, наклон и величина букв, нажим ручки или карандаша, он делает заключение о личностных особенностях оцениваемого. Затем результаты анализа соотносятся с критериями успешного выполнения работы.

Рафаели и Климоски (Rafaeli & Klimoski) провели исследование, в котором предложили 20 графологам проанализировать разные почерки, а затем соотнесли полученные данные с тремя видами критериев - оценками начальства, самооценками и уровнем продаж. Хотя авторы обнаружили некоторую согласованность оценок графологов (это означает, что, анализируя почерки, эти специалисты ориентировались на одни и те же признаки), тем не менее они не коррелировали ни с одним из критериев. Бен Шакар и др. (BenShakar et al.) приводят данные о том, что прогнозы графологов об успешности работы банковских служащих со статистической точки зрения были равны случайным. Как показывают исследования, по почерку можно судить об эмоциональном состоянии, например о стрессе (Keinan & EilatGreenberg), однако способность графологии прогнозировать профессиональные успехи не получила эмпирического подтверждения.

Тесты эмоционального интеллекта

С недавнего времени внимание психологов оказалось обращено на то, что традиционно считается «тонкой» материей индивидуальных различий, - настроение, чувства и . Многие годы причастность этих конструктов к профессиональной сфере отвергалась. Они рассматривались как временные помехи для взаимосвязи способностей (например, интеллекта) и деятельности. Однако теперь мы начинаем осознавать, что настроение, чувства и эмоции играют важную роль в профессиональной деятельности, адекватную той, которую они играют в жизни человека в целом. Саловей и Майер стали первыми использовать понятие эмоциональный интеллект (Salovey & Mayer, 1990).

Предполагается, что люди различаются в том, как они справляются со своими эмоциями. Человек, делающий это эффективно, обладает эмоциональным интеллектом. Некоторые теоретики полагают, что эмоции находятся в сфере интеллекта, и предлагают не рассматривать «эмоции» и «интеллект» как независимые или противоречащие друг другу понятия. Гоулман (Goleman) выделяет пять параметров эмоционального интеллекта. Первые три расцениваются как внутриличностные, а последние два - как межличностные.

1. Осознание своих эмоций . Самосознание, распознавание возникающих чувств - краеугольный камень эмоционального интеллекта. Способность следить за своими чувствами является необходимым условием психологической проницательности и понимания себя.

2. Управление своими эмоциями . Управление чувствами, обеспечивающее их адекватность, - это способность, основанная на самосознании. Люди, у которых эта способность развита недостаточно хорошо, склонны к дистрессу, а те, у кого она развита хорошо, более устойчивы к жизненным трудностям.

3. Самомотивация . Управление эмоциями в стремлении к определенной цели является существенной частью сосредоточенности, самомотивации и творчества. Люди, обладающие этой способностью, более продуктивны и эффективны во всех своих начинаниях.

4. Распознавание эмоций других людей . Эмпатия - фундаментальный «человеческий навык». Обладающие ею люди более чутки к тонким социальным сигналам, указывающим на потребности окружающих. Этот навык делает их хорошими работниками в сфере опеки и ухода, например медсестрами и социальными работниками.

5. Управление отношениями . Искусство социальных отношений - это в значительной мере способность управлять эмоциями других людей. Люди, обладающие такой способностью, хорошо справляются с задачами, предполагающими неконфликтное взаимодействие с окружающими.

Гоулман следующим образом разграничивает людей, обладающих (в традиционном понимании) высоким интеллектом (т. е. когнитивными способностями), и тех, у кого развит эмоциональный интеллект. Первые честолюбивы, продуктивны, эмоционально сдержанны, не проявляют экспрессии, отстраненны; вторые - социально ориентированы, приятны в общении и жизнерадостны. В отношениях с окружающими они проявляют сочувствие и заботу, довольны собой, другими и своим социальным окружением. Эти качества свойственны тем, кто является «полярными» типажами. Однако для большинства из нас характерно сочетание традиционного и эмоционального интеллекта, только каждый из этих конструктов привносит свои черты в личность человека. Гоулман считает, что «из двух видов интеллекта эмоциональный привносит значительно больше качеств, делающих нас полноценными людьми» (Goleman).

Поскольку понятие эмоционального интеллекта было предложено совсем недавно, нам известно о нем немного. У нас пока нет проверенных тестов или опросников для его оценки, хотя попытки в этом направлении уже предприняты (например, Goleman, Weisinger). Кроме того, спорным остается вопрос и о том, является ли эмоциональный интеллект самостоятельным конструктом (Barrett) или его можно рассматривать в рамках теории личности. Как известно, понятия личности и эмоций отчасти совпадают, хотя и не являются идентичными. Пока в психологии не вынесено окончательного вердикта о научном статусе эмоционального интеллекта, который, безусловно, невозможно понять в рамках И/О психологии. В одном из немногих практических исследований последнего времени Фокс и Спектор (Fox & Spector) получили данные о том, что эмоциональный интеллект позитивно связан с успешностью прохождения интервью при приеме на работу. Будем надеяться, что в ближайшем будущем связь эмоционального интеллекта с успешностью профессиональной деятельности будет изучена более тщательно.

Главная задача при подборе персонала состоит в том, чтобы найти наиболее подходящего на вакантную должность кандидата. Для этого руководители и HR-специалисты используют различные методы оценки персонала при приеме на работу. Из большого их разнообразия стоит выбирать те, что подходят к конкретной ситуации. Необходимо учитывать особенности вакантной должности и качества, которыми должен обладать идеальный кандидат. При этом важно знать, что выбранная методика должна обладать необходимыми критериями. А сам отбор проходит в несколько этапов.

Необходимые критерии оценки

Для достижения эффективности кадрового отбора необходимо использовать только те методы, которые соответствуют следующим критериям:

• объективность – не зависят от частного мнения и персональных суждений;
• достоверность – оценивают реальный уровень необходимых навыков;
• надежность – не подвергаются влиянию ситуативных факторов: погода, плохое самочувствие и прочее;
• комплексность – учитывают не только соответствие кандидата вакантной должности, но и возможности, которые может предоставить компания для реализации его потенциала, дальнейшего развития и карьерного роста;
• прогнозируемость – выявляют возможности соискателя;
• понятность – процесс оценки и его результаты должны быть понятны и тем, кто проводит отбор, и кандидату на должность.

Этапы оценки

Обычно оценка кандидатов при приеме на работу проходит в несколько этапов:

1. Предварительная отборочная беседа.
2. Анкетирование.
3. Интервьюирование.
4. Тестирование.
5. Проверка сведений об образовании, послужного списка и рекомендаций.
6. Медицинский осмотр.
7. Принятие решения.

Не всегда необходимо прохождение всех этапов. Первые три являются основными и их может быть достаточно для принятия решения о соответствии кандидата вакантной должности. Остальные могут использоваться в случае необходимости. Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Предварительная отборочная беседа

Первый этап фактически является знакомством с соискателем на должность. Это возможность составить общее мнение о кандидате, оценить его внешний вид, уровень образования и интеллекта, основные личностные качества.

Проводить предварительную беседу может специалист по кадрам или линейный руководитель на будущем месте работы. В зависимости от предпочтений работодателя и условий будущей работы можно собеседовать каждого претендента отдельно или всех одновременно.

Во втором случае в процесс привносится конкурентная составляющая.

Анкетирование

После успешного прохождения первого этапа соискателю предлагают заполнить анкету, которая содержит подобранные работодателем вопросы. Важно помнить, что анкета не может содержать вопросы о политических и религиозных взглядах, а также о расовой и национальной принадлежности.

Анкета чаще всего состоит из следующих блоков:

• общие сведения о соискателе;
• информация об основном и дополнительном образовании;
• сведения о предыдущих местах работы;
• профессиональные навыки кандидата;
• мотивация работника и цели в отношении работы;
• дополнительная информация (например, состояние здоровья, увлечения и хобби).

Интервьюирование

Интервью или собеседование – основной этап при оценке кандидатов. Большинство работодателей принимают решение о приеме или отказе в приеме на работу по результатам беседы.

Все интервью можно разделить на три типа:

• структурированные – проводится по определенной заранее подготовленной схеме, не рассматривают возможность индивидуального подхода к кандидату;
• слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, интервью проходит более гибко и позволяет задавать дополнительные и ситуативные вопросы;
• неструктурированные – заранее готовятся только темы, которые необходимо затронуть в ходе беседы; позволяет узнать наибольшее количество информации о претенденте. Подходит для опытных интервьюеров.

Тестирование

Проведение тестов помогает нанимателю оценить профессиональные и личностные качества соискателя, определить его потенциал и специфику мотивации. Тесты при приеме на работу можно разделить на несколько видов:

• профессиональные;
• психологические или личностные;
• интеллектуальные;
• математические;
• логические;
• вербальные.

Проверка сведений об образовании, послужного списка и рекомендаций

Наниматель на свое усмотрение может проверить те сведения об опыте работы и образовании, которые предоставил претендент на вакантную должность. А также предоставленные соискателем рекомендации.

Беседа с предыдущими работодателями кандидата поможет узнать его конкретные успехи и достижения на прежних местах работы, компетентность и способность адаптироваться в коллективе.

Медицинский осмотр

Если условия работы предполагают особые требования к состоянию здоровья, кандидату понадобится пройти медицинский осмотр. Например, если работа связана с пищевыми продуктами или физическими нагрузками.

Принятие решения

На основании результатов предыдущих этапов работодатель принимает решение о принятии соискателя на работу.

Основные методики оценки кандидатов

Методы оценки кандидатов при приеме на работу можно классифицировать на три основные группы:

1. Прогностические – использование анкетных данных, письменных и устных характеристик, мнений предыдущих работодателей и коллег по работе, тестирования и личных бесед.
2. Имитационные – решение соискателем теоретических задач или ситуаций.
3. Практические – принятие решения о пригодности претендента на основе результатов его практической работы.

Наиболее эффективным методом оценки персонала является Assessment-center. Он позволяет получить достоверную и полную информацию о личностных и профессиональных качествах соискателя.

Рассмотрим подробнее, что такое ассессмент при приеме на работу, и за счет чего достигается его высокая эффективность.

Суть метода состоит в прохождении кандидатами комплекса испытаний, в течение которых несколько наблюдателей-экспертов могут оценить профессиональные и личностные качества претендентов и степень их пригодности к данной работе. Эффективность достигается благодаря использованию различных типов упражнений, множества техник и процедур, групповых взаимодействий, а также задействованию нескольких наблюдателей.

Ассессмент-центр состоит из следующих компонентов:

• биографическое анкетирование;
• интервью с экспертом;
• краткая презентация участника;
• различные тесты;
• деловые игры;
• индивидуальное решение конкретных ситуаций;
• описание профессиональных достижений;
• экспертное наблюдение.

В зависимости от своих потребностей каждая компания выбирает состав и последовательность необходимых компонентов.

Ассессмент является затратным методом оценки персонала, поэтому, несмотря на эффективность, применяется работодателями достаточно редко.

Нетрадиционные методы оценки соискателей

Некоторые рекрутеры и работодатели при оценке персонала наряду с основными методами используют и нетрадиционные, такие, как:

• физиогномика –определение типа личности на основании черт лица и особенностей фигуры;
• графология – описание личных характеристик по анализу почерка;
• астрология – изучение личных качеств по знакам Зодиака;
• хиромантия –определение черт характера исходя из формы и рельефа ладоней и пальцев рук.

Эти методы достаточно субъективны, а потому не пользуются большой популярностью.

Анализ затрат на оценку

Оценка персонала при приеме на работу требует от предприятия определенных затрат. Их размер зависит от того, какие методики использует рекрутер.

Проведение собеседования и заполнение анкеты являются наименее затратными – для них необходимо наличие свободного времени у работника, ответственного за подбор персонала. Их можно использовать для предварительного отсеивания неподходящих кандидатов. А иногда для принятия решения может быть достаточно только этих методов.

Тестирование требует больше вложений – на разработку тестов и организацию их проведения. Наиболее затратным и эффективным одновременно является Ассессмент-центр.

Главные задачи оценки персонала

Оценка персонала нужна для получения полной и исчерпывающей информации о соискателе.

Основные задачи изучения и оценивания кандидатов при приеме на работу:

1. Выявить потенциал работника.
2. Разработать программу обучения и развития сотрудника.
3. Рассчитать затраты на предстоящее обучение кадров.
4. Повысить мотивацию работника.

Какими качествами должен обладать претендент

Личные и профессиональные качества, которыми должен обладать соискатель, зависят непосредственно от должности, на которую он претендует. Требуемые характеристики работников могут существенно отличаться для разных видов деятельности. Например, коммуникабельность важна для менеджера по продажам и несущественна для бухгалтера. Разными наборами качеств должны обладать претенденты на должности руководителя и подчиненного.

Полиграф при приеме на работу

При использовании основных методов оценки претендентов на вакантную должность не всегда можно выявить вредные привычки или склонность к злоупотреблению полномочиями. Поэтому для выявления недобросовестных кандидатов некоторые работодатели используют полиграф или, как его еще называют, детектор лжи.

Оценка персонала – как лучше проводить и для чего это нужно: Видео

Методы, которые применяются при отборе кандидатов, обладают серьезным недостатком – их проводят люди. Всегда есть вероятность того, что субъективное мнение сотрудника фирмы окажет воздействие на итоговый результат.

Достоверность результатов обеспечивается только в том случае, когда выполняются следующие критерии:

• Комплексный подход – осуществляется оценка не только на соответствие соискателя требованиям должности, но и на возможность фирмы удовлетворить запросы специалиста в продвижении по карьерной лестнице;
• Объективность – ничьи предвзятые мнения в расчет не берутся;
• Надежность – внешние факторы не оказывают влияния не результат;
• Прогнозируемость – осуществляется анализ – какую работу и на каком уровне он способен исполнять;
• Понятность формулировок – критерии отбора должны быть ясны всем;
• Достоверность – осуществляется оценка реального уровня умений и навыков.

Оценка кандидатов при приеме на работу

В настоящее время наиболее популярными методами оценки являются:

1. Центры оценки работников. Они используют большое количество различных методик. Окончательное решение принимается комплексным образом. Как правило, их используют для определения проф. пригодности работников руководящих должностей.
2. Тесты, с помощью которых устанавливается проф. пригодность, качества кандидата, а также его способности выполнять конкретную работу.
3. Общие тесты. Они устанавливают общий уровень внимательности, памяти и развития кандидата, а также помогают оценить способности анализирования и мышления.
4. Тесты, связанные с биографией – предполагают составление документа, который содержит сведения о кандидате на предлагаемую должность.
5. Тесты, помогающие оценить свойства личности. Они помогают установить уровень развития личностных качеств и предрасположенность к конкретному поведению.
6. Интервью – представляет собой собеседование, в ходе которого осуществляется оценка знаний, опыта и проф. качеств кандидата.
7. Рекомендации, данные прошлыми нанимателями. Очень важно изучить их достоверность.
8. Нетрадиционные методики. Предполагают прохождение теста на детекторе лжи, тестов на алкоголь и наркотики.

Какие могут быть законные и незаконные причины отказа в приеме на работу — в нашей

Конкурс при приеме на работу

Избрание на конкурсной основе может осуществляться только для тех должностей, которые заранее определены соответствующим списком, но при условии, что порядок конкурса определен локальным нормативным актом.

Конкурс проводится в следующем порядке:

1. Принятие решения о проведении конкурса на определенную должность.
2. Составление всей необходимой документации, формирование комиссии и подача объявления об открытом конкурсе.
3. Прием документов. Обычно длится не более одного месяца.
4. Заседание комиссии. Оно может быть как заочным (без участия соискателей), так и очным (в форме тестирования или интервью).
5. По итогам конкурса выбирается победитель, с которым заключается трудовой контракт.