Идеальными продавцами не рождаются, и даже тот, кто без подготовки способен подвигнуть случайного прохожего на спонтанную покупку, – лишь неограненный алмаз, который еще предстоит обработать с учетом специфики отрасли, особенностей товара и устоявшихся в компании правил. Зачастую к подготовке персонала в организациях подходят как к обучению плаванию, скидывая новоприбывшего с лодки в воду. Кто-то кое-как плывет, остальные тонут. Лучший способ избежать этого – составить план обучения менеджера по продажам.

И причина тому понятна: от качества подготовки менеджера по продажам главным образом зависит удовлетворенность клиента, а значит, и эффективность работы, и прибыль организации. Хорошо обученный сотрудник способен проявлять самостоятельность, знает, чего от него ожидает руководство, поэтому не воспринимает замечания начальства как придирки. Это повышает уровень его лояльности к компании, сближает коллектив. Обучение продажам по этапам позволяет исключить стрессы и добиться необходимой квалификации.

Этапы обучения менеджера по продажам

Знакомство с компанией

На первом этапе сотрудника знакомят с историей создания компании, миссией, долгосрочными и краткосрочными целями, и традициями. Работник кадровой службы рассказывает об условиях работы, режиме труда и отдыха, системе оплаты труда. Новичку требуется:

• Показать основные помещения офиса и рабочее место.
• Познакомить с имеющимися в его распоряжении техническими средствами и используемыми программными продуктами.
• Довести до его сведения основные задачи и должностные обязанности.
• Познакомить с другими членами коллектива и их функциями.
• Провести вводный инструктаж по пожарной безопасности и охране труда.

Для ознакомления сотруднику предоставляют внутренние документы: положения, стандарты, правила, должностную инструкцию. Последовательное выполнение всех действий с уделением достаточного времени и внимания позволит новичку с первых минут почувствовать уверенность, что его появления ожидали, и быстрее включиться в работу.

Знакомство с товаром

Как правило, ассортиментный перечень предлагаемых компанией товаров достаточно широк. Сотруднику необходимо предоставить доступ ко всем информационным материалам. Однако, отправив его в самостоятельное плавание по бесконечным спискам и каталогам, можно совершить серьезную ошибку.

В первую очередь, следует выделить наиболее популярные товары, занимающие наибольшую долю в объеме продаж. Для того чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы, содержащие изображение продуктов, их характеристики и назначение. Аудиоряд улучшит восприятие. Товары, имеющиеся на складе, можно продемонстрировать «лицом».

Чтобы материал лучше усваивался, целесообразно разделить товар на категории и использовать наглядный материал: презентации и видеофильмы.

Кроме того, необходимо ознакомить менеджера с прайс-листом и ценовой политикой (скидки, бонусы, акции), а также с сервисом и дополнительными услугами (условия и сроки доставки, предоставление гарантии и сервисного обслуживания, рассрочка платежа, программа лояльности).

По ходу представления товара важно дать новичку возможность задавать уточняющие вопросы, подробно отвечать на них, приводя примеры из практики. Для этого во время всего процесса обучения рядом с новым сотрудником должен быть опытный и компетентный работник, выбранный в качестве куратора.

По окончании этого этапа целесообразно провести менеджеру проверку, чтобы определить, насколько хорошо усвоена базовая информация, и выявить пробелы. Это может быть устный опрос, тест, перечень открытых ситуативных вопросов. На данном этапе важно не доскональное знание ассортимента, а понимание ключевых моментов.

Обучение

На третьем этапе куратор дает новому сотруднику общие знания по технике продаж, делится навыками в продажах отдельных товаров, а также разъясняет ряд организационно-технических моментов, касающихся следующих позиций:

• Специфика работы с внутренними базами данных и программными продуктами.
• Подготовка документов ( , заявки, договоры, отчеты) и документооборота.
• Механизмы и формы взаимодействия с другими сотрудниками и отделами на каждом этапе совершения сделки.

Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками. Важно также предоставить шаблоны и отработанные алгоритмы и научить ими пользоваться.

Работнику необходимо показать, откуда брать информацию о клиентах, объяснить методику работы с различными группами клиентов, принципы разделения на эти группы и как клиенты распределяются между сотрудниками.

Итогом обучения на данном этапе должно быть усвоение менеджером логики продажи, в соответствии с которой заключается большинство сделок. За это время у сотрудника формируется ясное представление, каков пошаговый алгоритм работы и каким должен быть конечный результат.

Начало работы

На заключительном этапе, предшествующем самостоятельной работе, менеджер приступает к взаимодействию с клиентами. Первые 2-3 контакта новый работник играет роль пассивного наблюдателя за работой куратора. Прежде чем приступить к общению с клиентом, старший товарищ озвучивает новичку, что он собирается сделать и какой цели планирует достичь. После завершения контакта отвечает на его вопросы.

После первой фазы новичку предоставляется возможность самому вести диалог, куратор же в это время находится поблизости, «на подхвате» и контролирует процесс. Если у нового сотрудника возникают трудности или он совершил ошибку, опытный работник приходит ему на помощь.

После 3-5 таких контактов позицию пассивного наблюдения занимает уже куратор, а менеджеру предоставляется свобода действий. После общения с клиентом наблюдатель спрашивает, как сам сотрудник оценивает свои действия, проводит работу над ошибками, дает новичку рекомендации.

Составление плана адаптации сотрудника

С целью упорядочивания действий в рамках каждого этапа, сокращения издержек и оптимального распределения времени и ответственности рекомендуется тщательно организовать процесс, разработав план адаптации нового сотрудника. В ходе составления плана мероприятия по подготовке менеджера выстраиваются в определенном порядке, уточняется, в какой форме они будут проводиться, назначаются сроки выполнения и исполнители.

Образец

Предлагаем вашему вниманию образец плана обучения продажам.

Наименование мероприятия	Форма проведения, документы и материалы	Срок выполнения	Ответственный исполнитель
1 этап – знакомство с компанией
Знакомство с историей и политикой фирмы	Беседа, презентация	Предварительное собеседование
Оформление документов о приеме на работу, ознакомление с должностными обязанностями	Письменно, трудовой договор, должностная инструкция	1 день работы	Кадровый работник
Знакомство с коллегами	Устно, совещание		Кадровый работник
Подготовка рабочего места (ПК, телефон, оргтехника, канцтовары)	Устно, практическая демонстрация, вводный инструктаж		Секретарь, системный администратор, специалист по охране труда и пожарной безопасности
Назначение куратора	Устно		Руководитель
Объяснение непосредственных задач	Устно		Куратор
2 этап – знакомство с товаром
Знакомство с ассортиментным перечнем	Каталог продукции, сайт компании, раздаточный материал	1 неделя работы	Куратор
Знакомство с техническими характеристиками отдельных категорий товаров	Презентация, видеофильм, техническая документация, наглядная демонстрация
Знакомство с порядком формирования цен и предложений	Устно, прайс-листы, внутренние документы
		Конец 1 недели работы	Куратор, кадровый работник
3 этап – обучение продажам
Знакомство с процедурой работы в базах данных и с программными продуктами		2 неделя работы	Куратор
Заполнение рабочих документов (заявки, контракты, отчетность)	Наглядная демонстрация, практическая работа
Обучение процессу проведения сделки от начала до конца	Наглядная демонстрация, практическая работа, стандарты работы, шаблоны, алгоритмы
Промежуточная проверка знаний	Устный опрос, тест, письменные и практические задания	Конец 2 недели работы	Куратор, кадровый работник
4 этап – начало работы
Работа с клиентами, введение в рабочую группу	Стажировка	3 неделя работы	Куратор
Итоговая аттестация	Устный опрос, тест, письменные задания	Конец 3 недели работы	Руководитель, кадровый работник
Составление индивидуального плана продаж	Письменно	После подведения итогов аттестации	Руководитель, куратор
Периодический контроль качества и эффективности деятельности	Совещание	По мере необходимости	Руководитель, куратор

Устанавливая сроки выполнения тех или иных мероприятий, важно учитывать объем информации, подлежащей усвоению, однако не стоит слишком затягивать процесс перехода от теории к практике. Также следует предусмотреть обратную связь: наличие у сотрудника возможности задавать вопросы, высказывать свои пожелания и оценки.

В итоге

Обучение нового сотрудника – это приспособление его потребностей, способностей и ценностей к требованиям организации. Однако не стоит забывать, что данный процесс не сводится к предоставлению ему необходимых для работы знаний и навыков. Во многом адаптации менеджера способствуют корпоративная культура и психологический климат в коллективе. С целью максимального сближения целей работника и организации, формирования его приверженности компании, улучшения взаимопонимания и доверия рекомендуется периодически проводить тренинги с командообразующим эффектом, обучающие семинары, общественные, культурные и праздничные мероприятия, установить систему бонусов и поощрений. Только так можно получить дружный коллектив, нацеленный на достижение максимальных результатов.

В сознании большинства людей умение продавать, по-прежнему, является чем-то вроде искусства или даже шаманских практик, а носитель этого знания воспринимается чуть ли не как сверх-человек. И я с этим согласен - при условии, что предварительно руководители отделов маркетинга и продаж не удосужились провести необходимую подготовительную работу, которая в разы упрощает процесс продаж и, пропорционально этому снижает требования к квалификации продажников. Как научить продавцов продавать? Из чего должно складываться обучение персонала в продажи?

В конце прошлого года одна из фирм-клиентов, где ранее ставилась система розничных продаж, обратилась с очередным запросом. Предлагалось обучить ее розничных продавцов навыкам корпоративных продаж, чтобы они в период зимнего «замораживания» торговли, характерного для их сектора рынка, переключились на сектор B 2 B , где спад менее выражен. Неплохая, на первый взгляд, идея. Но даже поверхностное знакомство с работой отдела корпоративных продаж показало, что она обречена. Компромиссом стал проект «Ангелы Чарли», в котором основной задачей для рекрутированных продавцов стал сбор информации по территории и потенциальным клиентам (которую впоследствии обрабатывали корпоративщики). А у меня появился стимул написать данную статью о том, как правильно организовать обучение продавцов.

Чему учить

Для начала конкретизируем вопрос. На мой взгляд, правильнее (и для бизнеса полезнее) обсуждать, как организовать обучение новичков продаже конкретных товаров и/или услуг. Такая формулировка позволяет правильнее расставить приоритеты, уйти от излишней увлеченности супер-приемами продаж и быстро подготовить нужных компании продавцов.

Итак, приступая к обучению, желательно сначала ответить на ряд вопросов.

• Кто мы такие. Чем мы отличаемся от других и почему с нами нужно работать. Вера продавца в компанию является одним из ключевых факторов его успешности в продажах. К тому же вопрос, чем компания отличаетесь от других, будет возникать в голове клиента одним из первых, особенно в корпоративных продажах. Поэтому необходимо сформулировать уникальные конкурентные преимущества компании (по опыту, их не бывает много, потому что каждое из них стоит компании серьезных денег), факты, вызывающие доверие и интерес к компании , а также веские причины, почему именно с вами нужно работать . Здесь важно не уйти в патетику, делая заявления типа «мы лучшие», а говорить очень конкретно и с точки зрения клиента.

Свежий пример: региональная кондитерская фабрика выпускает замечательную продукцию - очень вкусную и без консервантов. Ценовой сегмент - «средний плюс». В общении с дистрибьюторами и оптовиками упор делался именно на качестве продукции. На тренинге продаж мы перенесли акценты на ее более высокую оборачиваемость по сравнению с конкурентами, более широкий ассортимент и более качественную упаковку. А веские причины стали звучать примерно так: экономия на транспортных расходах (брать все в одном месте), больше зарабатывать на том же объеме закупок, отсутствие боя и неликвида, отсутствие возвратов продукции. Безусловно, менеджеру, особенно новичку, продавать сотрудничество при втором варианте значительно легче.

• Что мы продаем. Конечно, кому-то этот вопрос может показаться странным, но и не во всех случая его нужно задавать. Лично я с ним сталкиваюсь, когда клиенты заинтересованы в решении каких-то своих проблем/задач, а им предлагают продукт, бьющий не то, чтобы совсем мимо, но и не в цель. Например, клиенту нужны новые сотрудники, а менеджер из газеты по трудоустройству продает ему газетные площади. Это чревато тем, что менеджеры начинают бояться - своих клиентов (особенно если их вакансии быстро не закрываются), предлагать большие форматы и комплексные решения (потому что клиент, не понимая, что ему это даст, отметает более дорогие варианты). У них растут эмоциональное выгорание и демотивация, а средний чек и объем продаж, напротив, снижаются. И самое главное, менеджеров обвинять в этом бессмысленно - по крайней мере, до тех пор, пока не будет устранено противоречие.
• Кому мы это продаем. Вопрос, более актуальный для корпоративных продаж. Четкое понимание целевой аудитории позволит новичку не ловить рыбу там, где ее нет, и не тратить драгоценное время на бесперспективных клиентов. Здесь же стоит привести методику оценки клиентов. Следующий шаг - сегментация клиентской базы, выделение групп клиентов с общими интересами, и подготовка предложений именно для них. Как вы понимаете, это также позволит снизить нагрузку с новичка и даст возможность вашему УКП продаваться самому.
• Чем то, что мы продаем, отличается от аналогов и почему именно это нужно купить . Клиентов очень интересуют отличия, и они постоянно спрашивают о них. Чем лучше продавец осведомлен об отличиях своего продукта/предложения и соответствующих выгодах для клиента, тем более успешно он будет его продавать. Это очевидно, но мало кто заостряет на этом внимание. Обычно мне в таких случаях говорят о нежелании очернять конкурентов. Согласен, этого делать не нужно. Достаточно знать, чем вы от них отличаетесь и говорить только об этом. В противном случае будьте готовы к тому, что продавцы (новички тем более) начнут жаловаться на высокие цены и выбивать скидки для своих клиентов. Логика проста: когда клиент не видит разницы между двумя товарами, он выбирает более дешевый.
• Какова технология продаж нашей продукции/нашего предложения. Вопрос, по моему опыту ставящий в тупик 80% коммерческих директоров. Отсутствие ответа на него превращает работу продавцов в некий плохо управляемый черный ящик.

Буквально месяц назад мне довелось участвовать в одном замечательном проекте. Владелец торгово-развлекательного комплекса в рамках своего рекламного бюджета заказал для своих арендаторов серию мастер-классов по повышению эффективности бизнеса. Выступая перед собственниками магазинов, я задал им простой вопрос: «Представьте, что я ваш новый продавец, который только вышел на работу. Что я должен делать? Продавать? А как? Какими должны быть мои действия?» В ответ понеслось: контакт устанавливай, потребности выясняй, делай презентацию… А как? Как все это делать? Что говорить, какие конкретно вопросы задавать, как строить презентацию? И вот тут воцарилось молчание…

С тем же самым приходится сталкиваться и в корпоративных продажах. В лучшем случае, мне назовут последовательность этапов работы менеджера. Но вот их наполнение оказывается полностью на его усмотрение. В результате, когда я и начинаю сомневаться в разумности и рациональности Homo sapiens, так это наблюдая за тем, как большинство менеджеров осуществляют продажу.

Продажи - это, в первую очередь, профессия, в основе которой лежат технологии . (Тем руководителям, которые считают, что продажи - это искусство и призвание, я говорю, что в таком случае они не управляют продажами и своими продавцами.) Например, основные технологии розничных продаж - впаривание, обслуживание, экспертная продажа и импульсная продажа. Необходимо определиться с выбором наиболее подходящих технологий и, что очень важно, адаптировать их к продукту компании и специфике продаж. А это значит, разработать сценарии продаж, необходимые речевые модули или скрипты, разработать ответы на типичные возражения и т.п. Наличие такой технологической инструкции (как правило, ее называют Книгой продаж) в разы упрощает обучение новых менеджеров и повышает результативность продаж и управляемость продавцов (примеры работы западных компаний - лучшее тому подтверждение). По опыту, новички, работающие по технологии, продают больше старожилов, действующих по наитию, - иногда в 1,5-2 раза.

Кстати, если пойти дальше, то можно рассмотреть возможность специализации менеджеров (если это еще не сделано), когда не один менеджер по продажам осуществляет весь цикл продаж, а несколько: одни осуществляют холодные звонки, вторые осуществляют продажи потенциальным клиентам, третьи - обслуживают постоянных заказчиков. Из недавнего опыта пример такого деления в рознице: продавцы осуществляют продажу и расчет, операторы cool-центра обрабатывают входящие звонки (которые раньше попадали в торговый зал, провоцируя большое количество ошибок и создавая в сезон весьма серьезную напряженность) плюс автоматы для самообслуживания, где клиенты могут сами оформить заказ, не требующий расчета. Такая специализация повышает общую производительность отдела продаж и позволяет более оптимальным образом распоряжаться фондом оплаты труда (разные виды работ стоят тоже по-разному).

Таким образом, программа обучения менеджеров по продажам (новичков) могла бы выглядеть следующим образом (см. Приложение 1). Возвращаясь к примеру из начала статьи. В той компании не была определена целевая аудитория (и отсутствовали инструменты оценки клиентов), не были сформулированы конкурентные преимущества компании (и это при цене выше рынка!), отсутствовало УКП - был только прайс с розничной ценой, от которой полагалось потом давать индивидуальные скидки. Не была проработана и технология продаж. Продавать и психологически не надломиться в таких условиях могли бы только агрессивные впариватели, которых среди розничного персонала не было (к слову, уже работающие менеджеры из отдела корпоративных продаж в большинстве случаев либо демпинговали, продавая почти «в ноль», либо работали по откатным схемам. Как понимаете, в обоих случаях квалификация продавца являлась чем-то вторичным) .

Как учить

Обучение в компании, в зависимости от ее масштабов, структуры и сложившейся практики, могут осуществлять корпоративный университет, внутренние тренеры, внешние тренеры, закрепленные наставники, линейные руководители, коллеги . Оно может проводиться как с отрывом от работы (до вступления в должность), так и параллельно с ней.

Поскольку данный материал не является обзорным, а универсальный подход при существующем разнообразии форм и методов обучения является утопией, позволю себе сосредоточиться на нескольких важных, на мой взгляд, методических моментах.

1. Желательно наличие программы обучения , отвечающей на вопрос, чему и в каком объеме учить (например, такой, как в Приложении 1). Она делает процесс обучения более прозрачным и управляемым. Даже если обучение будут осуществлять коллеги новичка, его руководитель, во-первых, может разбить программу по нескольким сотрудникам, во-вторых, в любой момент сможет проконтролировать его ход и качество.
2. Идеально наличие планов учебных занятий (см. Приложение 2). Они составляются по аналогии с планами уроков в школе. Такой опыт есть у всех, поэтому большой сложности это не вызывает. Основная задача плана - структурировать и упростить процесс обучения, чтобы его мог осуществить практически любой сотрудник.
3. Здорово упрощают обучение демонстрационные материалы - учебные видеоролики, которые могут снять свои же продавцы, аудио- и видеозаписи реальных продаж и их фрагментов. Как говорится, лучше один раз увидеть. Эти записи могут также содержать разбор и анализ различных нюансов продаж. Кстати, сегодня, когда у большинства есть возможность посмотреть видео на телефоне, такие записи можно закачивать туда - для самообучения.
4. Не стоит забывать, что продажа - это навык, который должен тренироваться . Поэтому не стоит увлекаться интерактивными формами обучения - это не очень эффективный способ его сформировать. Обучение должно включать в себя большое количество практики, отработки в ролевых ситуациях (излишне говорить, что отработка должна осуществляться на ассортименте компании).
5. Необходимо контролировать качество усвоения знаний навыков . И вопрос «Ты все понял?» - не самый подходящий для этого инструмент. Важно, чтобы обучаемый мог продемонстрировать его на практике. Иначе говоря, экзамен по окончании обучения должен включать в себя не только теоретические вопросы, но и практическое задание, а лучше, чтобы новичок продемонстрировал всю технологию продаж в действии. Для оценки навыков продаж рекомендуется использоваться чек-лист (см. Приложение 3).
6. Обучение - непрерывный процесс . Это как в спорте - перестал тренироваться, и навык начинает пропадать. А если говорить об обучении новичков, то на первых порах тренировка должны быть постоянной. И линейному руководителю отводится в этом процессе ключевая роль. Его основная задача в первый месяц работы новичка - учить, а не наказывать. Совместные продажи, супервизия продаж с оценкой по чек-листу и разбором полетов должны носить регулярный характер.
7. Желательно дополнительно стимулировать сотрудников , осуществляющих обучение новичков - времена, когда возможность обучения других приравнивалось к признанию заслуг сотрудника, уходят в прошлое. Не стоит воспринимать такие выплаты как дополнительные затраты. Лучше отнестись к ним как к инвестициям и озаботиться, чтобы они оказались максимально эффективными. Например, привязать их к результатам обучения.

Внутрикорпоративное обучение - не такой сложный процесс, как может показаться на первый взгляд. Не стоит проводить прямую параллель между ним и тренингами, которые проводятся в корпоративных и открытых форматах. Если осуществлена соответствующая подготовка (см. выше), то его может провести большинство сотрудников, у которых уже есть личный опыт продаж и которые сами владеют технологиями работы с клиентами. Главное - чтобы у них не оказалось стойкого нежелания учить других. В связи с этим вспоминается высокопрофессиональный токарь пенсионного возраста, во время аттестации которого основным замечанием ему было, что он не готовит себе смену (несмотря на большое количество прикрепленных к нему в разное время стажеров). Стоило немалых трудов убедить комиссию, что он не будет никого учить, т.к. ему нравится быть незаменимым. Комиссия долго не соглашалась, пока сам токарь не сказал им то же самое - очень доходчиво и выразительно.

Приложение 1

Пример программы обучения менеджеров по продажам

Темы	Кол-во часов	Ответственный	Форма контроля
Информация о компании. Факты, вызывающие доверие и интерес к нашей компании. Наши уникальные конкурентные преимущества. Почему с нами выгодно сотрудничать
Ассортимент. Информация о продукте. Чем наш продукт отличается от других
Кто наши клиенты. Сегментация клиентской базы. Наши УКП для различных сегментов КБ. Чем наше предложение отличается от предложений конкурентов
Технология продаж нашей продукции.
Документооборот, система планирования и отчетности в работе менеджера по продажам.

Приложение 2

Пример плана учебного занятия

Тема : Установление контакта в торговом зале

Цель: научить эффективно устанавливать контакт в торговом зале
Методы: лекция, видеоанализ, демонстрация, ролевая игра	Ресурсы: корпоративная книга розничных продаж, учебное видео «Установление контакта в торговом зале»
ПЛАН
I . Проверка знаний
1) 3 основные технологии работы менеджера розничных продаж. Сравнительный обзор 2) Определение продажи	Методы: опрос
II . Новая тема: установление контакта в торговом зале
Разбираемые вопросы	Методы
Задачи менеджера на этапе установления контакта. Что затрудняет установление контакта в торговом зале Прием установления контакта « babushka ». Основные ошибки при его использовании	Лекция или интерактивная лекция. Демонстрация тренером (или просмотр видеоролика «Установление контакта»).
Практическая часть. Отработка навыка установления контакта в паре «менеджер - клиент»
III . Заключение. Резюме. Д/з

Контрольные вопросы:

1. Какой страх присутствует у покупателя, переступающего порог торгового зала, и что лежит в его основе. Назовите основные задачи менеджера розничных продаж на этапе установления контакта.
2. Опишите прием «babushka». Назовите 10 фраз, используемых на этапе установления контакта.
3. Опишите основные ошибки менеджера при установлении контакта в торговом зале.

Приложение 3

Пример чек-листа для розничных продаж

Чек-лист КОРП. ПРОДАЖИ ДАТА: ___________ МЕНЕДЖЕР: __________________ КЛИЕНТ:			ОЦЕНЩИК: _______________ Общий итог (в баллах из): _______ Общий итог (в %): ____________
											Балл
	Менеджер установил с клиентом контакт, успешно использовав вопросы открытия клиента/ комплимент/ дорожную историю (нужное подчеркнуть)
	Менеджер озвучил сценарий и регламент встречи и согласовал их с клиентом
	Менеджер сделал мини-презентацию компании
	Менеджер сделал добор информации о компании клиента (численность, сектор рынка, вид деятельности, клиенты, механизм принятия решения в компании о закупках, номенклатура и периодичность закупок, поставщики)
	Менеджер выявил бизнес-потребности клиента (выяснил зоны неудовлетворенности и/или задачи, стоящие перед бизнесом клиента)
	Менеджер выявил нематериальные потребности клиента (что для него важно при выборе поставщика и товара)
	Менеджер продал «сотрудничество с компанией», воспользовавшись зонами неудовлетворенности клиента и стоящими перед его бизнесами задачами
	Менеджер выявил актуальную потребность в товаре
	Менеджер подготовил КП и предложил в нем три варианта сотрудничества (правило «три коробочки»)
	Менеджер выдержал структуру КП
	Менеджер во время презентации КП использовал метод маятника, модель ХПВ
	Менеджер эффективно преодолел возражения клиента
	При преодолении возражений менеджер использовал прием «Бумеранг» и/или «Частичное согласие»
	Менеджер при ведении переговоров не сделал ни одной уступки просто так, не обменяв ее на уступку со стороны клиента
	Менеджер еще раз озвучил и зафиксировал договоренности, достигнутые при встрече с клиентом
	Менеджер провел встречу уверенно и доброжелательно
	Менеджер управлял ходом встречи
	Менеджер был сосредоточен на клиенте, активно искал зоны, где могло бы быть интересно наше предложение
	Менеджер получил заказ
ИТОГО

Вы работаете в отделе, который осуществляет продажи на определенном рынке городском, региональном, федеральном или на всех одновременно. К сожалению, реалии, связанные с работой в новой компании, не всегда совпадают с ожиданиями новичков. Все проходили через это, такой опыт помогает в становлении и дает, как положительный, так и отрицательный опыт. Предлагаю вместе разобраться и разработать план действий на первый месяц и на период вашего испытательного срока.

Рассмотрим идеальный вариант развития событий. Вы прошли несколько собеседований и вас приняли на работу в «Компанию». В первый день выхода на работу вы выполнили рекомендации работодателя по внешнему виду и пакету необходимых документов. Прибыли за 10 минут до назначенного времени, это должно вас хорошо характеризовать в глазах работодателя. Ваш непосредственный руководитель - глава отдела продаж, лично вас встретил, познакомил с коллективом и выдал вам ваш персональный план работы на неделю или месяц. Он ответил на ваши вопросы о системе заработной платы, и вы поняли, что нужно делать, чтобы зарабатывать.

Вам выдали ряд документов, которые необходимы на новом рабочем месте. Трудовой договор, в котором подробно описаны взаимоотношения между вами и вашим работодателем. Возможно, это будет ученический договор. Вам выдали вашу должностную инструкцию, в которой описаны задачи, которые вам предстоит решать в процессе работы. Инструкция содержит перечень ваших обязанностей и прав, а так же схемы взаимодействия с другими подразделениями и сотрудниками компании. Вы получили Корпоративную книгу продаж, которая является помощником сотрудника отдела продаж. Вас ознакомили с правилами и регламентами, которые описывают вашу будущую деятельность.

Вас с первого дня начали обучать правилам продаж Продукта компании. А по окончании обучения руководитель согласовал с вами ваш план продаж, на период испытательного срока. Он сопровождал вас, давая, ясные алгоритмы взаимодействия с сотрудниками и подразделениями компании на различных этапах продаж. А ваш наставник или бизнес тренер компании, оказывал вам всяческую помощь в теоретических и полевых занятиях. Он был внимателен и не оставлял вас один на один со страхом холодного звонка и встречи, подставляя надежное плечо. Регулярно оценивая результаты и процесс вашей деятельности, ваш непосредственный руководитель помогал в развитии профессиональных навыков.

Так в общих чертах, выглядит идеальная ситуация в отделе продаж, когда в компании создаются условия для быстрого вхождения новичков в профессию, связанную с продажами. В компании, где вы работаете не так? К сожалению, «такое бывает, редко, но бывает и довольно часто». Предлагаю разобраться, как самостоятельно адаптироваться в новой компании. Адаптация новичка требует принятия ценностей компании, стиля руководителей, элементов корпоративной культуры, правил и регламентов.

Ваша главная задача - начать продавать как можно быстрее и как можно больше. Этого ждут от вас в компании, для этого вас выбрали. Что нужно знать, для того чтобы вообще продавать? Не имеет значения, какой у вас продукт (товары и услуги), вам нужно знать основные блоки информации: все о своей компании, все о своем продукте и конкурентах, технику продаж.

Вам важно знать бизнес процессы компании и в особенности процесс, связанный с продажей. Они описаны в виде правил и регламентов. Для того чтобы эффективно работать в коллективе компании, вам нужно знать и соблюдать корпоративные нормы и правила. Вам нужно хорошо знать продукт, его технические свойства и выгоды, которые получают потребители, тогда вам будет легче продавать. Понимание предложений конкурентов и их возможностей позволит вам успешнее работать с клиентами, формируя предложения, которые удовлетворяют потребителей. Зная этапы продаж, правильно формируя, вопросы клиенту, вы сможете, вести клиента к сделке, умело закрывая возражения. Освоение техники продаж конкретного продукта, включает элементы знаний о компании, продукте, конкурентах, ситуации на рынке, психологии человека. Применяя эти знания, вы получите возможность хорошо зарабатывать. Где эти знания взять? Информация есть внутри компании в виде инструкций, правил, положений, практических, но не формализованных (не описанных в виде документа) знаний коллег. Ваша задача собрать эти знания, для изучения и практического применения.

Таким образом, если вы не получили информацию в виде обучения или материалов для самообучения. Создайте самостоятельно «Портфолио менеджера продаж». Обратитесь к вашему руководителю, коллегам и получите информацию, которую сведите в единый источник. Лучше, если эта информация будет в электронном виде, тогда вы сможете ее быстрее объединять в единую папку с группой файлов. Неоспоримым плюсом будет и то, что в будущем другие сотрудники отдела так же смогут этим пользоваться. Щедро делитесь с коллегами такой информацией, это укрепит ваши отношения. Начинайте создавать ваш банк информации, для развития навыков продаж.

Когда неопытный, но очень перспективный специалист приходит в компанию, задача руководителя заключается в том, чтобы грамотно организовать его обучение. О том, как быстро и, главное, эффективно подготовить сейлз‑менеджера для работы, – в нашей статье.

Обучение менеджеров по продажам, который делает первые шаги в профессию, требует больших сил от руководителя и четкого плана. До сих пор некоторые считают, что лучший способ обучения менеджеров по продажам - с места в карьер. Однако в условиях конкурентного рынка мало кто может выплыть самостоятельно. Простейший способ не пострадать от этого - создать программу обучения менеджеров-новичков. Одной из телекоммуникационных компаний такая новация позволила втрое увеличить число менеджеров, стабильно выполняющих план продаж, всего за год. Как создать такую систему и что необходимо учесть при ее внедрении?

Планы развития этой телекоммуникационной компании на ближайшие три года предусматривают расширение штата коммерческого департамента в десять раз (до 150 работников). Поскольку успешных специалистов с соответствующим опытом работы не так много, решено было принимать кандидатов без опыта в продажах: они становились помощниками самых успешных сейлз-менеджеров компании. Предполагалось, что рядом с продвинутыми специалистами новички за несколько месяцев наберутся опыта и знаний и постепенно выйдут на стабильный уровень продаж. Но ведущие менеджеры абсолютно не понимали, что делать с помощниками. Обучения менеджеров по продажам как такового не было, как, собственно, и плана обучения менеджера-новичка. Спустя 8 месяцев из 30 принятых работников остался только один (он к тому же регулярно выполнял план), а другие по разным причинам покинули компанию.

Затраты на оклады не оправдавшим надежд сотрудникам и недополученная компанией прибыль составили сотни тысяч рублей. К этому прибавилось разочарование руководства и выгорание опытных менеджеров, нагрузка на которых существенно возросла.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

После анализа ошибок было принято решение создать в компании собственную программу обучения менеджеров по продажам. Со временем преимущества этой системы стали очевидны.

Программа обучения менедежеров включает в себя изучение продукта, овладение навыками презентации компании (преимущества, позволяющие выделиться на фоне конкурентов), а также освоение процедуры переговоров и стратегии работы с клиентом.

• Обучение в отделе продаж: пошаговый алгоритм подготовки сотрудников

1. Полное изучение продукта

Базовые знания обязательны, технические - по желанию. Если не говорить о высокотехнологичных решениях, то, как показывает практика, первичные знания о продукте для новых специалистов должны быть сжатыми и включать ровно столько информации, сколько нужно среднестатистическому клиентудля покупки (основной акцент делается на пользе продукта для потребителей). Эта информация лучше усваивается на семинарах. Кому‑то из ваших продавцов будет их вполне достаточно, а кто‑то решит серьезнее разобраться в технических подробностях. Предусмотрите, чтобы план обучения менеджеров включал в себя не только получение новых знаний, но и время на рабочий процесс (консультации специалистов, изучение рекомендованной литературы и информации на профильных сайтах).

Стремление начинающих менеджеров к более глубокому изучению продукта часто встречает непонимание руководителей, которые сами в продажах добиваются высоких результатов благодаря коммуникативным навыкам. Собственную модель поведения они считают единственно верной и часто требуют от новичков, чтобы те ей следовали. Стоит учесть, что менеджеры бывают разные - в зависимости от темперамента, характера. Одним достаточно совсем немного теории, а другие чувствуют себя уверенно при переговорах с клиентом, только зная все тонкости.

Сколько времени необходимо для изучения продукта. Это зависит от стадии развития рынка, на котором работает компания. Согласно концепции S-образной кривой развития, таких стадий четыре.

Если рынок находится на стадии формирования или на ранней стадии быстрого роста, продукт считается новым, потребитель в нем разбирается слабо, поэтому первичное обучение менеджеров по продажам может быть рекордно кратким (вплоть до нескольких часов).

Если рынок заканчивает быстрый рост или находится на стадии насыщения, то потребитель уже разбирается в продукте, владеет всей технической терминологией и успел сравнить несколько вариантов, поэтому обучение должно быть более серьезным - от недели до нескольких месяцев.

На этапе стагнации спрос и предложение падают, поэтому нет необходимости создавать систему обучения продавцов без профильного опыта работы (кто пойдет продавать то, что никто не покупает?).

Поскольку телекоммуникационная компания находилась на стадии роста, на изучение продукта была выделена одна неделя. Для этого разработали презентацию продуктов компании со всей необходимой информацией об их свойствах, о выгодах и тарифах в удобном формате - с использованием схем, графиков и иллюстраций. Создание презентации - трудоемкий процесс, зато она сэкономит рабочие часы и даже дни опытных специалистов, вынужденных многократно повторять новым сотрудникам одно и то же.

Проверять усвоение новичками материала лучше всего с помощью тестов и устного экзамена, а по результатам обучения можно проводить отсев. В этом случае при сдаче тестов менеджерам давали три попытки. Если кто‑то использовал все три шанса, но так и не набирал проходной балл, с ним расставались.

Для создания полноценной системы обучения компании необходимы пять составляющих: корпоративная книга продаж, план обучения и адаптации новых менеджеров, тренинги для передачи технологии продаж, деловые игры и инструкции для наставника.

• Корпоративное обучение: пошаговая инструкция по внедрению
l&g t;

2. Грамотное проведение презентации компании

Ключевые задачи на первом этапе программы обучения менеджеров - получить навык проведения презентации компании, суметь выделить ее преимущества на фоне конкурентов. Но об этом руководители чаще всего забывают, позиционируя компанию «как по накатанной»: столько‑то лет на рынке, представительства по всей России, клиенты - крупные банки, страховые компании и сети магазинов. Нужно помнить, что каждый потенциальный клиент, рассматривающий несколько предложений, прежде всего хочет услышать ответ на вопрос: «Почему я должен выбрать именно вас?». И именно те менеджеры, которые знают ответ на этот вопрос, ближе всех к заключению контракта.

Выявление уникальных конкурентных преимуществ компании и преподнесение их потребителю с точки зрения удовлетворения его потребностей - важный самостоятельный элемент программы обучения новых сотрудников. В компании для реализации этого этапа специально разработали тренинг, методические материалы к которому со временем вошли в корпоративную книгу продаж (ККП).

Качество и объем знаний о конкурентных преимуществах компании можно проверять посредством и тестирования, и устного опроса. Однако лучше всего это делать в режиме деловых игр, наблюдая за тем, насколько быстро и естественно специалист может применять эти знания при общении с клиентом.

3. Отличное знание стратегии работы с клиентом

Первое, что должен усвоить (и непременно знать наизусть) новый менеджер по продажам, - основные шаги, которые необходимо сделать для заключения контракта. Стандартная технология активных продаж, которая применяется в компании, включает в себя ряд обязательных этапов.

Незнание или несоблюдение этих этапов - самая частая ошибка менеджеров по продажам на испытательном сроке. Например, новый сотрудник делает холодный звонок с целью назначить встречу. Потенциальный клиент начинает задавать вопросы, на которые новичок с энтузиазмом отвечает, подробно рассказывая об услугах и условиях их предоставления. Собеседник узнает все, что его интересовало, говорит: «Я подумаю» - и на этом заканчивает разговор.

Через неделю менеджер делает повторный звонок и выясняет, что клиент выбрал другую компанию. Почему это произошло? Все просто: технология продаж в данной компании включает в себя встречу с заинтересованным лицом - при личном контакте больше шансов завязать сотрудничество. Новичок попытался эту ступень перескочить и получил соответствующий результат. Чтобы обезопасить себя от неприятных сюрпризов, необходимо следовать принятой в компании технологии продаж (по крайней мере первые полгода работы, пока менеджер приобретает необходимый опыт).

Такую технологию лучше передавать новичкам в ходе тренингов, которые должны быть жестко стандартизированы и более чем на 70% состоять из практических упражнений. Это даст запланированный результат в максимально сжатые сроки. По инициативе руководства компании пошаговую стратегическую модель работы с клиентами включили в корпоративную книгу продаж. Там же приведены скрипты самых распространенных диалогов и описаны основные техники работы с клиентом в трудных случаях (возражение, сомнение, отказ). Помимо этого, на основе ККП были созданы деловые игры - смоделированные диалоги, с помощью которых легко проверить, усвоены ли навыки ведения переговоров.

Для контроля результативности менеджеров все этапы продаж в компании были сведены в воронку продаж , более того - руководитель коммерческого департамента внедрил ежедневный анализ статистики по каждому этапу.

Кроме того, важно помнить, что обучение менеджеров по продажам будет гораздо более успешным, а текучесть в отделе продаж снизится, если на всех этапах новых менеджеров будут сопровождать наставники. Обычно это опытные сотрудники, чаще всего из кадрового резерва (для них такая менторская деятельность становится своеобразной проверкой перед повышением). В небольших отделах и компаниях роль наставника берет на себя руководитель. И тут главное, чтобы наставник четко осознавал, что от него требуется. Его основная задача - поддерживать новичка, отвечать на все его вопросы, проверять выполнение заданий и контролировать ход обучения.

Составление плана обучения

Серьезным подспорьем при подготовке новых специалистов в рабочем режиме станет план обучения менеджеров и адаптации новичков. Сам документ программы обучения менеджеров и сроки реализации определенных этапов будут индивидуальными для каждой компании. В телекоммуникационной компании, о которой идет речь, он рассчитан на три месяца (на весь испытательный срок), основные навыки менеджер должен получить в течение первого месяца. Далее для сотрудника устанавливается тренировочный план продаж (например, во второй месяц он может составлять 30% реального плана, в третий месяц - 60%). Важно понимать, что, поскольку план тренировочный, при рассчете вознаграждения применять понижающие коэффициенты нецелесообразно.

Чтобы сейлз-менеджер как можно скорее начал показывать результаты, в плане наряду с итоговыми проверками (тесты, опросы, деловые игры) предусмотрены несколько промежуточных нормативов (например, число холодных звонков в день, неделю, месяц; количество выездов на встречи в качестве наблюдателя, в паре и самостоятельно). Они позволяют специалисту оценить собственную эффективность, а руководителю - сделать прогнозы относительно перспектив новичка.

• Как новичку стать профессионалом продаж в короткий срок

Исходите из личных особенностей продавца

Блэйр Сингер в своей книге «Собаки продаж» приводит интересную классификацию менеджеров, сопоставляя каждый тип с породой собак.

«Бультерьеры» . Активные, стремительные, настойчивые и даже агрессивные. Представители этого типа будут делать больше звонков, преодолевать больше отказов, вцепляться в клиентов мертвой хваткой. Однако их следует держать под контролем.

«Гончие» . Их отличают неизменный оптимизм и ставка на личные отношения. Для «гончей» обслуживание клиента - это все. Она убеждена: чем больше вы делаете для клиентов, тем больше они будут у вас покупать.

«Пудели» . Мастера производить впечатление и привлекать внимание. Вы не увидите этого менеджера в свитере: он всегда одет с иголочки, дорогие костюмы и аксессуары - часть его имиджа. Успешным в продажах его делает способность находить рынок сбыта и обзаводиться нужными связями.

«Чихуахуа» . Активны, эмоциональны и очень сообразительны. В стремлении к знанию продукции и пониманию бизнес-процессов не имеют себе равных. И если «гончие» умеют налаживать личные отношения, а «пудели» - производить блестящее впечатление, то «чихуахуа» - настоящие асы в предъявлении доказательств.

«Таксы» . Спокойные и надежные, менеджеры этого типа способны строить крепкие, тесные и долговременные отношения благодаря силе характера и умению находить взаимопонимание с любым собеседником. «Таксы» обладают невероятной способностью «вынюхивать сделки» и покорять сердца там, где этого не может сделать никто другой.

Если вы определите «породы» менеджеров вашего отдела продаж, вы можете повысить их мотивацию к развитию. При индивидуальном подходе к обучению каждая «порода» может добиться успеха.

Организация работы менеджеров по продажам подразумевает следующее:

• менеджеры понимают этапы бизнес-процесса продаж в вашей компании, переводя сделку с одного этапа воронки на другой,
• работа персонала строго контролируется руководителями отдела продаж и идет в соответствии с поставленными целями,
• ваши сотрудники соответствуют определенной навыковой модели.

В связи с этим следует сосредоточиться на следующих действиях:

Описание бизнес-процесса со всеми промежуточными этапами и контрольными точками. Полученная модель должна быть затем внедрена и настроена в .

Проведение встреч с сотрудниками по технологии SMART и приведение персональных целей сотрудников в соответствии с общими целями компании.

Контроль сотрудников с помощью промежуточной системы отчетности.

Обучение сотрудников переговорным техникам и подготовка тренингов по бизнес-процессу продаж.

Организация работы менеджеров: этапы процесса продаж

Если процесс продаж в вашей компании не формализован, то необходимо провести предварительную работу. Это первый и самый главный шаг в вопросе организации работы менеджеров. Поэтому нужно:

1. Выявить свои этапы продаж в соответствии со спецификой бизнес-сегмента и отрасли;
2. Обсудить полученную модель с РОПами и менеджерами по продажам с целью первичной коррекции;
3. Внедрить бизнес-процесс в CRM;
4. Провести тестирование бизнес-процесса в реальных условиях;
5. Скорректировать модель бизнес-процесса по результатам тестирования «в поле»;
6. Утвердить окончательную модель бизнес-процесса;
7. Ввести промежуточную отчетность для контроля движения сделок по этапам в разрезе каждого менеджера по продажам;
8. Контролировать переходов сделок из этапа в этап и работать с проблемными зонами.

Мы рассмотрели неотъемлемые составляющие для эффективной организации работы менеджеров. Очевидно, что сотрудники в отделе продаж всегда должны оставаться в рамках отлаженного бизнес-процесса, работать на результат, который измерим и контролируем, и постоянно обучаться переговорным навыкам в рамках корпоративных тренингов.