Делегирование полномочий – это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Роль руководителя заключается как раз в том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее.

В зависимости от того, насколько рационально и правильно менеджер может делегировать полномочия своим работникам, можно оценить его как хорошего или плохого управляющего.

Важность делегирования полномочий

Давайте разберемся, для чего нужен этот процесс и действительно ли он так важен.

• Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени . За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. Возникает логичный вопрос, зачем ему тогда подчиненные, которые не могут «разгрузить» начальника. Ответ очевиден.
• Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из юных талантов.
• В-третьих, передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своего рода психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе. Мудрый менеджер проследит, насколько эффективно выполняют свои обязанности те или иные рабочие группы, а также оценит, на что способен сотрудник, которому было поручено решение определенной задачи.
• В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель. Самодостаточный управляющий должен прекрасно понимать, что его задача – распределить работу, которую подчиненные сделают качественней, чем, если бы он сам взялся за ее выполнение. Поощрение такой философии в коллективе благотворно влияет на продуктивность труда . Глазами работника это выглядит как доверие со стороны начальника. Если рассматривать делегирование как один из методов нематериальной мотивации сотрудников, то окажется, что это замечательный метод повышения лояльности к руководству.

Кроме того, учитывая тот факт, что зачастую сотрудники из более низких эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо, делегирование полномочий в управлении какими-либо проектами может значительно улучшить эффективность решения тех или иных задач бизнеса.

Между терминами «управление» и «делегирование» нужно поставить знак «равно». До тех пор, пока менеджер не поймет сущность делегирования полномочий, он будет оставаться обыкновенным исполнителем, который не будет знать, за какую работу браться.

Учитывая тот факт, что далеко не каждый подчиненный может справиться с поставленной ему задачей, к выбору делегата нужно подойти тщательно. Такой человек должен обладать определенным набором качеств, которые позволят ему эффективно реализовать то, что ему поручил менеджер.

В первую очередь, к ним относится минимально необходимый уровень квалификации, который дал бы исполнителю возможность решить задачу эффективно и в четко поставленные временные рамки.

Во-вторых, руководитель должен быть уверен, что подчиненный уже занимался подобными проектами. Не стоит нагружать новичка сложными заданиями. Дайте ему более опытного помощника.

В-третьих, ориентируйтесь на занятость того или иного подчиненного. «Заваленный» работой человек просто не сможет качественно и в срок достичь всех поставленных целей .

Обращайте внимание на такие качества, как стрессоустойчивость и работоспособность. Очень важно, чтобы сотрудник психологически был готов к подобным заданиям. Кроме того, помните, что самый лучший выбор – это заинтересованный подчиненный, который будет увлечен выполнением вашей задачи.

Также, если вы работаете в крупной компании, то можете всегда привлечь коллег из других отделов на взаимовыгодных условиях.

Основные принципы делегирования

После того, как вы выбрали делегата, нужно приступать к непосредственному процессу передачи полномочий. Для большей эффективности нужно соблюдать следующие основные правила делегирования.

Первое правило заключается в том, что начинать нужно с указания конечного результата. Понимание сотрудником того, ради чего он будет трудиться, зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Постарайтесь гармонично объединить цели компании с потребностями данного конкретного сотрудника. Так вы сможете добиться хорошего результата.

Второе правило заключается в четком определении рамок, в которых будет действовать ваш коллега. Зачастую очень много проблем происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта.

Существует 5 основных уровней, в которых подчиненный может проявлять инициативу в той или иной степени:

• Первый уровень работает по принципу «ждите указаний». Сотруднику предоставляется минимум творческих возможностей для выполнения задания. В таком формате делегирования нет необходимости контролировать сроки и объемы выполнения работы.
• Второй уровень подразумевает, что работникам дают некоторую свободу выбора временных рамок для достижения результата, но их действия при этом жестко контролируются руководством. Есть возможность обсуждать с менеджером варианты выполнения задания, но конечное решение принимает руководитель.
• Третий уровень подразумевает принцип «получите рекомендации, и за работу». Исполнителям предоставлена определенная свобода выбора сроков и методов выполнения задания.
• Четвертый уровень дает возможность сотрудникам самим решить, как реализовывать тот или иной проект, но при этом обязательным условия является стабильная отчетность о своих действиях руководителю, чтобы он мог убедиться в правильности выбранного направления.
• Пятый уровень подразумевает полную свободу действий, которая ограничивается лишь плановым контролем со стороны менеджера. Данный вид передачи полномочий позволяет работнику максимально реализовать свой творческий потенциал.

Каждый менеджер должен иметь ясное представление, в каком формате он собирается делегировать задачи подчиненным.

Третье правило передачи полномочий гласит, что, для эффективного выполнения поставленных задач необходимо обсудить все вопросы непосредственно с работником. Пусть он сам скажет, в какие сроки он готов уложиться и какие он видит пути достижения поставленной цели. При таком подходе не стоит навязывать человеку уже якобы принятый вариант реализации проекта. Общение должно проходить в формате сотрудничества, а не управления и подчинения.

Доверительный климат между менеджером и работником может сыграть на руку всем, поскольку в процессе общения могут «вылезти» интересные варианты решения тех или иных задач. При этом нужно все же предоставлять некоторую самостоятельность сотруднику. Если работник постоянно «дергает» начальника по мелким вопросам, теряется весь смысл делегирования.

Четвертое правило делегирования полномочий и ответственности заключается в передаче прав сотрудникам без риска злоупотребления служебным положением. Оцените самостоятельно, какие полномочия нужны для выполнения того или иного задания, а какие будут излишними. Фильтруйте информацию, которая может поступить к подчиненным. Выбирайте только ту, которая действительно нужна для реализации нужд проекта. Покажите коллегам ответственность, которую они будут нести перед вами в случае невыполнения промежуточных этапов задания.

Пятый принцип делегирования гласит, что лучше всего поручать выполнение задание сотрудникам низшего эшелона с оглядкой на возможность выполнения такового. Из-за того, что менеджеры видят проблему широко, не вникая в детали, может быть потрачена уйма времени на сбор дополнительной уточняющей информации. В то же время нижестоящие сотрудники, непосредственно связанные с тем или иным явлением, могут предложить гораздо более эффективные варианты решения поставленных задач.

Шестое правило делегирования заключается во всевозможном оказании поддержки исполнителям со стороны линейного руководителя. Работник, на которого возложили новые для него обязанности, будучи уверенным, что его не бросили с проблемой один на один, будет выполнять свои обязанности гораздо эффективней.

Следуя седьмому принципу, вам следует четко озвучить всем коллегам, кому и какие полномочия вы передаете. Если вы заметите хоть какие-либо признаки нежелания подчиняться новому временному руководителю или проявления моббинга , повторите свое распоряжение еще раз, чтобы это осознали все единогласно.

Исходя из восьмого принципа, руководитель должен делегировать свои полномочия постепенно. Кроме того, не нужно отдавать подчиненным только неинтересную рутинную работу. Делитесь и теми заданиями, которые требуют творческого подхода. Если ваши подчиненные поймут, что вы отдаете им только «черновую» работу, они потеряют всякий интерес к ней, и упадет продуктивность их труда.

Девятое правило заключается в том, чтобы пресекать любые попытки возврата полномочий. Ваши подчиненные должны свыкнуться с мыслью, что необходимо уметь решать задачи оперативно и без участия руководителя. Вам следует понять, что команда должна состоять из профессиональных исполнителей, а не из «слепых котят». Настойчиво и искренне разъясняйте, почему вы даете то или иное задание, предоставляя работникам поле для проявления собственной инициативы. Объясните тем, кто хочет ускользнуть от работы, что задания нужны для повышения квалификации самого работника.

Последнее правило основывается на том, чтобы качественно мотивировать сотрудника на достижение конечного результата. Независимо от того, как вы собираетесь вознаградить работника (материально или морально), скажите о том, какой вклад он внесет в развитие общего бизнеса.

Если вы будете придерживаться этих десяти принципов в процессе делегирования своих полномочий, то в большинстве случаев у вас не возникнет ситуаций, когда придется «латать дыры» за плохим исполнителем. Помните, что многие проблемы возникают из-за недопонимания работником того, что ему конкретно нужно сделать.

Основные ошибки при передаче полномочий

Неумение объяснять, чего вы хотите добиться, может стать серьезным препятствием на пути к взаимопониманию. Если вам показалось, что вы разложили все по полочкам, то это совсем не означает, что ваш подопечный вас понял. Во время диалога старайтесь чаще задавать вопросы о том, достаточно ли понятно вы излагаете свои мысли.

В теории управления есть понятие фиктивного делегирования полномочий и ответственности, когда менеджер пытается передать работнику те полномочия, которыми тот и так обладает. Подобные шаги могут значительно подорвать ваш авторитет среди подчиненных.

Также вы можете ошибиться при выборе лица, которому делегируете полномочия. В таком случае вам нужно научиться проводить более детальный анализ способностей и свойств характера человека перед тем, как дать ему кусочек своей власти.

Не стоит выказывать несдержанность и ворчать на подчиненных. Конструктивная критика не помешает, но в целом сохраняйте спокойствие и позитив.

Если вы делегируете полномочия не одному человеку, а группе, то следует сразу же выделить границы ответственности каждого из них. Проект, в котором никто ни за что не отвечает, обречен в большинстве случаев на провал.

Не бойтесь признать перед коллегами, что в чем-то они, возможно, разбираются лучше вас. Это никак не опустит вас в их глазах. Наоборот, если вы попытаетесь сделать что-то, чего не знаете, своими силами и провалитесь, тогда ваш авторитет может быть подорван.

Помните, что не стоит делегировать большую часть ваших полномочий, поскольку это может привести к непредвиденным проблемам. Оставайтесь главным, при этом по возможности контролируя работу подчиненных.

Какие полномочия не стоит делегировать

• Во-первых, не отдавайте в чужие руки генеральное планирование. Вы можете с коллегами обсуждать некоторые детали, но план утверждайте самостоятельно, поскольку ответственность за него лежит исключительно на вас.
• Во-вторых, все вопросы, что касаются найма и увольнения персонала также должны решаться руководителем. Демократичный менеджер может посовещаться с коллегами по тем или иным кадровым вопросам, но решение принимать обязан авторитарно.
• В-третьих, если от лица компании и коллектива вы хотите выразить благодарность сотруднику, то нужно делать это собственнолично.
• Срочные, конфиденциальные, рисковые и особо важные дела оставляйте тоже себе.

Эффективное делегирование полномочий в управлении основывается на всех вышеперечисленных постулатах. Не стоит рассматривать его, как способ снять с себя ответственность или избавиться от «грязной» работы. Делегирование полномочий означает адекватное распределение задач между членами коллектива с целью повышения эффективности труда в целом. Этот инструмент позволяет руководителю сосредоточиться на работе , которая является стратегически важной для бизнеса, при этом, не рассеивая внимание на второстепенные задачи.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Что такое делегирование?

Делегирование - это своего рода организация работы, при которой руководитель распределяет среди подчиненных различные задания. Проще говоря, делегирование - это передача сотруднику задачи или действия, которое он должен выполнить в рамках своих полномочий, передача какого-то задания или комплекса задач от одного человека к другому, при этом с его согласия выполнить и достичь результата. Это одно из важных качеств эффективно работающего менеджера. Делегаторы (те, кто делегируют) способны организовать рабочий процесс и распланировать задания так, чтобы поставленные цели достигались наиболее быстро и качественно.

Мы передаем ответственность не только за выполнение задачи, но и за то, что это будет сделано согласно нашим правилам и стандартам.

В жизни и на работе мы постоянно делегируем, то есть передаем те или иные поручения, так давайте делать это наиболее правильным образом.

Какие преимущества

Делегирование может иметь краткосрочный и долгосрочный характер. Например, мы можем сократить рабочую нагрузку и количество стрессов, связанных с ней, если передавать какие-либо задания людям, которые достаточно квалифицированны, чтобы выполнить их. Это увеличит количество времени, которое мы можем потратить на проекты, по-настоящему требующие нашего непосредственного участия, задачи организационного уровня, например, планирование и создание корпоративной политики. Вот ряд преимуществ, получаемых различными участниками этого процесса.

Для нас это повышение уровня коммуникации и доверия между нами и нашим персоналом. Помогает достижению целей, если это требует работы в группе или в команде.

Для нашего персонала это помогает развивать новые и существующие навыки. Усиливает ощущение сплоченности команды или группы в совместном достижении цели.

Для нашей организации этопомогает сократить затраты различных ресурсов, так как мы правильно распределяем задания. Повышает эффективность благодаря экономному расходу средств.

Многие руководители, организаторы и просто менеджеры не хотят заниматься делегированием, боясь потерять контроль над проектом и персоналом или уступить право на ответственность. И им кажется, что они сами задания выполняют более эффективно. Давайте задумаемся, а что, если эти страхи не оправданы? Что, если это влияние стереотипов?

И вот мы решились! Давайте посмотрим, с чего мы можем начать.

Что и когда нужно делегировать

Есть работа, которую можно передать другим. И есть такие задания, которые вы всегда исполняли сами и которые вам доставляют удовольствие, вы их не хотите делить с кем-то еще. Это могут быть анализ бюджета, организация или управление. Некоторые задачи могут быть выполнены после обучения. Это даст возможность для развития новых навыков и увеличит число людей, которые способны справляться со сложными заданиями. В ином случае вы можете поделить меру ответственности. Например, вместо того, чтобы самому целиком писать отчет, можно определить ключевые вопросы с одним из сотрудников и после воспользоваться его вариантом различных частей отчета.

Не все задания могут быть делегированы. Вы всегда должны быть ответственны за:

* контроль и наблюдение за работой сотрудников;

* ключевые или сложные переговоры с клиентами;

* работу, требующую различных навыков, которыми обладаете только вы.

Польза от грамотной передачи полномочий, кажется, очевидна. Давайте разберемся, как и когда стоит передавать задания. Например:

* Когда работу может выполнить сотрудник с меньшей, нежели у вас, оплатой труда.

Выполняя вашу работу за свою зарплату, сотрудник экономит фирме деньги. А если он делает это достаточно грамотно, то размеры экономической выгоды могут превышать разницу в зарплате, и намного. Компания получает больше прибыли, из которой можно и даже нужно выделить бонус для поощрения сотрудника, чтобы он и дальше работал так же качественно. Или поднять ему зарплату, и он ощутит реальные результаты своего труда.

* Вам не хватает знаний и опыта для выполнения квалифицированной задачи.

Это обычная, рабочая ситуация. Вы не можете знать все, причем даже то, что вы обычно делаете, вы умеете неодинаково хорошо. Не бойтесь признать факт, что с определенными вашими обязанностями подчиненные справятся ничуть не хуже, а то и лучше вас. Это нормально, и нет в этом ничего постыдного. Так что смело передавайте подчиненному часть работы, которую он выполнит лучше. Вместе с полномочиями. И не нужно ревновать - мы ведь уже признали, что наш сотрудник с этим делом разберется лучше нас.

* Выполняемые задания могут способствовать профессиональному росту сотрудника.

Вы делегируете задания тому, кто, по вашему мнению, в результате выполнения повысит свою квалификацию. В общем, под видом рабочего задания сотрудник получает что-то вроде производственной практики. Самое лучшее решение для того случая, когда вы хотите воспитать помощника из среды коллектива. С возможной перспективой назначения его своим заместителем либо руководителем нового отдела фирмы. Именно в этом случае идеально будет для начала делегировать ему ряд полномочий по управлению этим отделом, постепенно расширяя их до полного объема. И в итоге мы получаем грамотного и опытного менеджера, который вырос под вашим чутким руководством и знает весь процесс изнутри.

Правильный выбор сотрудника для делегирования

Во-первых, следует оценить слабые и сильные стороны как свои, так и персонала.Четко определите, что может и что не может сделать тот или иной сотрудник. Не надо думать, что навыки можно адаптировать к любой ситуации. Например, замечательный специалист по продажам по телефону может потерпеть поражение в прямых переговорах. Не бойтесь использовать навыки нескольких человек. Например, кто-то может написать текст для новой брошюры, а затем передать его другому сотруднику для обработки графики и окончательного выполнения. Поручайте подчиненным задачи, выполнение которых может проверить их навыки и открыть в них новые способности.

Во-вторых, если необходимо, ищите ресурсы вне вашей компании.Возможно, среди вашего персонала нет людей с подходящими навыками или вы исчерпали свои возможности. Ищите вне своей компании, среди коллег в других отделах, предложите оказать ответную услугу.

Иногда приходится воспользоваться помощью консультантов или временных сотрудников, если вы:

* выполняете особое задание;

* нуждаетесь в независимой оценке;

* экономите время и деньги для другого задания.

Перед тем как нанять внешнего консультанта, соберите отзывы о его работе и составьте письменное предложение, объясняющее, что вам необходимо. Не забывайте, что вам нужно контролировать работу, которую будут выполнять эти люди.

Назначьте личную встречу с человеком, которому вы собираетесь передать задание.

Сотрудничество - это важный момент в делегировании. Поэтому вы должны встретиться лично.

Хорошо подготовьтесь к дискуссии и краткому изложению ключевых вопросов. Вы можете сделать это самостоятельно или попросить об этом одного из сотрудников:

* четко объясните задачи, проект или функцию;

* определите цель задания и то, как это вписывается в общую картину;

* определите ответственность сотрудника;

* определите, кто еще будет участвовать в выполнении задачи, и распишите их роли;

* определите реальные сроки выполнения задачи;

* предоставьте информацию, в которой может возникнуть необходимость;

* оговорите стандарты выполнения, рамки успеха и уровень ответственности;

* объясните сотруднику, что выполнение задания должно соответствовать установленным нормам;

* определите ресурсы, которыми можно воспользоваться;

* если необходимо, подберите дополнительный персонал;

* узнайте у сотрудника, какая помощь ему может понадобиться при выполнении задачи;

* если сотруднику необходимо развить новые навыки, согласуйте план тренинга;

* определите уровень полномочий, который вы будете делегировать.

Что следует оставить себе?

Среди большого количества задач и служебных обязанностей, которые можно и нужно передать подчиненным, существует несколько таких, делегирование которых может навредить. Зачастую это те обязанности, которые хочется передать больше всего. Вот как раз этого делать и не стоит. Давайте рассмотрим некоторые из них.

Генеральное планирование.Вне зависимости от того, руководите вы подразделением или целой компанией, составление плана может происходить коллегиально, а вот его утверждение - только авторитарно. Ведь в целом по этому плану никто, кроме вас лично, отвечать не должен.

Подбор команды исполнителей и оценка членов команды.Кадровые вопросы - прерогатива руководителя. В этой области подчиненные могут иметь только право совещательного голоса. Ведь прием на работу и увольнение должен осуществлять только руководитель подразделения, наделенный таким правом по КЗоТу. И это, отметим, правильно.

Оценка членов команды производится исходя из сочетания потенциальных возможностей исполнителя и пределов его стимулирования к выполнению делегируемых функций. Мы предлагаем вашему вниманию простой способ оценки по двум основным критериям: потенциал и мотивация сотрудника (рис. 1).

Контроль за работой команды. Кто, как не вы, сможете лично, в полной мере оценить рабочий процесс и его результаты? Естественно, если главная ответственность ложится на вас, то вам и контролировать. А вот какие методы для этого вы выберете, это ваше личное дело. Небольшая заметка: не стоит перегибать палку в деле контроля. Иначе вы с удивлением обнаружите, что высвобожденное благодаря делегированию время уходит на то, чтобы отслеживать исполнение передаваемых обязанностей.

Система стимулирования членов команды.Иными словами, предусмотрите заранее набор кнутов и пряников, которые вы будете раздавать в процессе работы по мере необходимости. Скажем, стоит учесть личностные особенности каждого подчиненного. Кому-то и строгого взгляда хватит, чтобы прекратить бездельничать, а кому-то стирка по полной программе может не помочь. В таких случаях нужно наказывать рублем, как говорится. И с поощрениями точно так же дела обстоят. Запомните: при любом варианте раздача кнутов и пряников - это только ваше дело.

Когда делегирование проводится неправильно

* Ящик электронной почты всегда переполнен.

* Вы остаетесь после работы, чтобы выполнить задачи, с которыми, как вам кажется, способны справиться только вы.

* Вас часто отвлекают просьбами объяснить те или иные вопросы.

* Вы предугадываете итог работы сотрудников и переделываете за ними не удовлетворяющий вас результат.

* Вы часто вмешиваетесь в задания, которые вы делегировали.

* Низкий боевой дух коллектива и большая текучка кадров.

* Ваш персонал не хочет брать на себя ответственность за задания, которые вы распределяете, то есть делегируете.

Начнем преодолевать наши препятствия.

Есть такое понятие, как обратное делегирование. Это происходит в том случае, если сотрудник, которому вы поручили задание, не справляется и возвращает его вам или ждет, что вы справитесь с проблемой или примете решение. Однако удержитесь от искушения взяться за это дело - делегировать самому себе. У вас есть хорошая возможность завоевать доверие сотрудника, если вы:

* выразите позитивное отношение к тому, что уже многое сделано;

* поможете разобраться в ситуации и ее сегментах;

* дадите понять сотруднику, что у него много сил, чтобы принимать решения;

* поддержите его в принятии решения;

* поможете в обучении для освоения новых навыков.

Если ваш сотрудник испытывает трудности в процессе выполнения задания, не наказывайте его и не отворачивайтесь от него и его проблем, обсудите с ним ситуацию, активно побуждайте его находить собственные варианты их преодоления, поддержите намеченные им шаги. Пусть он ощущает то, как сам достигает результата. Не переделывайте задание, которое было делегировано, если его выполнение не соответствует вашим ожиданиям. Укажите подчиненным, что и почему вас не устраивает, попросите переработать задание.

Если вам понятно, что задача все-таки не по плечу этому человеку и при этом невмешательство чревато серьезными рисками, перепоручите задание более опытному сотруднику. В любом случае вы не должны браться за дело сами.

После выполнения задания всегда подводите итоги. Проведите оценку вместе с подчиненным:

* Поинтересуйтесь, как и что ему дал процесс делегирования.

* Признайте его успехи, похвалите за выполненную работу.

* Сравните достигнутые результаты с ранее поставленными стандартами.

* Избегайте критики и обвинений, обсудите, какие поправки будут необходимы в будущем.

Обсудите план последующих действий для дальнейшего профессионального роста сотрудника. Подчиненный должен чувствовать, что его работа получила признание, не только ваше, но и клиентов.

Вот небольшая таблица, в простой форме отражающая отрицательные и положительные качества ответственного лица или руководителя, которые сказываются на делегировании полномочий (таблица 1).

Низкие навыки руководства	Высокие навыки руководства
Непринятие во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных	Обязательно учитывает психологические основы поведения подчиненных
Избегает действий, связанных с наказанием	Если требуется, наказывает и наводит дисциплину
Следует устаревшему стилю руководства	Приспосабливает навыки руководства к современным правилам в обществе
Не имеет представления о правилах и механизмах исполнения руководящей роли	Понимает, что и как воздействует на выполнение им руководящей роли
Думает, что нормальные отношения с подчиненными излишни	Развивает положительные отношения с подчиненными
Не стремится к ясности	Ставит четко задачи
Оставляет работу подчиненных на самотек	Постоянно анализирует и корректирует работу подчиненных
Терпит посредственность	Поощряет наилучшие примеры
Недостаточно системно подходит к анализу работы	Системно подходит к анализу работы
Со страхом и мало делегирует полномочия	Уверено, квалифицированно передает полномочия
Пренебрегает возможностью положительно отметить работу сотрудников	При любой возможности отмечает даже самые незначительные успехи сотрудников
Зачастую не справляется с трудными кадрами	Устанавливает приемлемые отношения с трудными сотрудниками
Не защищает свою команду	Защищает свою команду, если возникает угроза
Терпит плохой вклад в работу	Ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников
Не способен установить, понять и донести до подчиненных критерий успеха	Устанавливает, понимает и четко доносит критерии успеха до подчиненных

Все получится, если…

Сразу после принятия решения о выборе сотрудников и передаче полномочий начинается процесс делегирования с одновременным наделением правами. Руководители должны четко установить результаты, которых они ждут от подчиненных, наделяемых полномочиями, и ясно определить условия и правила, в рамках которых должна выполняться задача. Мы с вами сделаем этот процесс наиболее эффективным, если примем во внимание следующие нюансы:

1. Руководители должны ясно установить результаты, которых они ждут от подчиненного, наделяемого полномочиями. Четкое представление о том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами. Нельзя учиться, работать или выполнять иные действия, пока не осознаем целей, причин и следствий своей деятельности. Для того чтобы убедиться, что ожидаемый результат не противоречит желаниям других сотрудников, его следует связать с личными выгодами работников и миссией компании, акцентировать внимание на смысл и значение задания. Плюс к желаемым конечным результатам руководителю нужно определить условия, в которых должно выполняться задание. Ведь любая компания обладает правилами, процедурами и количеством ресурсов. Всегда существуют определенные пределы, ограничивающие возможности исполнителя. Вот это нужно объяснить при делегировании полномочий.

Также руководитель должен установить конкретные сроки и строгий график отчетности. Как и когда должна быть выполнена задача, кто отвечает за результаты и принимает отчеты? Никакие другие ошибки при передаче полномочий не могут принести больших неприятностей, чем неверное понимание этих рамок. По меньшей мере, есть пять различных уровней проявления инициативы. Руководитель обязан четко понимать, какую и какого уровня инициативу он ожидает от подчиненных.

2. Предложите сотруднику принять участие в рассмотрении вопроса о передаче полномочий. Зачастую руководители не могут предоставить подчиненным возможность полного выбора, но могут позволить им решать, когда задача может быть выполнена, каков уровень ответственности и когда следует приступить к исполнению, как выполнить, какие ресурсы подключить. Хочется отметить, что все эти пункты позволят расширить сферу влияния работников.

3. Нужно создать наиболее полные условия для сотрудника и не только дать возможность получать всю необходимую ему информацию о задании, но и позволить ему свободно высказывать свои соображения касательно самой работы. Ожидание подчиненными ответов на вопросы может привести к чрезмерной зависимости. Однако доступность руководителя, с которым в любое время можно обменяться мнениями и проконсультироваться, способствует укреплению доверительных профессиональных отношений.

4. Для того чтобы сотрудникам сопутствовал успех, их следует обеспечить полномочиями, необходимыми для выполнения делегированной задачи. Руководитель не должен наделять подчиненных избыточными правами, то есть давать им излишнюю власть и свободу, информацию и ресурсы. Такое несоответствие ведет к снижению уровня ответственности и злоупотреблению полномочиями. Руководитель может обязать подчиненных первичной ответственностью, то есть за временные результаты.

5. Исполняйте задачу в рамках существующей организационной структуры. Также важным принципом делегирования с одновременным предоставлением прав является передача полномочий на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнена поставленная задача. К решению вопроса следует привлечь лиц, принимающих непосредственное участие в работе. Такие сотрудники, как правило, обладают наиболее точной и полной информацией о предмете. Это приведет к снижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором информации. В свою очередь, в то время как руководители рассматривают проблему в более широком спектре, нижестоящие сотрудники обладают конкретными познаниями, необходимыми для решения многих задач.

6. При делегировании полномочий подчиненным руководители должны гарантировать всяческую поддержку. Для этого им необходимо выступать с различными сообщениями и объяснять, чего они ждут от подчиненных. Также им следует постоянно снабжать сотрудников информацией и ресурсами, необходимыми для решения поставленной задачи. Нужно обеспечить доступ подчиненных к отчетам, данным о потребителях, статьям, сводкам новостей, имеющим отношение к поставленной задаче. Такая поддержка не только способствует выполнению задания, но и свидетельствует об интересе руководства к работе и его заботе о подчиненных. Руководитель должен научить подчиненных самостоятельно добывать необходимые информацию и ресурсы, так как он сам в одиночку вряд ли сможет снабдить их всем необходимым.

7. Обратите внимание на ответственность за результаты выполненной работы. После делегирования полномочий руководитель должен отказаться от пристального контроля над процессом выполнения задач сотрудниками. Необходимо помнить, что главной целью делегирования будет успешное решение проблемы, а не воплощение руководителем излюбленных методов работы. Действия, ущемляющие интересы других подчиненных или противоречащие принятым в компании правилам, нужно считать недопустимым.

8. Руководитель обязан обращать особое внимание на итоги работы, а не на то, каким образом сотрудник ее выполнил. Нужно четко установить, каковы требования к результату. Без определения этих параметров руководителю трудно осуществлять контроль над действиями подчиненного.

9. Передача (она же делегирование) полномочий должна осуществляться последовательно. Руководителю необходимо принимать решения о делегировании заранее. Если он обладает достаточным количеством времени, он самостоятельно проделывает и ту работу, которую можно и нужно бы передать. Необходимо помнить, что делегировать нужно как приятные, так и неприятные задания. Зачастую руководители оставляют себе более интересные, а подчиненным передают более скучные и неприятные задачи. Если сотрудники сочтут, что им поручается только «грязная работа», они вряд ли станут делать ее хорошо и до конца. Руководитель не должен бояться поручать сотрудникам трудные задания. Последовательное делегирование означает, что он передает полномочия постоянно, а не только тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и приятные, и неприятные задачи.

10. Избегайте возврата делегированных полномочий. В процессе обсуждений руководителям иногда приходится сталкиваться и с так называемым возвратом делегирования, о нем мы упоминали ранее, это когда подчиненные, наделенные определенными полномочиями, пытаются вернуть полученные обязанности. Руководитель должен честно и открыто пресекать такие попытки. Тем, кому не удается совладать с ситуацией, приходится тратить время не на выполнение своей работы, а на решение задач своих подчиненных.

Один из способов, позволяющих избежать возврата полномочий, заключается в том, чтобы объяснить подчиненным, что они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Нужно не обсуждать саму проблему или давать советы, а рассматривать предлагаемые сотрудникам варианты ее решения и их логичность именно такого, а не другого решения. Вот поэтому необходимо четко ставить рамки, в которых подчиненный может и должен проявлять свою инициативу. Такая тактика позволяет руководителю не только избежать возврата полномочий и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, но и помогает обучить подчиненных самим решать проблемы. Возврат полномочий не решает задачи, скорее он создает и усиливает зависимость сотрудников от руководителя, что как следствие сказывается на работе в целом.

11.Донесите до подчиненных, какие перспективы заложены в решение поставленной задачи. Сотрудники должны осознавать последствия выполнения делегированных им полномочий. Они лучше поймут поставленную задачу и проявят больший интерес и инициативу, если будут знать, какая награда и перспективы ожидают их в случае положительного решения задачи. По сути, руководитель обязан помочь сотрудникам понять связь между успешным выполнением задания и денежным вознаграждением, возможностью подняться по служебной лестнице и повысить квалификацию.

Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что передача полномочий необходима не только для выполнения поставленных задач, но и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение заданий должно приводить и к таким результатам, как улучшение взаимоотношений между сотрудниками компании, в команде или непосредственно с руководителем. Исходя из всего сказанного, необходимо сделать так, чтобы в результате любой передачи полномочий укреплялись как отношения в коллективе отделов или в команде, так и в компании в целом.

Как резюме

Если вы имеете четкую картину всего происходящего в компании или в отделе, если вы понимаете и осознаете, как применить умение делегировать, и ясно видите конечную цель, а также пути ее достижения, то успех вам гарантирован. И, как сказал Фразиль Абдулович Искандер, «настоящая ответственность бывает только личной. Человек краснеет один».

Harvard Business Review. Остальные часто занимаются делами, которые могли бы спокойно поручить другим. Почему? Потому что «лучше сделаю сам, а то придется за них переделывать». Но как делегировать полномочия в организации, чтобы потом не расхлебывать последствия? Лучший ответ на этот вопрос мы нашли в бестселлере Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей».

Вы поручаете подчинённому простую задачу - например, составить ежемесячный отчёт. Но почему-то отчёт получаете на три дня позже дедлайна, да и выглядит он как непонятный набор цифр. То ли вы плохо проконтролировали выполнение задачи, то ли сотрудник ничего не понял, но вывод обычно напрашивается один: «В следующий раз сделаю все сам. Лучше меня никто не справится» .

Знакомая ситуация? Значит, у вас проблемы с делегированием задач. Что это значит? Как пишут в Википедии, делегирование - это передача части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Давайте разберёмся, что в нашем примере идёт не так. Нам в этом поможет американский бизнес-эксперт, автор десятков книг об эффективности управления Стивен Кови . В 1996 году журнал Time назвал его одним из 25 наиболее влиятельных людей в Америке, а в 2002 году Forbes включил книгу «Семь навыков высокоэффективных людей» в 10 самых влиятельных книг в истории менеджмента.

Делегирование исполнения или руководства: что выбрать?

Когда вы чувствуете, что назрела необходимость делегировать полномочия подчиненным, не рубите с плеча. Наберитесь терпения и сделайте это грамотно.

Стивен Кови выделяет два подхода , как делегировать задачи: делегирование исполнения и делегирование руководства. Проблемы начинаются тогда, когда мы начинаем делегировать исполнение. И, к сожалению, так поступает большинство руководителей.

Кови утверждает, что нужно практиковать именно делегирование руководства: хоть сначала времени потребуется больше - вам нужно будет обучить сотрудника, ответить на вопросы, поддерживать обратную связь - зато в перспективе подчиненный будет способен сам организовать процесс. Плюс такой подход помогает развить творческий потенциал работника: он будет сам решать задачу, а не действовать по заданному алгоритму.

Но важно придерживаться не только подхода, но и знать уровни эффективного делегирования полномочий :

• Первый уровень . Это вариант, когда подчиненный собирает информацию и предлагает варианты решения задачи.
• Второй уровень . В этом случае сотрудник сам выбирает решение, но одобряет его руководитель.
• Третий уровень . Сотрудник сам планирует работу и действует по ранее оговоренному алгоритму. Руководитель является пассивным наблюдателем.
• Четвертый уровень . Сотрудник сам принимает решения, а руководитель оценивает их задним числом, когда сотрудник просто ставит его в известность о завершении работы над задачей.
• Пятый уровень. Это уровень полного доверия, когда руководитель поручает сотруднику полностью погрузиться в проблему и решить ее. При этом он может даже не интересоваться результатом.

Но как быть уверенными, что сотрудник сделает всё как надо? Как научиться делегировать работу эффективно? Стивен Кови предлагает систему пяти обязательств .

Как грамотно делегировать задачи и полномочия по системе Кови

Стивен Кови написал не одну главу на тему «как научиться делегировать полномочия». Мы «выжали» из десятков страниц самое главное: итак, чтобы все получилось, при постановке задачи вы и ваш подчиненный должны обсудить пять аспектов делегирования .

1. Результаты. Нужно добиться понимания, что вы хотите получить в итоге. Не упоминайте методы достижения цели, пусть их выберет ответственное лицо. Попросите лучше описать результат, чтобы понять, что вы оба одинаково его видите.

Вы просите подчинённого найти помещение для проведения конференции. Не говорите, где искать, куда звонить. Просто укажите требования, которым оно должно отвечать (здание в центре города, с удобной парковкой, зал на 200 человек с проектором и экраном), а потом попросите сотрудника описать это помещение. Всё так, как вы представляли? Двигаемся дальше.

1. Правила. Важно соблюсти баланс: если правил, по которым будет действовать ответственное лицо, будет слишком много, то вы скатитесь в делегирование исполнения, а если слишком мало, то результат может оказаться далеко не таким, на который вы рассчитывали. Лучше обозначить базовые, наиболее важные правила, а отдельно проговорить ошибки и проблемы, которые могут возникнуть.

Продолжим аналогию с поиском помещения. Вы просите не искать помещение через посредников и оговариваете, что предоплата должна быть не более 30%. Затем делитесь опытом, рассказав, что однажды снимали помещение на первом этаже жилого дома и это было большой ошибкой: шум мешал мероприятию.

1. Ресурсы. Какие ресурсы будут доступны ответственному лицу - финансы, люди, техника и т.д.

Вы оговариваете бюджет - стоимость аренды не более 50 тысяч рублей в день, и сообщаете, что готовы дать служебный автомобиль, чтобы посмотреть варианты.

1. Отчёты. Сюда относятся дедлайны по задаче, стандарты и критерии оценки работы.

В обозначенный день вы лично едете осматривать найденное помещение и проверять его на соответствие всем ранее названным критериям.

1. Последствия. Какие последствия наступят после оценки работы сотрудника? Они могут быть как положительными, так и отрицательными.

Если помещение было подобрано корректно и в срок, сотрудник может получить финансовое (или другое) вознаграждение. Если он провалил задачу, то… тут уж сами решайте, как его наказывать.

Стоит быть готовым к тому, что подчинённый не сделает идеально с первого раза то, что вы делаете годами. Но со временем он будет справляться с задачей даже лучше вас: пока у вас под контролем множество разных задач, у него - единицы однотипных, на которых он может сконцентрироваться. Лучше один день потратить на обучение сотрудника, чем потом еженедельно выделять целый день на самостоятельное выполнение этой работы. Держите в голове главные цели , ради которых вы делегируете дела:

• Разгрузка топ-менеджеров от рутины для того, чтобы они могли сосредоточиться на решении стратегических задач;
• Прививание навыка принимать решения сотрудникам нижестоящих должностей;
• Вовлечение сотрудников в рабочий процесс.

Стивен Кови, из книги «Семь навыков высокоэффективных людей»:
- Принципы делегирования руководства верны и применимы к любому человеку и к любой ситуации. С недостаточно зрелыми людьми вы определяете более простые желаемые результаты и более детально оговариваете правила, вы определяете большие ресурсы и более часто заслушиваете отчеты, Простая и удобная постановка задач в SalesapCRM

Прогресс по задаче отслеживается через интерфейс системы. Руководитель также получает уведомление, если дедлайн был нарушен, в программе, по sms или в Telegram.

Что нельзя делегировать?

Вы разобрались, как научиться делегировать обязанности - все выглядит довольно легко. Но… если бы все было так просто, то все руководители давно бы скинули все дела на подчиненных и били баклуши! Почему же этого не происходит? Потому что есть ситуации, когда лучше сделать все самому:

• Найм/увольнение. Тут принимать решение должен только непосредственный руководитель, хотя советы от персонала учитывать можно.
• Генеральное планирование. Также можно обсуждать детали и нюансы коллективно, но итоговый план и стратегию должны утверждать только вы, и ответственность за него также будет на вас.
• Срочные дела. Делегирование редко бывает быстрым, в случае ЧП нужно всё сделать самостоятельно.
• Конфиденциальные дела , а также дела с повышенным риском.

Делегирование руководства не только позволит вам снять с себя лишние задачи, но и станет дополнительной мотивацией для ваших сотрудников. Выиграют все: подчиненные почувствуют ваше доверие и проявят творческий подход, вы же сможете сосредоточиться на действительно важных делах.

Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.

Понятие делегирования

Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.

Цели делегирования

Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:

• Снижение нагрузки на руководящий состав.
• Увеличение эффективности работы каждого звена.
• Повышение заинтересованности сотрудников в труде.

Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.

Принципы эффективного делегирования

Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:

1. Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
2. Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
3. Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
4. Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
5. Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
6. Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.

Разновидности полномочий

При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:

• Линейные. В этом случае действует вертикальная система власти. То есть полномочия передаются от руководителей высшего звена руководителям среднего звена, от управленцев среднего звена управленцам низшего звена.
• Штабные. Полномочия передаются вне вертикальной системы.

Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.

Базовые правила передачи полномочий

Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:

1. Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу. Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
2. Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
3. При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
4. При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей. Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
5. Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.

К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.

Что не стоит доверять своим подчиненным?

При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:

• Разработка целей деятельности предприятия.
• Принятие решений, которые меняют политику компании.
• Контроль над результатами деятельности.
• Задачи высокой важности, которые сопряжены с большим риском.
• Срочные задачи, для контроля над результатами которых нет времени.
• Передача полномочий.

Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.

К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.

• Передача полномочий руководителя.
• Создание правильной рабочей атмосферы.
• Контроль деятельности сотрудников.
• Анализ поступающей информации.
• Решения, касающиеся развития предприятия.

Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.

• Какие цели преследуют руководители, когда делегируют полномочия.
• Как постепенно и безболезненно внедрить в компанию принципы делегирования.
• Какие существуют правила для успешного делегирования.
• Как делегировать полномочия и на что обратить внимание.

Умение успешно делегировать полномочия позволяет освободиться от рутинной работы и использовать время для решения стратегических задач бизнеса. Чтобы процесс делегирования был эффективным, нужно понимать основные принципы.

Цели делегирования полномочий

Одна из основных целей – освободить время руководителя . Чем выше в структуре менеджмента предприятия находится человек, тем важнее его функции для компании. Ошибка российских управленцев в том, что они пытаются сами все контролировать и решать как можно больше задач.

Это допустимо в небольшой компании или ИП. Когда компания разрастается, увеличивается и объем мелких рутинных дел. Время руководителя всегда ограничено. Поэтому если не делегировать свои полномочия, то не останется сил для решения стратегических и важных административных задач бизнеса.

Так как большинство компаний имеет иерархическую структуру менеджмента, то делегирование полномочий видится закономерным и естественным управленческим приемом.

Делегирование не означает просто дать человеку подробно расписанное задание, это – поручение. Когда человек исполняет поручение, он не берет в свои руки инициативу, не имеет точно очерченных полномочий, поэтому будет избегать ответственности.

Делегировать – дать человеку свободу, наделить его частью своих полномочий, властью. Свобода заключается в том, что человек сам выбирает способ выполнения задачи и достижения нужных результатов. В таком случае человек несет соответствующую полученным полномочиям ответственность.

Если сотрудник провалил задачу, то руководитель понимает, на что человек способен и как его труд можно эффективно использовать. Если задача выполнена успешно, доверенное лицо приобретает ваше доверие и мотивацию делать свою работу лучше. Передавать полномочия нужно так, чтобы сотрудник не был самостоятельным субъектом, который понимает, какую власть он имеет и что от него требуется. В результате вы освободите время для решения стратегических вопросов и сможете уделить больше внимания развитию бизнеса.

Правила делегирования полномочий

Если до этого вы никогда не делились полномочиями, то вряд ли сотрудники сразу успешно справятся с поставленными задачами. Чтобы процесс внедрения делегирования был безболезненным, нужно претворять задуманное постепенно. Об этом написал автор книги «Management 3.0» Юрген Апелло из Нидерландов. Он выделяет 7 уровней, которые должен пройти руководитель, чтобы его делегирование было успешным.

	Название
	«Прикажи»	Руководитель поручает подчиненному дать кому-то распоряжение или поставить задачу. Это не подлежит уточнению или расспросам, почему нужно делать именно так, и должно быть выполнено неукоснительно.
	«Объясни»	Руководитель объясняет причины и основания для принятого решения. Коллектив может задавать вопросы или делиться опасениями. Несмотря на то, что итоговое решение не пересматривается, доверие между руководителем и подчиненными увеличивается.
	«Посоветуйся»	Перед тем как утвердить задачу, руководитель сам обращается за советом к коллективу. Сейчас у них появляется возможность влиять на задачу, способы и методы ее достижения. Несмотря на вовлеченность подчиненных в процесс постановки задач, финальное слово все равно остается за руководителем.
	«Согласуй»	Подчиненные высказывают свои предложения и пути решения проблемы. Руководитель выполняет координирующую функцию и резюмируют все, что обсудили. Окончательное решение принимается совместно.
	«Разузнай»	Подчиненные самостоятельно обсуждают задачу, в некоторых случаях даже без присутствия руководителя. Затем они озвучивают свое решение, которое не может быть пересмотрено.
	«Передай»	Степень вовлеченности в процесс выполнения задачи стремится к нулю. Инициатива и постановка задачи полностью находится в руках сотрудников. Коллектив выполняет задачи и не отчитывается перед руководителем.

Если вы постепенно будете переходить от уровня к уровню, то в итоге вы сэкономите много времени. В вашей команде останутся люди, на которых можно положиться: ответственные и инициативные. В компании будет сформирована система делегирования полномочий, по которой передача задач будет происходить на всех уровнях менеджмента предприятия.

В чем состоят принципы делегирования полномочий

Чтобы делегирование способствовало росту компании и развитию персонала, важно применять принципы делегирования.

Соответствие

Принцип соответствия. Зачастую с передачей полномочий, руководитель неправильно распределяет ответственность. Из-за этого происходит перекос. Правильное понимание своих полномочий и степени ответственности позволит человеку выполнять задачу более осознанно, между ними должна быть прямая пропорциональность. Больше полномочий – больше ответственности и наоборот.

Круг обязанностей

Прежде чем делегировать свои полномочия, нужно четко определить список дел и задач, которые вообще можно передать. В этом случае все индивидуально. В крупных компаниях могут быть делегированы даже важные административные задачи. В малом бизнесе это в основном текучка и мелкие коммерческие поручения. Нужно определиться, какие из задач вам, как руководителю, не интересны и отнимают слишком много времени.

Сходство

Для каждого типа задач вы должны выбирать подходящих исполнителей. Принцип сходства заключается в том, что инициативным и творческим сотрудникам нужно делегировать одни задачи, усердным и исполнительным – другие. Также здесь нужно учитывать личную заинтересованность сотрудника в выполнении этого дела, а также его загруженность. Например, давать объемные задачи тем, кто менее загружен.

Конкретность

Все задачи должны быть сформулированы конкретно. Идеальный вариант – как можно подробно фиксировать все параметры задачи: сроки, степень полномочий, ответственность, критерии достижения и прочее. Важно, чтобы руководитель и его уполномоченное лицо одинаково понимали задачу. Если задача сложная, то нужно также договориться о проведении срезов для обсуждения и корректировке выполнения задачи.

Доверие

Если подчиненный чувствует, что ему доверяют, то он с большей вероятностью успешно справится с задачей. Дайте человеку свободу самому решать важные аспекты проекта. Не нужно его опекать и чрезмерно контролировать - это нанесет вред вашей репутации и отношениям с подчиненными. Если дали задачу, то нужно способствовать тому, чтобы человек с ней справился и уж тем более не отменять поручение.

Корректность

Во всех случаях нужно соблюдать тактичность, ведь психологически комфортные условия позволяют человеку раскрыть свой потенциал. Ниже мы сделали подборку фраз как правильно и неправильно разговаривать с человеком, которому хотите передать полномочия:

У меня нет времени делать это самому	У меня появилась возможность поручить тебе эту задачу
Меня уже тошнит от этой рутины	Я хотел бы, чтобы ты научился делать эту работу
Это слишком простая работа для меня	Это внесет разнообразие в твою работу
Эта работа отнимает слишком много времени	Я хочу, чтобы ты нашел способ оптимизировать этот процесс
У меня есть более важные задачи, чем эта	Я намерен полностью поручить тебе выполнение этой работы
Мне больше некому это поручить	Я знаю, что у тебя получится; Я тебе доверяю; Коллеги прислушиваются к тебе; Ты умеешь решать задачи такой сложности.

Понимание и внедрение этих принципов, даст вам большое преимущество перед конкурентами.

2 истории топ-менеджеров из разных сфер деятельности, в которых они рассказали, в чем видят преимущества делегирования, какими принципами руководствуются и как контролируют процесс передачи полномочий.

Волошин Дмитрий

директор департамента исследований и образования Mail.Ru Gr

Для многих руководителей делегировать – это, прежде всего, освободить свое время. Я, как директор департамента исследований и образования, смотрю на это как на возможность развития сотрудников, ведь правильно возложенные обязанности являются основополагающим фактором для профессионального роста человека, особенно на начальном этапе его карьеры.

По своему опыту я выделяю сложности, которые возникают в процессе делегирования полномочий.

Прежде всего, это – выбор задачи. Мудрый руководитель не боится конкуренции и заинтересован в том, чтобы персонал повышал свою квалификацию и профессионализм, поэтому я ставлю задачи, которые сложнее тех, что сотрудник уже выполнял и с которыми он успешно справлялся в прошлом. Однако здесь следует обратить внимание вот на что: иногда нужно давать поручения на порядок сложнее. Для этого чаще проводите встречи, чуть больше контролируйте процесс.

Методы контроля у меня разные и они зависят от характера задачи. Долгосрочные проекты лучше проверять раз в месяц или квартал, а вот некоторые краткосрочные дела необходимо контролировать постоянно: даже несколько раз в день. Состояние готовности задачи лучше всего отслеживать во время совещаний, полностью предоставляя инициативу человеку, которому делегированы полномочия.

Важным для меня является и кандидат, которому делегируются полномочия. При выборе доверенного лица руководителя главным фактором является степень доверия. Начальник и подчиненный должны быть честны между собой. Чтобы не было игры в одни ворота, все показатели должны быть конкретно определены. Для руководителя важно установить критерии оценки, которые были бы объективны и не менялись в зависимости от обстоятельств и действующих лиц. В таком случае отношения между начальником и подчиненным укрепятся. Соответственно и компания выиграет от такого делегирования.

Леонид Гольдорт

Генеральный директор компании “СДЭК”

Когда я начинал бизнес, то работал 24 через 7: отвечал на звонки, вел базы клиентов и перевозчиков. Телефон разрывался, времени практически не оставалось. Теперь наша компания - один из крупнейших грузоперевозчиков в России. Делегировать ли полномочия? Мой ответ однозначно утвердительный.

Во время того как я учился доверять людям, а делегирование – это именно доверие, то получил массу неприятностей. Был бухгалтер, который вскрыл мой сейф и обокрал компанию, и курьер, сбежавший с деньгами заказчика, и слитые клиентские базы. Но, несмотря на это, я считаю доверие к людям - основой умения делегировать полномочия. Но оно не должно быть слепым, для оптимизации этого процесса мы ввели системы отчетности и KPI. Таким образом, я нашел команду единомышленников, которым я полностью доверяю, а они – разделяют цели и миссию компании.

Люди – это главный ресурс компании. Не выбирайте сотрудника, которому собираетесь делегировать полномочия, исходя из послужного списка. Смотрите на личностные компетенции человека. У меня был случай, когда коммерческому директору было поручено выполнить сложную задачу по внедрению автоматизации одного процесса. Так она только и говорила, что это невозможно и ничего не получится. Коллектив был демотивирован, выполнение задачи стояло на месте. После этого дело перепоручили молодой амбициозной девушке, которая имела очень скромный послужной список. Она успешно завершила проект за 3 месяца.

В делегировании самое главное – личностная ориентация человека. Он должен быть нацелен на достижение успеха и иметь желание принести пользу компании.

Вывод

Делегирование полномочий – навык, который отличает мудрого руководителя. Чтобы развить эту способность, нужно четко понимать для чего делегируются полномочия. Успех обеспечит комплексный подход, сочетающий в себе освобождения времени для действительно важных задач, увеличение доверия в коллективе, создание условий для роста и развития сотрудников .

Если вы все делали сами, а теперь резко доверите свои задачи сотрудникам, то может получиться не то, что вы себе представляли. Внедрение принципов делегирования должно происходить постепенно. Так сотрудники поймут свою роль в команде, привыкнут нести ответственность, станут более инициативными. Те, кто не хочет учиться и действовать самостоятельно, уйдут.

Делегирование полномочий только тогда будет успешным, когда оно основано на правильных принципах. Вы должны знать список обязанностей и задач, которые вообще могут быть делегированы. Затем, на основании наблюдений, понимать – каким сотрудникам какие задачи лучше всего поручать. Цели и задачи должны быть конкретно сформулированы. Характер и сложность задач должны подбираться в зависимости от качеств исполнителя.