Метью диксон чемпионы продаж читать онлайн. Лучшие цитаты из книги «Чемпионы продаж

К какому типу торговых представителей вы принадлежите?

Совет руководителей в области продаж (The Sales Executive Council, или SEC), подразделение международной консалтинговой компании Corporate Executive Board (CEB), провел исследование воздействия кризиса 2009 года на продавцов в секторе B2B. В процессе исследования выяснилось, что специалистов по продажам можно разделить на пять категорий:
1. “Работяги”. Больше всех звонят по телефону, чаще встречаются с потенциальными клиентами, рассылают больше коммерческих предложений, чем другие представители.
2. “Строители отношений”. Стремятся удовлетворить потребности клиентов. Крепкие отношения для них важнее всего.
3. “Одинокие волки”. Уверены в себе и все делают по-своему. Руководители ими обычно недовольны, но увольнять их не торопятся: работают они эффективно.

4. “Решатели проблем”. Они прекрасно проявили бы себя в отделе обслуживания. Для них главное – чтобы клиент был доволен.
5. “Чемпионы”. Зная все о бизнесе клиента и сфере его деятельности, они помогают ему действовать более эффективно и получать более высокий доход – отчасти за счет покупок, сделанных у этих самых продавцов. Обсуждать с ними что-то – одно удовольствие, при этом они умеют заставить клиента взглянуть на проблему по-новому.
В ходе исследования выяснилось, что именно “чемпионы” постоянно обеспечивают компаниям самую большую долю продаж. Этот вывод идет вразрез с устоявшимся мнением, будто лучшие специалисты по продажам в секторе B2B – те, кто успешнее других выстраивает отношения с клиентами. “Чемпионы” тоже строят отношения, но это лишь один из аспектов их работы. Они знают, что лояльность клиентов зависит прежде всего не от товара, а от того, как вы его продаете. Исследование, проведенное CEB, показало: клиентская лояльность в секторе B2B на 53% зависит от самого процесса продажи.

“Продажа решений”

Большинство торговых представителей в секторе B2B работают по методу продавца-консультанта; смысл такого подхода заключается в том, что продавцом должно быть разработано такое коммерческое предложение, которое поможет клиенту решить его проблемы. Стратегия “продажи решений” обязывает продавцов комбинировать товары и услуги в соответствии с нуждами конкретных клиентов; тем самым фирма-поставщик имеет возможность обогнать конкурентов. Продажа решений также позволяет избежать коммодитизации товаров и услуг и поддержать определенный уровень цен. Безусловно, для того чтобы предложить покупателю эффективное решение, необходимо хорошо изучить его потребности. Нужную информацию менеджеры по продажам обычно получают, опрашивая клиентов. Однако последние не любят тратить время на беседы с надоедливыми продавцами, особенно когда их расспрашивают о том, чего они сами не знают. “Продавец-чемпион” прекрасно осознает одну исключительно важную закономерность: клиенты не всегда знают, что им нужно. К тому же клиенты, в особенности те, которые по привычке настроены скептически, могут сомневаться в том, что им подойдет решение, предлагаемое “чужаком” – продавцом, только поверхностно знакомым с их бизнесом. В то же время, если торговый представитель попытается опросить нескольких внутренних заинтересованных лиц, они могут потратить на общение много времени, чего компания – потенциальный клиент допускать не желает.
Покупка решений – сложный процесс. Неудивительно, что клиенты стремятся разделить с поставщиками часть рисков. Если продукт, предложенный продавцом, не поможет покупателю решить его проблему, тот постарается привлечь поставщика к ответственности. Поэтому коммерческое предложение должно быть составлено с учетом такой возможности. Кроме того, клиент часто требует индивидуально разработанного решения, и продавцу это обходится недешево. Клиенты часто обращаются к сторонним консультантам, чтобы “извлечь максимальную пользу из решения о покупке”. Подобные действия также снижают прибыльность сделки для продавца.

Новые “чемпионы”

Исследования показали, что разница в эффективности между самыми лучшими и рядовыми торговыми представителями составляет для транзакционных продаж 59%; при продаже решений этот разрыв достигает 200%. Вот почему компании, работающие в сфере B2B, стремятся укомплектовать свой штат “чемпионами”: к этой категории, по данным SEC, относятся около 40% лучших специалистов по корпоративным продажам. Следующую по успешности группу составляют “одинокие волки”. Однако большинство руководителей не хотят брать их на работу, поскольку ими тяжело управлять. Из пяти выделенных типов специалистов по продажам B2B наименее эффективны в продаже сложных решений и заключении сделок с новыми партнерами “строители отношений”. По данным SEC, лишь 7% самых успешных торговых представителей можно отнести к этой категории.
“Чемпионы продаж” помогают клиенту по-новому подойти к процессу покупки. Особенно успешно они работают с покупателями, которые сами еще не разобрались, что им нужно, или вообще не уверены, что им следует что-либо покупать. “Чемпион” легко поддержит разговор на финансовые темы и ответит на все вопросы по бюджету сделки. Такие продавцы понимают, что для клиента особенно важно, и не боятся при необходимости на него надавить. “Чемпионы” по многим параметрам превосходят других специалистов по продажам и одинаково хорошо работают как во время рецессии, так и в период рыночного бума. У этих профессионалов есть три основные особенности. “Продавцы-чемпионы”:
1. Используют общение с клиентами для того, чтобы дать им полезную и свежую информацию о рынке; подробно осведомлены о конкретных аспектах бизнеса клиентов и умеют вести конструктивный диалог.
2. Умеют вызвать отклик, потому что понимают, какие ценности наиболее значимы для каждого из клиентов; знают, как составить привлекательное индивидуальное предложение и как подать его потенциальному клиенту.
3. Не боятся брать на себя управление сделкой; умело возражают клиентам, могут задавать им “неудобные” вопросы; подталкивают клиентов к тому, чтобы закрыть сделку, и с готовностью обсуждают ее финансовые аспекты.

“Обучение клиентов”

Клиенты не хотят терять время, отвечая на вопросы торговых представителей о том, что именно волнует их больше всего. Они хотят, чтобы специалист по продажам заранее знал, в чем состоят их проблемы, и предоставил им взвешенные, продуманные решения. Клиенты не хотят никого просвещать: они хотят, чтобы их просветили. Поэтому “чемпионы продаж” используют информацию, подобранную и систематизированную маркетинговым отделом своей компании, для “коммерческого обучения” клиента. “Коммерческое обучение” мотивирует покупателя и помогает ему повысить эффективность своей деятельности благодаря использованию товаров или услуг, предлагаемых продавцом, – именно в этом и должны видеть свою цель специалисты по продажам B2B. Существует четыре основных правила “коммерческого обучения”:
1. “Подводите разговор к своим уникальным преимуществам”. Ваша просветительская работа должна подвести клиента к мысли о том, что ваша идея прекрасна, и он должен во что бы то ни стало ее воплотить. И тут пора перейти к следующему этапу обучения – рассказать, как ваш товар поможет клиенту достичь поставленной цели.
2. “Подвергайте сомнению установки клиента”. Проведите рефрейминг мышления вашего клиента. Пусть он воскликнет: “Вот это да, я раньше никогда не смотрел на эти проблемы с такой точки зрения!”
3. “Подталкивайте к действиям”. Представьте окупаемость инвестиций так, чтобы сфокусировать внимание клиента на суммах, которые он потеряет, если не начнет действовать. Пусть он почувствует, что возникшую проблему нужно решить как можно скорее.
4. “Сегментируйте клиентов”. Ваша компания должна предоставить своим торговым представителям варианты заранее разработанных решений (способов решения проблем клиентов), а также список вопросов, задавая которые, продавец сможет понять, какое из решений подходит данному клиенту.
“Коммерческое обучение” проводится в шесть этапов:
1. “Разогрев”. После взаимных представлений ознакомьте клиента с информацией о проблемах, которые, как вам известно, обычно встают перед компаниями его отрасли.
2. “Переосмысление”. Охарактеризовав ключевые моменты, направьте мысль собеседника в новое русло. Пусть он по-новому взглянет на эти проблемы.
3. “Рациональное погружение”. Представьте на рассмотрение клиента данные о средствах, возможно, теряемых его компанией из-за нежелания менять привычные рабочие схемы – иначе говоря, из-за того, что он до сих пор не пользуется вашим продуктом. Дайте клиенту как можно больше информации: пусть он чувствует, что тонет в ней.
4. “Эмоциональное воздействие”. Расскажите историю, которая эмоционально привяжет клиента к этой пугающей информации. Идеальной реакцией на вашу презентацию будет такая реплика: “Да, это происходит с нами постоянно. И это невыносимо”.
5. “Новый способ”. Вы убедительно сформулировали проблему – теперь настало время предложить возможные пути ее решения. Основное внимание уделяйте не своим товарам или услугам, а той выгоде, которую клиент получит, если предпримет срочные действия, чтобы улучшить ситуацию.
6. “Ваше решение”. Объясните, почему именно ваше комплексное решение (товар или услуга) лучше других поможет клиенту справиться с его проблемой.

“Адаптация сообщений”

Руководство компании-клиента осуществляет крупные закупки только после достижения консенсуса по этому вопросу. Продавцы в секторе B2B должны заручиться поддержкой не только должностного лица, напрямую ответственного за принятие решения, но и всех заинтересованных сторон, которые должны его одобрить. Чтобы обеспечить такую поддержку, сообщите каждому из них то, что он хочет услышать. Постарайтесь подыскать для всех индивидуальные аргументы. Отделу продаж следует хорошо подготовить своего “чемпиона” к решающей встрече с внутренними заинтересованными сторонами компании-клиента. Его нужно обеспечить специально подобранной информацией, дающей ответ на следующие вопросы: “Каковы тенденции в данной отрасли?”; “Над чем работают конкуренты покупателя?”; “Каких новых регулирующих мер можно ожидать от правительства?”

Ведение сделки

Направлять сделку следует не только на конечном этапе, когда нужно подвести ее к закрытию. “Продавец-чемпион” контролирует ход процесса на всех его этапах. Он исходит из предположения, что клиент может не иметь опыта заключения сложных сделок в сфере B2B. Поэтому торговый представитель обучает клиента покупке решения.
Многие руководители могут возразить, что если позволить торговому представителю контролировать ход сделки, он станет действовать слишком активно, чем может клиента оттолкнуть. На самом же деле большинство продавцов слишком пассивны. Они предпочитают во всем потакать клиенту, в то время как “чемпионы продаж” умеют создавать в отношениях с ним “конструктивную напряженность”. Научив большинство специалистов по продажам B2B управлять ходом сделки, можно значительно повысить их производительность. На пользу делу пойдет и умение не бояться неопределенности. Не нужно любой ценой вытягивать из клиента окончательное решение. “Чемпионы” прекрасно чувствуют себя в состоянии неопределенности. Им удается придать каждому этапу процесса особую ценность: например, помочь клиенту по-новому взглянуть на имеющуюся проблему.

Как нанять “чемпионов продаж”

Если вы решили усилить свой отдел продаж настоящими “чемпионами”, примите во внимание следующее:
Найдите “чемпионов” среди своих сотрудников. В каждом торговом представителе скрыты “чемпионские” качества. Помогите своим подчиненным их раскрыть.
Важно сочетание навыков. Одного лишь умения адаптировать предложение под конкретного клиента или “обучать” его мало, чтобы заключить серьезную сделку на рынке B2B. В то же время, если продавец, не умеющий этого делать, попытается контролировать ход сделки, это вызовет у клиента лишь раздражение. Только обладая всеми необходимыми навыками, торговый представитель сможет стать “чемпионом продаж”.
“Чемпионство” заложено в компании , а не в ее торговом представителе. Без мощной организационной поддержки, например без материалов, необходимых для “обучения” клиента, продавцам в секторе B2B приходится нелегко.
“Чемпионы продаж” не появляются ниоткуда. Чтобы группа ваших торговых представителей превратилась в армию “чемпионов продаж”, нужно время.

Как управлять персоналом отдела продаж, чтобы воспитать “чемпионов”

Программа подготовки “продавцов-чемпионов” требует наличия высококвалифицированных руководителей отдела продаж. Такой руководитель – сам прекрасный продавец, умелый управленец и первоклассный коуч. Он делает все необходимое для того, чтобы подчиненные добивались успеха. Не всем успешным работникам подходит роль “чемпионов продаж”, поэтому лучше принимать на работу тех кандидатов, которые годятся для этой роли. Имейте в виду, что “чемпионский” подход можно использовать не только в отделе продаж, но и в других структурах компании. Добейтесь того, чтобы ваши торговые представители всегда могли дать убедительный ответ на вопрос: “Почему клиентам стоит покупать у нас, а не у кого-то другого?”

Издано с разрешения литературного агентства Andrew Nurnberg

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

– Вы узнаете, какие качества отличают чемпионов продаж и как из средних продавцов сделать выдающихся

– Вы сможете построить по-настоящему успешный отдел продаж

– Вы научитесь продавать больше уже завтра

Эту книгу хорошо дополняют:

СПИН-продажи

Нил Рекхэм

Арифметика продаж. Руководство по управлению продавцами

Тимур Асланов

Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл

Отдел продаж под ключ

Сергей Капустин и Дмитрий Крутов

СПИН-продажи. Практическое руководство

Нил Рекхэм

К черту цены! Создавайте ценность

Том Снайдер, Кевин Кирнс

Членам всех существующих на свете советов директоров, день за днем требующих от нас идей, достойных их времени и внимания

Предисловие

История продаж развивалась неторопливо и последовательно, однако и в ней случилось несколько настоящих прорывов, полностью изменивших направление этого вида деятельности. Но прорывы, отмеченные радикально новым мышлением и исключительным улучшением результатов, происходили довольно редко. За прошедшее столетие я могу припомнить лишь три подобных случая.

Первый прорыв

Первый прорыв начался около ста лет назад – тогда страховые компании обнаружили, что могут удвоить продажи благодаря простому изменению стратегии. До этого гигантского скачка продажей страховых полисов (как и многих других продуктов – мебели, предметов домашнего обихода, производственного оборудования) занимались сотрудники отдела продаж. Они заключали контракты с клиентами, а затем еженедельно наносили им визиты, чтобы получить страховую премию или очередной платеж. Когда число клиентов переваливало за сотню, сотрудник отдела продаж становился слишком занятым сбором еженедельных платежей и ему уже было не до новых контрактов. Затем чью-то гениальную голову посетила мысль, которая позже трансформировалась в то, что мы сейчас называем моделью «охотник – фермер». Ранее один и тот же человек продавал полисы и собирал взносы; теперь эти обязанности разделили. Так появились продавцы , занимающиеся исключительно продажами, и их подкрепление в лице менее опытных (и, следовательно, не таких дорогостоящих) сборщиков , которые отслеживали уже имеющихся клиентов и собирали взносы. Эта идея была невероятно успешной и в одночасье изменила всю индустрию страхования. Концепция быстро распространилась и на другие сферы, и продажи впервые обрели «чистоту»: с них сняли бремя сбора выплат.

Второй прорыв

Мы не знаем, когда именно была предложена идея разделения на продавцов и сборщиков, а вот точная дата второго грандиозного прорыва нам известна. Он случился в июле 1925 года, когда Эдвард Стронг опубликовал «Психологию продаж». В этом труде речь шла о новых и весьма плодотворных идеях технологии продаж, таких как описание свойств и преимуществ товара, работа с возражениями, закрытие сделки и, возможно, самый важный момент – открытые и закрытые вопросы . Благодаря этой книге стало ясно, что людей можно научить продавать лучше и эффективнее, и это послужило толчком к развитию обучения продажам.

Сейчас, когда мы оглядываемся назад из наших дней, столь богатых знаниями, многое из того, о чем писал Стронг, кажется наивным и даже несколько неуклюжим. Однако он – и те, кто за ним последовал, – навсегда изменили облик продаж. Возможно, наиболее важным вкладом Стронга в развитие этой отрасли человеческой деятельности стала мысль о том, что продавцом вовсе не обязательно родиться, что существует набор определенных навыков, которые можно освоить. Для 1925 года это была невероятно смелая идея. В результате в торговлю пришли совершенно новые люди и, как повествуют рассказы тех времен, эффективность продаж резко возросла.

Третий прорыв

Третий значительный прорыв случился в 1970-х, когда исследователей заинтересовала мысль о том, что навыки и техники, которые работают при небольших продажах, могут серьезно отличаться от тех, что необходимы для более крупных и сложных сделок. Мне повезло стать одним из участников этой революции. В 1970-х я возглавлял большой исследовательский проект, в рамках которого отслеживалась работа 10 тысяч человек в 23 странах. Мы организовали наблюдение за сотрудниками и их предложениями о продаже, рассмотрев в итоге более 35 тысяч вариантов, и проанализировали, почему при комплексных продажах какие-то из них оказывались успешнее других. Проект длился двенадцать лет, и по его результатам было издано несколько трудов, первым из которых стала книга «СПИН-продажи» . Так было положено начало тому, что теперь мы называем эрой консультативных продаж. Это был прорыв, потому что появились более изощренные модели комплексных продаж и в итоге, как и при предыдущих прорывах, результативность значительно возросла.

За последние тридцать лет в технике продаж появилось множество небольших усовершенствований, но того, что мы могли бы назвать прорывами, меняющими условия игры, все-таки не наблюдалось. Да, появились такие понятия, как автоматизация продаж, воронка продаж и концепция CRM – управление взаимоотношениями с клиентами. Все бóльшую роль стали играть технологии. С появлением интернета произошли огромные перемены в транзакционных продажах. Но все эти изменения были отнюдь не революционными, зачастую сомнительными с точки зрения эффективности, и ни одно из них, по моему мнению, нельзя считать прорывом в полном смысле этого слова – изменением, которое позволило бы продавать совершенно по-новому и более эффективно.

Революция в закупках

Любопытно, что прорыв все-таки имел место – но на другой стороне торгового взаимодействия. Настоящая революция произошла в закупках. В 1980-е работа в этой сфере была кадровым тупиком, но сейчас закупки превратились в значимую стратегическую силу. Вооружившись действенными методологиями, такими как стратегия сегментации поставщиков и сложные модели управления цепочкой поставок, закупки потребовали фундаментальных изменений в продажах на уровне мышления.

Я все ждал, высматривая признаки того, как сфера продаж отреагирует на изменения в сфере закупок. Если и суждено состояться следующему прорыву в продажах, полагал я, то он должен стать реакцией на революцию в закупках. Это было похоже на ожидание неминуемого землетрясения. Ты знаешь, что оно должно произойти, но предсказать, когда именно, не можешь – ты только чувствуешь, что это случится, вот-вот случится. Но ничего подобного не происходило.

Лично для меня книга «Чемпионы продаж» далась очень тяжело. Много терминов, сложный язык изложения с кучей тавтологий, сложносочиненными и сложноподчиненными предложениями. Но все-таки она стоила того, чтоб ее прочитать. Вы в этом убедитесь прочитав мои цитаты ниже.

а) Определяющие качества Чемпиона – способность обучать, адаптировать и контролировать.

Обладающие уникальной точной зрения и видением перспектив бизнеса клиента, а также умением устанавливать эффективный диалог, Чемпионы в процессе продажи способны обучать для изменения .

Поскольку Чемпионы превосходно чувствуют ключевые экономические показатели бизнеса клиента и влияющие на стоимость факторы, они способны адаптировать предложение , транслируя нужное сообщение нужному человеку в компании клиента.

Чемпионы чувствуют себя комфортно в обсуждении денежных вопросов и при необходимости способны слегка надавить на клиента. Таким образом Чемпионы контролируют продажу.

б) Схема SAFE-BOLD Нила Рекхэма:

Лучшие идеи будут приближаться в данном континууме к определению BOLD – они будут значительными (Big ), выходить за установленные границы с точки зрения риска (Outperform ), передовыми (Leading-edge ) в плане инноваций и сложными для клиента в плане внедрения (Difficult ). На другом конце данного континуума находятся безопасные (SAFE ) идеи, которые, напротив, незначительны (Small ), легко достижимы в плане риска (Achievable ); это идеи-«последователи» (Follower ideas ), в противоположность прогрессивным и инновационным, и выглядят они как идеи, которые легко внедрить (Esey ).

в) Противодействие слишком быстрому отступлению торговых представителей в переговорах.

Признать и отложить.
Углубить и расширить.
Исследовать и сравнить.
Уступить в соответствии с планом.

г) Если вы и правда хотите создать «клиентоориентированную компанию », то вам придется построить «идейноориентированную » компанию – коммерческое предприятие, созданное специально для того, чтобы генерировать новые идеи, обучающие клиентов новому мышлению не только применительно к вашим продуктам и решениям, но и к их бизнесу.

Лучшие цитаты из книги «Чемпионы продаж»

Мэттью Диксон, Брент Адамсон

Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе

Издано с разрешения литературного агентства Andrew Nurnberg

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Предисловие

Первый прорыв

Второй прорыв

Мы не знаем, когда именно была предложена идея разделения на продавцов и сборщиков, а вот точная дата второго грандиозного прорыва нам известна. Он случился в июле 1925 года, когда Эдвард Стронг опубликовал «Психологию продаж». В этом труде речь шла о новых и весьма плодотворных идеях технологии продаж, таких как описание свойств и преимуществ товара, работа с возражениями, закрытие сделки и, возможно, самый важный момент – открытые и закрытые вопросы. Благодаря этой книге стало ясно, что людей можно научить продавать лучше и эффективнее, и это послужило толчком к развитию обучения продажам.

Мэттью Диксон, Брент Адамсон

Чем выдающие продавцы отличаются от средних? Какие качества отличают лучших продавцов, и что делают «чемпионы» продаж? Как из средних продавцов сделать выдающихся?

Чемпионская модель продаж

Первое, что мы сделали, — провели факторный анализ полученных данных. Анализ четко указывал на то, что определенные характеристики, как правило, встречаются вместе. Таким образом, 44 протестированных показателя были разбиты на пять групп, каждая из которых содержала отличающиеся друг от друга комбинации характеристик. Если показатели какого-либо продавца были хорошими по одной из отличительных черт в одной из групп, он чаще всего имел хорошие результаты и по всем другим показателям.

На рисунке представлены пять типов продавцов, а также объединенные в группы переменные. Эти группы не обязательно являются взаимоисключающими. В нашем исследовании каждый торговый представитель имел по меньшей мере базовый уровень черт, согласно которым мы их тестировали. Например, все продавцы, хоть и в разной степени, придерживались формального процесса продаж. Все продавцы, пусть и на минимально приемлемом уровне, обладали знаниями о предлагаемом ими продукте и об отрасли, в которой работает их клиент. Но подход продавца к клиенту определялся специфическим подмножеством этих характерных черт.

Пять типов продавцов появились не потому, что мы произвольно решили сгруппировать данные, и не потому, что они отражают наши взгляды на мир. Это результат проведенного нами исследования. Пять типов — результат статистического анализа, который наиболее полно описывает пять наиболее распространенных категорий. И, что интересно, они относительно ровно распределились по нашей выборке.

Но как бы ни было удивительно открытие о попадании каждого конкретного торгового представителя в одну из пяти категорий, еще удивительнее оказался наш второй вывод. Когда вы посмотрите на реальные результаты продаж каждого продавца из пяти указанных категорий, вы обнаружите, что один из всех явно на голову превосходит остальных, в то время как еще один безнадежно отстает от всех прочих. Так кто же победитель? Обнаруженные нами результаты разошлись с общепринятым мнением. Большинство руководителей отделов продаж откровенно скажут вам, что самую большую ставку они сделали бы на тот тип, который, как мы выяснили, менее всего склонен к победе. Заинтригованы? Вот вам ответ: победил Чемпион, причем со значительным отрывом. Взгляните на рисунок.

Сравнивая пять типов торговых представителей с фактическими результатами продаж, мы в первую очередь отделили середнячков от звезд и проанализировали их показатели по отдельности. Чтобы определить звезд, мы попросили компании, участвовавшие в исследовании, сообщить нам, кто из их представителей в выборке по результатам продаж попадал в двадцатку лучших (для определения этой двадцатки результаты сравнивались с целевыми параметрами). После того как мы распределили всех торговых представителей по категориям в соответствии с результатами их деятельности, мы сделали распределение по пяти типам внутри каждой группы. То, что мы обнаружили, нас поразило.

Во-первых, середнячки — основной состав команды — распределились по пяти типам достаточно ровно. Ни один тип не был доминирующим. Оказывается, что средние сотрудники являются средними не потому, что они тяготеют к какому-либо типу; они средние потому, что и правда средние. Они обнаруживаются во всех пяти категориях и в каждой достигают средних результатов. Другими словами, чтобы добиваться средних результатов, существует не один способ, а пять.

Но когда вы посмотрите на распределение звезд по тем же пяти типам, вы увидите совершенно иную картину. В то время как к среднему результату можно прийти пятью разными способами, к чемпионскому титулу ведет только один. И этот путь проходят почти 40% всех высокорезультативных продавцов, рассмотренных в нашем исследовании.

Вы помните, что Чемпион — это торговый представитель, который любит поспорить, что он использует свое глубокое понимание бизнеса клиентов не просто для того, чтобы оказывать им услуги, но чтобы обучать их, подталкивать к новому мышлению, что позволяет клиентам иначе взглянуть на свою работу?

Так что же отличает Чемпионов от других? В нашем анализе 6 из 44 тестируемых продемонстрировали следующие чемпионские качества:

Предлагает клиенту уникальные перспективы.
Обладает отличными навыками двусторонних коммуникаций.
Знает, из чего складывается стоимость для данного конкретного клиента.
Может определить ключевые экономические показатели бизнеса клиента.
Чувствует себя комфортно при обсуждении денежных вопросов.
Способен оказывать давление на клиента.

На первый взгляд этот список может показаться странной смесью никак не связанных между собой качеств. Вообще, когда мы в первый раз собрали воедино все тестируемые характеристики, было весьма маловероятно, что кто-либо выберет именно указанные шесть в качестве ключевых компонентов, определяющих звезд. Тем не менее это то, что показал анализ. Каждое из этих качеств представляет собой конкретный параметр, в котором Чемпион значительно превосходит основную массу своих коллег.

Таким образом, если мы распределим эти качества по трем категориям, то получим ясную характеристику Чемпиона:

Обладающие уникальной точкой зрения и видением перспектив бизнеса клиента, а также умением устанавливать эффективный диалог, Чемпионы в процессе продажи способны обучать для изменения.
Поскольку Чемпионы превосходно чувствуют ключевые экономические показатели бизнеса клиента и влияющие на стоимость факторы, они способны адаптировать предложение, транслируя нужное сообщение нужному человеку в компании клиента.
Наконец, Чемпионы чувствуют себя комфортно в обсуждении денежных вопросов и при необходимости способны слегка надавить на клиента. Таким образом, Чемпионы контролируют продажу.

Определяющие качества Чемпиона — способность обучать, адаптировать и контролировать. Это основы того, что мы решили назвать чемпионской моделью продаж.