Kredit

Tashkiliy tuzilmani ko'rib chiqish. Kompaniyaning tashkiliy tuzilmasini o'zgartirganda ishdan bo'shatish: ish beruvchi va xodim nimani bilishi kerak

06.07.2021

Tashkilotning tarkibiy bo'linmasi (bo'limi) nomi o'zgaradi. Bo'linma xodimlarining mehnat funktsiyalari va lavozim nomlari o'zgarmaydi. Mehnat daftarchasiga qanday yozuvlar kiritiladi? Qanday hujjatlarni rasmiylashtirish kerak? Ushbu bo'lim xodimlari bilan qo'shimcha shartnoma tuzish kerakmi?

San'atning ikkinchi qismiga muvofiq. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 57-moddasi, ish joyi kabi shartni kiritish uchun majburiydir. San'atning to'rtinchi qismi. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 57-moddasida mehnat shartnomasi nazarda tutilishi mumkin qo'shimcha shartlar, shu jumladan ish joyini (tarkibiy birlik va uning joylashgan joyini ko'rsatgan holda) va (yoki) ish joyini aniqlashtirish.

San'atga muvofiq. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 72.1-moddasi, xodimning va (yoki) u ishlayotgan tarkibiy bo'linmaning (agar tarkibiy bo'linma mehnat shartnomasida ko'rsatilgan bo'lsa) mehnat funktsiyasining doimiy yoki vaqtincha o'zgarishi. xuddi shu ish beruvchida ishlash, shuningdek ish beruvchi tomonidan boshqa sohaga ishlashga o'tish boshqa ishga o'tkazish hisoblanadi. O'tkazishga faqat xodimning yozma roziligi bilan yo'l qo'yiladi, San'atning ikkinchi va uchinchi qismlarida nazarda tutilgan hollar bundan mustasno. 72.2 Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi.

Bunday holda, alohida bo'lmagan tarkibiy bo'linma bo'lgan xodimlarning ish joyiga nisbatan mehnat shartnomalari shartlarini o'zgartirish rejalashtirilmoqda. Savoldan ko'rinib turibdiki, birlik nomining o'zgarishi xodimlarning mehnat funktsiyasi va ularning lavozimlarining nomlari o'zgarishi bilan birga kelmaydi. Bunday vaziyatda tarkibiy bo'linmada hech qanday o'zgarish yo'q. Axir, xodimlar boshqa tarkibiy bo'linmada ishlashga o'tmaydi. Shuning uchun, bu holatda boshqa ishga o'tish haqida gapirish mumkin emas.

Eslatib o'tamiz, San'at tomonidan belgilangan umumiy qoidaga muvofiq. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 72-moddasiga binoan, mehnat shartnomasi shartlari faqat tomonlarning yozma kelishuvi bilan o'zgartirilishi mumkin. Ushbu qoidadan faqat Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksida nazarda tutilgan holatlar istisno qilinadi.

Ushbu istisno holatlardan biri ish beruvchining tashabbusi bilan mehnat shartnomasi shartlarini San'atda nazarda tutilgan tartibda o'zgartirishdir. 74 Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi. Tashkiliy o'zgarishlar bilan bog'liq sabablarga ko'ra yoki texnologik sharoitlar mehnat (uskunalar va ishlab chiqarish texnologiyasidagi o'zgarishlar, ishlab chiqarishni tarkibiy qayta tashkil etish va boshqa sabablar), tomonlar belgilagan mehnat shartnomasi shartlarini saqlab qolishi mumkin emas, ular ish beruvchining tashabbusi bilan o'zgartirilishi mumkin, mehnat shartnomasi shartlariga kiritilgan o'zgarishlar bundan mustasno. xodimning mehnat funktsiyasi.

Nizo yuzaga kelgan taqdirda, sud mehnat shartnomasining avvalgi shartlari saqlanib qolishi mumkinligini aniq tekshiradi. Ish beruvchi tashkiliy yoki texnologik mehnat sharoitlarining o'zgarishi sababli mehnat shartnomasi shartlarini o'zgartirish zarurligini sudga isbotlashi kerak (Rossiya Federatsiyasi Oliy sudi Plenumining 2004 yil 17 martdagi 2-sonli qarorining 21-bandi). “Sudlarning arizasi bo'yicha Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi Rossiya Federatsiyasi"). Kerakli dalillar bo'lmasa, qaror odatda xodimning foydasiga qabul qilinadi (masalan, Ryazanskiy ta'rifiga qarang). viloyat sudi 2009 yil 22 iyuldagi N 33-1214, Moskva viloyat sudi Prezidiumining 2005 yil 28 sentyabrdagi N 532 qarori, Tver viloyati Rjev shahar sudining 2005 yil 31 maydagi N 2-149 qarori).

San'atda nazarda tutilgan tartibda. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 74-moddasiga binoan, mehnat shartnomasining har qanday shartlari o'zgartirilishi mumkin, mehnat funktsiyasi bundan mustasno, keyin ish joyi kabi mehnat shartnomasi shartlarini o'zgartirish ham mumkin.

Binobarin, agar ko'rib chiqilayotgan ish bo'yicha tarkibiy bo'linma nomining o'zgarishi tashkiliy yoki texnologik mehnat sharoitlarining o'zgarishi bilan bog'liq bo'lsa, bunday o'zgartirish har bir xodim bilan mehnat shartnomasini tuzishni talab qilmaydi. Ish beruvchi tomonlar belgilagan ish joyi bo'yicha mehnat shartnomasi shartlariga bo'lajak o'zgarishlar, shuningdek bunday o'zgartirishlar kiritish zaruriyatini keltirib chiqargan sabablar to'g'risida ikki oydan kechiktirmay xodimni yozma ravishda xabardor qilishi shart. agar Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksida boshqacha tartib nazarda tutilgan bo'lmasa (RF Mehnat kodeksining 74-moddasi ikkinchi qismi).

Shu bilan birga, agar bu holda tashkiliy yoki texnologik ish sharoitlarini o'zgartirish bilan bog'liq sabablar bo'lmasa, siz San'atda nazarda tutilgan tartib-qoidalarga amal qilishingiz kerak. 72 Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi. Ish beruvchi har bir xodim bilan tuzilgan mehnat shartnomasiga qo'shimcha bitim tuzishi kerak, unda tarkibiy bo'linmaning yangi nomi qayd etilishi kerak.

Bunday holda, xodimlarni 2 oy oldin ogohlantirish va bu muddat tugashini kutishning hojati yo'q.

Tarkibiy bo'linmaning nomini o'zgartirganda, tashkilot rahbari yoki u vakolat bergan shaxsning buyrug'i (ko'rsatmasi) bilan o'zgartirishlar kiritish kerak, chunki unda ro'yxat bo'lishi kerak. tarkibiy bo'linmalar tashkilotlar (Rossiya Davlat statistika qo'mitasining 2004 yil 5 yanvardagi 1-sonli qarori bilan tasdiqlangan mehnatni hisobga olish va uni to'lash uchun birlamchi buxgalteriya hujjatlari shakllaridan foydalanish va to'ldirish bo'yicha ko'rsatmalar). Xodimlar imzo qo'ygandan keyin shtat jadvalining yangi tahriri bilan tanishishlari kerak (Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 22-moddasi ikkinchi qismi).

Mehnat daftarchalarini to'ldirish bo'yicha ko'rsatmalar (Rossiya Federatsiyasi Mehnat vazirligining 2003 yil 10 oktyabrdagi 69-sonli buyrug'i bilan tasdiqlangan, bundan keyin Yo'riqnoma deb yuritiladi) o'zgartirish va qo'shimchalar belgilangan tartibda kiritilganligini ko'rsatadi. xodimlar jadvali tashkilotlar xodimlar e'tiboriga yetkaziladi, shundan so'ng ish beruvchining buyrug'i (ko'rsatmasi) yoki boshqa qarori asosida ularning mehnat daftarchalariga tegishli o'zgartirish va qo'shimchalar kiritiladi. Yo'riqnomada tarkibiy bo'linma nomining o'zgarishi munosabati bilan mehnat daftarchasidagi yozuv uchun aniq matn ko'rsatilmagan.

Bizning fikrimizcha, bunday yozuvni kiritish shakli va tartibi tashkilot nomini o'zgartirish to'g'risidagi yozuvni kiritish shakli va tartibiga o'xshaydi (Mehnat vazirligining qarori bilan tasdiqlangan mehnat daftarchalarini to'ldirish bo'yicha yo'riqnomaning 3.1 va 3.2-bandlari). Rossiya Federatsiyasining 2003 yil 10 oktyabrdagi N 69-sonli qarori). Alohida qatorda"Ish haqida ma'lumot" bo'limining 3-ustunida ish kitobi Masalan, quyidagi yozuv kiritiladi: "1-bo'lim 03.01.2011 yildan boshlab ma'muriy-xo'jalik bo'limiga o'zgartirildi" va 4-ustunda nomni o'zgartirish uchun asos - ish beruvchining shtat tarkibini o'zgartirish to'g'risidagi buyrug'i kiritiladi. jadval, uning sanasi va raqami. 1 va 2-ustunlar bo'sh qoladi.

Tayyorlangan javob:
GARANT yuridik konsalting xizmati eksperti
Erin Pavel

Javob sifatini nazorat qilish:
GARANT yuridik maslahat xizmati sharhlovchisi
Komarova Viktoriya

Material xizmat doirasida taqdim etilgan individual yozma maslahat asosida tayyorlangan

Tashkiliy tuzilmani o'zgartirish sabablari

Yaxshilash tashkiliy tuzilma korxonalar, o'zgargan sharoitlarga muvofiq, eng muhim boshqaruv vazifalaridan biri hisoblanadi. Aksariyat hollarda tuzilmalarni o'zgartirish to'g'risidagi qarorlar tashkilotning yuqori lavozimli rahbarlari tomonidan o'zlarining asosiy vazifalari doirasida qabul qilinadi. Muhim tashkiliy o'zgarishlar ularning zarurati uchun jiddiy sabablar mavjudligiga qat'iy ishonch hosil bo'lmaguncha amalga oshirilmaydi. Biz tuzilmani o'zgartirish yoki yangi loyihani ishlab chiqish xarajatlari oqlangan bo'lsa, ayrim vaziyatlarni alohida yoki birgalikda nomlashimiz mumkin.

¦ Korxonaning qoniqarsiz ishlashi. Tashkilot uchun yangi loyihani ishlab chiqish zaruratining eng keng tarqalgan sababi - bu xarajatlarning o'sishini kamaytirish, ishlab chiqarish samaradorligini oshirish, doimiy ravishda torayib borayotgan ichki va tashqi bozorlarni kengaytirish yoki yangi moliyaviy resurslarni jalb qilishning boshqa usullarini qo'llamaslikdir. Odatda, birinchi navbatda, ishchilarning tarkibi va malaka darajasini o'zgartirish, boshqaruvning yanada ilg'or usullarini qo'llash, maxsus dasturlarni ishlab chiqish kabi choralar ko'riladi. Ammo, oxir-oqibat, yuqori darajadagi menejerlar korxonaning qoniqarsiz ishlashining sababi boshqaruvning tashkiliy tuzilmasidagi ma'lum kamchiliklarda degan xulosaga kelishadi.

¦ Yuqori boshqaruvning ortiqcha yuklanishi. Ba'zi korxonalar faqat bir nechta yuqori darajali menejerlarga haddan tashqari charchatuvchi ish yukini yuklash hisobiga qoniqarli ishlay oladi. Agar boshqaruv usullari va tartiblarini o'zgartirish bo'yicha aniq chora-tadbirlar yukni kamaytirmasa yoki doimiy yengillikka olib kelmasa, bu muammoni hal qilishning juda samarali vositasi huquqlar va funktsiyalarni qayta taqsimlash, tashkiliy shakllarda tuzatishlar va tushuntirishlardir.

¦ Kelajakka yo'naltirilmaslik. Korxonaning kelajakdagi rivojlanishi, korxonaning tabiati va faoliyat turidan qat'i nazar, yuqori menejerlardan strategik maqsadlarga ko'proq e'tibor berishni talab qiladi. Shu bilan birga, ko'plab yuqori darajali menejerlar o'zlarining ko'p vaqtlarini operatsion masalalarga bag'ishlashda davom etadilar va ularning uzoq muddatda ta'sir ko'rsatadigan qarorlari oddiy ekstrapolyatsiyaga asoslanadi. joriy tendentsiyalar kelajak uchun. Katta menejer (yoki ularning guruhi) uning eng muhim mas'uliyati korxonani korxonaning huquqiy va iqtisodiy mustaqilligi imkon beradigan to'liqlik bilan strategik dasturni ishlab chiqish va amalga oshirishga qodir qilish ekanligini tushunishi kerak. Bunday imkoniyatni ta'minlash deyarli har doim tashkiliy shakllarni o'zgartirishni, shuningdek, qaror qabul qilishning yangi yoki tubdan o'zgartirilgan jarayonlarini joriy qilishni o'z ichiga oladi.

¦ Tashkiliy masalalar bo'yicha kelishmovchiliklar. Har bir tajribali yuqori lavozimli menejer korxonaning tashkiliy tuzilmasidagi barqarorlik, qoida tariqasida, ziddiyatli vaziyatlarni muvaffaqiyatli hal qilish kabi ichki uyg'unlikni ko'rsatishini biladi. Mavjud tuzilma, nima bo'lishidan qat'i nazar, to'siqlarni keltirib chiqaradi samarali ish, ba'zi bo'limlar yoki bo'limlarning maqsadlariga erishishni qiyinlashtiradi, ba'zi funktsional rollarning ma'nosini aniq aks ettirmaydi, hokimiyat, lavozim va vakolatlarni adolatsiz taqsimlashga imkon beradi va hokazo. Tashkiliy tuzilma bo'yicha chuqur va doimiy kelishmovchiliklar mavjud bo'lganda va ayniqsa yuqori rahbariyat optimal shaklga shubha tug'dirsa, yagona yo'l tuzilmani diqqat bilan o'rganishdir. Boshqaruvdagi o'zgarishlar ko'pincha qayta tashkil etish to'g'risida qaror qabul qilishga olib keladi. Rahbarlarning bir guruhi muayyan tuzilma doirasida samarali faoliyat yurita oladi. Ularning o'rnini bosadigan guruh ushbu shaklni korxona muammolariga yondashuviga mutlaqo mos kelmaydigan deb topishi mumkin.

Tajriba shuni ko'rsatadiki, odatda tashkilotni keng ko'lamli o'rganishdan oldin sodir bo'lgan bu holatlar bir qator sabablarning alomatidir, ularning ba'zilari korxona ichida ishlaydi, boshqalari esa uning ta'sir doirasidan butunlay tashqarida.

¦ Faoliyat ko'lamini oshirish. Barqaror mahsulot assortimenti, barqaror ishlab chiqarish jarayonlari va sotish, korxona hajmining doimiy o'sishi bilan ham, sezilarli tarkibiy o'zgarishlarga ehtiyoj bor. Faoliyat ko'lamini oshirish, shuningdek, tuzilmadagi kichik o'zgarishlar orqali ham moslashtirilishi mumkin. Biroq, agar asosiy tuzilma o'zgarishsiz qolsa, muvofiqlashtirish qiyinlashadi, menejerlar ortiqcha yuklanadi va korxona faoliyati yomonlashadi.

¦ Turli xillikni oshirish. Mahsulot yoki xizmatlar assortimentini kengaytirish, turli bozorlarga chiqish va yangi ishlab chiqarish jarayonlarini qo'shimcha rivojlantirish tashkilotga mutlaqo yangi jihatlarni kiritadi. Ushbu heterojen elementlar nisbatan kichik bo'lsa, ular mavjud tuzilishning istalgan qismiga moslashtirilishi mumkin. Ammo ular juda katta o'lchamlarga ega bo'lganda - foydalanilgan resurslar, ehtiyojlar, xavflar, kelajakdagi imkoniyatlar nuqtai nazaridan - tuzilmaviy o'zgarishlar muqarrar bo'ladi.

¦ Xo'jalik yurituvchi sub'ektlar uyushmasi. Ikki yoki undan ortiq korxonalarning, hatto bir xil xususiyatga ega bo'lgan korxonalarning qo'shilishi tashkiliy tuzilmada majburiy ravishda ba'zi o'zgarishlarni keltirib chiqaradi. Bir-biriga mos keladigan funktsiyalar, ortiqcha xodimlar, huquq va majburiyatlarni taqsimlashdagi chalkashlik muammolari darhol hal qilishni talab qiladi. Kichikroq birliklar bilan birlashish odatda strukturaga kamroq ta'sir qiladi, ammo agar bunday sintez etarlicha uzoq vaqt davomida sodir bo'lsa, asosiy tuzilmadagi o'zgarishlar muqarrar bo'ladi. Agar ikki yoki undan ortiq yirik korxonalar birlashsa, unda katta tarkibiy o'zgarishlar kutilishi kerak.

¦ Boshqaruv texnologiyasidagi o'zgarishlar. Menejment sohasidagi ilmiy yutuqlar tashkiliy tuzilmalar va jarayonlarga (axborotni qayta ishlashning ilg'or usullari, operatsiyalarni tadqiq qilish va rejalashtirish, qurilishning loyiha va matritsa shakllari va boshqalar) ortib borayotgan ta'sir ko'rsata boshladi. Yangi lavozimlar va funktsional birliklar paydo bo'ladi va qaror qabul qilish jarayonlari o'zgaradi. Ayrim tarmoqlar: ommaviy ishlab chiqarish, ishlab chiqarish tarmoqlari, transport va tarqatish tizimlari, ba'zilari moliya institutlari-- aslida boshqaruv texnologiyasidagi yutuqlar tufayli tubdan o'zgardi. Ushbu tarmoqlarda zamonaviy boshqaruv usullarini qo'llashda orqada qolgan korxonalar keskin va tobora kuchayib borayotgan raqobat sharoitida noqulay ahvolga tushib qoldi.

¦ Ishlab chiqarish jarayoni texnologiyasining ta'siri. Ilmiy va texnologik o'zgarishlarning tashkiliy tuzilishga ta'siri so'nggi yillarda tashkiliy o'zgarishlarning eng ko'p o'rganilgan va keng tarqalgan jihati bo'ldi. Tez rivojlanish sanoat tadqiqotlari, ilmiy muassasalarning o'sishi, loyihalarni boshqarishning hamma joyda keng tarqalganligi, matritsali tashkilotlarning ommaviyligini oshirish - bularning barchasi sanoat tashkilotlarida aniq fanlar ta'sirining tarqalishidan dalolat beradi.

¦ Tashqi iqtisodiy vaziyat. Ko'pchilik sanoat korxonalari doimiy o'zgaruvchan iqtisodiy muhitda. Ba'zi o'zgarishlar keskin ravishda amalga oshiriladi, bu esa korxonaning avvalgi normal ishlashini birdaniga qoniqarsiz holga keltiradi. Sekinroq sodir bo'ladigan va asosiyroq bo'lgan boshqa o'zgarishlar korxonalarni faoliyatning boshqa sohalariga o'tishga yoki o'zlarining oldingi sohasidagi faoliyatni boshqarishning yangi vositalari va usullariga o'tishga majbur qiladi. Qanday bo'lmasin, asosiy boshqaruv vazifalarining o'zgarishi va shuning uchun yangi tashkiliy tuzilmaning o'zgarishi mumkin bo'lgan natija bo'ladi.


Re: Xodimni ishdan bo'shatish Salom! Qanday o'zgarishlar ro'y berishi noma'lum bo'lsa, shtat jadvalidagi o'zgarishlar haqida xodimlarni qanday xabardor qilish kerak? Direktor barcha xodimlarni xabardor qilishni so'radi. lekin nima yozishni bilmayman. №19 IP/Xost: 193.105.11. Ro'yxatdan o'tgan sana: 20.10.2010 Xabarlar: 47 004 Qayta: Muassasaning shtat tarkibini o'zgartirish, qanday o'zgarishlar ro'y berishi noma'lum bo'lsa, shtat jadvalidagi o'zgarishlar haqida xodimlarni qanday xabardor qilish kerak? Direktor barcha xodimlarni xabardor qilishni so'radi. lekin nima yozishni bilmayman. hech qanday tarzda xabardor qilmang - hali xabardor qilinadigan hech narsa yo'q. “Biror kishini sevish yoki sevmaslikni aniqlashga vaqt sarflamaslik kerak. Go‘yo uni sevishingizga amin bo‘lgandek harakat qiling” (c) #20 IP/Host: 89.248.118. Re: Xodimni ishdan bo'shatish Salom! Bizning hisobchi jo'nab ketdi Homiladorlik va tug'ish ta'tillari. zaxira birlik tushunchasi mavjud. Biz uning o'rniga odamni qabul qilmaymiz.

Korxonaning tashkiliy tuzilmasidagi o'zgarishlar haqida dam oluvchilarni qanday xabardor qilish kerak?

Ma'lumot

Agar siz mehnat shartnomasining ushbu sharti o'zgarishi munosabati bilan ishlashni davom ettirishdan bosh tortsangiz, siz Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 77-moddasi 7-bandiga binoan ishdan bo'shatilasiz. Bosh direktor imzo I.V. Pashentsev 2006 yil 11 yanvardagi bildirishnomani o'qib chiqdim, imzo A.A. Shabanov Misol 16. "KRAKI" MAS'uliyati cheklangan jamiyati


Moskva, 2006 yil 11 yanvar Ishdan bo'shatish to'g'risida OGOHLANTIRISH Hurmatli Prudnikov Eduard Leonidovich! Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 180-moddasi 2-qismiga muvofiq, 2006 yil 12 martda sizning lavozimingiz qisqarishi haqida xabar beramiz. Bosh direktor imzosi I.V. Pashentsev Xabarnoma 2006 yil 11 yanvarda o'qilgan, imzo E.L.

Korxona tuzilmasini o'zgartirish

Diqqat

Shunday qilib, bitta bo'linma chiqarib tashlanganida va boshqasi tashkilotning shtat jadvaliga kiritilganda, ish beruvchi xodimlarga yuzaga keladigan bo'sh lavozimlarga o'tishni taklif qilishi shart. Agar xodim rozi bo'lsa, o'tkazish San'at talablariga rioya qilgan holda yangi mehnat shartnomasini tuzish bilan amalga oshiriladi. 18, 19 TK. Ish beruvchi mehnat shartnomasini tuzishni xodimni boshqa ishga o'tkazish to'g'risida buyruq (ko'rsatma) berish orqali rasmiylashtiradi.


Menejerni yangi tashkil etilgan tarkibiy bo'linmada boshqa lavozimga o'tkazish to'g'risidagi namunaviy buyruq uchun betdagi "Foydali hujjatlar" bo'limiga qarang. 27 ta jurnal. Agar xodimlar bo'sh lavozimga o'tishdan bosh tortsa (jadvalning 2.1-bandi, 1-bandi), u holda ish beruvchi ular bilan mehnat shartnomasini bekor qiladi.

Tashkilot tuzilmasini qayta tashkil etish

IP/Xost: 193.105.11. Ro'yxatdan o'tgan sana: 20.10.2010 Xabarlar: 47 004 Qayta: Muassasaning shtat tarkibini o'zgartirish - bu ortiqcha birlik tushunchasi va u qanday me'yoriy hujjatni nazarda tutadi? Biz uning o'rniga odamni qabul qilmaymiz. Buxgalter bo'limi bilan nima qilishimiz kerak, ayting-chi? bo'linma o'z o'rnida qoladi, u bilan biror narsa qilish uchun siz uni qo'yib yuborishingiz kerak, lekin u tug'ruq ta'tiliga chiqqan bo'lsa, sizning muassasangiz tugatilgan bo'lsa, siz ishdan bo'shatib qo'yishingiz mumkin. “Biror kishini sevish yoki sevmaslikni aniqlashga vaqt sarflamaslik kerak. Go‘yo uni sevishingizga amin bo‘lgandek harakat qiling” (c) #22 IP/Host: 5.165.2.

Biz bo'limlarni birlashtiramiz: qanday ro'yxatdan o'tish kerak

E'tibor bering, agar asosiy xodimlar bilan qo'shimcha shartnoma tuzayotganda, faqat tarkibiy bo'linma nomidagi bandni "to'g'irlash" kerak bo'lsa, boshliqlar "ko'chirilganda" lavozimlarning nomlari, shuningdek mehnat funktsiyalari sifatida qo'shimcha ravishda o'zgaradi. Agar biri sobiq boshliqlar Agar u butun bo'lim boshlig'ining o'rnini egallasa, uning maoshi katta ehtimol bilan oshadi. (1-sxema bo'yicha vaziyatga muvofiq marketing bo'limining sobiq boshlig'i bilan qo'shimcha kelishuvning tegishli qismlari namunalari, 5-6-misollarga qarang; 2-sxema bo'yicha vaziyatga muvofiq shartnomalar bo'laklari, 7-misollarga qarang. 8). 5-misol. 1.1. 3.1-bandni qo'shing. quyidagi shart bilan mehnat shartnomasi.

Tashkiliy tuzilmani o'zgartirganda ishdan bo'shatish

Oddiy xodimlar: Shundan so'ng biz oddiy xodimlarning har biridan ularni, asosan, ilgari ishlagan, lekin yangi bo'limga o'tkazish to'g'risida ariza bilan murojaat qilamiz. Keyin oddiy ishchilarning har biri bilan mehnat shartnomasiga qo'shimcha shartnomalar tuzamiz. Mehnat shartnomasiga qo'shimcha kelishuvning tegishli bandi quyidagicha bo'lishi mumkin. 4-misol. 1.1. 3.1-bandni qo'shing. Mehnat shartnomasi quyidagi qoidalarni o'z ichiga oladi. 2006 yil 11 yanvardan boshlab xodim quyidagi tarkibiy bo'linmaga qabul qilindi: lavozimga ko'tarilish bo'limi. Ushbu o'zgarishlarga asoslanib, biz transfer buyurtmalarini beramiz (12-misolga qarang).
– Bo‘lim boshliqlari: Bo‘lim boshliqlariga kelsak, bu yerda vaziyat ancha murakkab. Yakuniy shtat jadvaliga reklama bo'limi boshlig'i yoki marketing bo'limi boshlig'i lavozimi kiritilmagani aniq.
Agar xodim g'urur bilan rad etsa, biz uni Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 77-moddasi 7-bandiga binoan, ya'ni mehnat shartnomasining muhim shartlari o'zgarishi sababli ishni davom ettirishdan bosh tortganligi sababli ishdan bo'shatamiz. Bo‘lim boshliqlari Sobiq bo‘lim boshliqlariga kelsak, bu yerda vaziyat ancha murakkab. Ular ishg'ol qilingandan so'ng, ularning har biri uchun "zahiralangan" deb taxmin qilinadi yangi lavozim nafaqat shartnoma shartlari, masalan, bo'lim nomi, lavozim va ish haqi, balki mehnat funktsiyalari ham o'zgaradi.

Biz Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 73-moddasidan foydalanib, bir xodimning mehnat funktsiyasini boshqasiga bir tomonlama o'zgartira olmaymiz. Darhaqiqat, biz bo'lim boshliqlarining lavozimlarini qisqartirmoqdamiz. Va shunga ko'ra, biz Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 180-moddasiga muvofiq, ularni egallab turgan shaxslarni ushbu baxtsiz hodisa haqida ikki oy oldin xabardor qilishimiz kerak.

(Ishdan bo'shatish to'g'risidagi xabarnoma namunasi uchun 16-misolga qarang).
Agar xodim yangi sharoitlarda ishlashni davom ettirishga rozi bo'lmasa, ish beruvchi unga yozma ravishda tashkilotda mavjud bo'lgan uning malakasi va sog'lig'i holatiga mos keladigan boshqa ishni, bunday ish bo'lmaganda esa bo'sh ish joyini taklif qilishi shart. xodimning malakasi va sog'lig'i holatini hisobga olgan holda bajarishi mumkin bo'lgan past lavozim yoki kam haq to'lanadigan ish. Belgilangan ish bo'lmagan taqdirda, shuningdek xodim taklif qilingan ishdan bosh tortgan taqdirda, mehnat shartnomasi ushbu Kodeksning 77-moddasi 7-bandiga muvofiq bekor qilinadi. Agar ushbu moddaning birinchi qismida ko'rsatilgan holatlar ishchilarni ommaviy ravishda ishdan bo'shatishga olib kelishi mumkin bo'lsa, ish beruvchi ish o'rinlarini saqlab qolish uchun ushbu tashkilotning saylangan kasaba uyushma organining fikrini inobatga olgan holda, mehnat shartnomasining bir qismini joriy etishga haqli. -olti oygacha bo'lgan vaqtli ish rejimi.

1-sxema birinchi algoritmga, 2-sxema esa ikkinchisiga mos keladi. 1-sxema Ilgari egallab turgan lavozimi Marketing bo‘limi boshlig‘i lavozimiga ko‘tarilish bo‘limi boshlig‘i reklama bo‘limi boshlig‘i reklama bo‘limi boshlig‘i lavozimga ko‘tarilish bo‘limi boshlig‘i o‘rinbosari 2-sxema. marketing bo'limi boshlig'i reklama bo'limi boshlig'i o'rinbosari marketing bo'limi boshlig'i Reklama bo'limi boshlig'i o'rinbosari Reklamani ilgari surish bo'limi Biroq, har qanday holatda, bo'lim boshlig'i o'zi uchun mo'ljallangan lavozimga o'tishni so'rab ariza yozishi kerak. Shundan so'ng siz mehnat shartnomasiga o'zgartirish kiritishingiz va o'tkazish to'g'risida buyruq berishingiz kerak.

Tegishli bo'linma to'g'risidagi nizom. Unda bo‘linmaning maqsadlari, vazifalari, boshqaruv organlari, huquq va majburiyatlari, tashkilotning boshqa bo‘linmalari va tashkilotlari bilan o‘zaro hamkorligi belgilab berilgan. Bo'lim to'g'risidagi nizom boshqa narsalar qatorida bo'linma boshlig'ining huquqlari, majburiyatlari, vakolatlari va mas'uliyatini belgilaydi (uchinchi qism, 10-band). Umumiy qoidalar Bir malaka ma'lumotnomasi Belarus Respublikasi Mehnat va aholini ijtimoiy muhofaza qilish vazirligining 2004 yil 30 martdagi 32-sonli qarori bilan tasdiqlangan xodimlarning lavozimlari). Tashkiliy, texnik va iqtisodiy rivojlanish jarayonida, zamonaviy boshqaruv texnologiyalarini ishlab chiqishda, tashkiliy tuzilmani takomillashtirish va boshqaruv samaradorligini oshirish, boshqaruv tuzilmasini optimallashtirish yoki keraksiz boshqaruv bo'g'inlarini qisqartirish bo'yicha chora-tadbirlar amalga oshirilganda, tashkilot tuzilmasi o'zgarishi mumkin.

Biroq, amalda, ko'pincha na Mehnat kodeksi, na boshqa me'yoriy-huquqiy hujjatlar bilan tartibga solinmagan masalalar - ish beruvchining tashkiliy tuzilmasidagi o'zgarishlar bilan bog'liq munosabatlar paydo bo'ladi. Keling, qanday savollar tug'ilishini ko'rib chiqaylik har xil turlari tashkilotning tarkibiy bo'linmalarini qayta tashkil etish. Odatda, tashkilotning tarkibiy bo'linmasi deganda tashkilot rahbariga, uning o'rinbosarlariga, bosh mutaxassislarga yoki boshqa vakolatli shaxslarga bo'ysunadigan menejer boshchiligidagi uning rasmiy ravishda belgilangan mustaqil qismi tushuniladi. mansabdor shaxslar tashkilotlar. Bunday holda, ushbu qism alohida bo'linma (filial, vakolatxona) sifatida yoki tashkilot ichidagi yoki boshqacha aytganda, tarkibiy bo'linma (bo'lim, ustaxona va boshqalar) sifatida ajratilishi mumkin.

Javob izlayapsizmi? Advokatlarga savol bering!

9940 advokatlar sizni tez javob kutmoqda!

Savol berish


Yangi tashkiliy tuzilmani joriy etish hisobiga xodimlarni qisqartirish

Hayrli kun! Tashkiliy tuzilma o‘zgargani uchun lavozim taklif qilinmagani uchun ishdan bo‘shatildim. Shu bilan birga, yangi tuzilmaga quyidagi lavozimlar kiritildi:

1-o‘rta ma’lumotli kotib-kotib etib tayinlangan bosh mutaxassis. Ayblanuvchi sudda bu faqat lavozim nomini o'zgartirish ekanligini tasdiqlovchi hujjatlarni taqdim etdi. Agar rostdan ham shunday nom o'zgartirish mumkinmi? mehnat funktsiyasi o'zgarmagan, ko'paymagan, bosh mutaxassis lavozimiga ta'lim talablari bajarilmaganmi?

2.Guruh rahbari tayinlangan kafedra mudiri lavozimi. Sudlanuvchi lavozim nomini o'zgartirish to'g'risida hujjatlarni taqdim etdi. Agar mehnat funktsiyasi va ish haqi haqiqatda o'zgargan bo'lsa, bunday nomni o'zgartirish mumkinmi?

Agar men yuqorida tilga olingan xodimlarni komissiya yig'ilishiga taklif qilsam, qisqarish vaqtida menga ushbu lavozimlarni taklif qilish kerakmi?

Ikkinchi savol. Ishdan bo'shatish haqidagi ogohlantirishlardan so'ng ikki oy davomida bo'sh ish o'rinlari paydo bo'ldi, ish beruvchi ularni taklif qilmadi, lekin darhol ularni qisqartirdi. Ish beruvchi yangi bo'sh ish o'rinlarini taklif qilishga majburmi?

Advokatlarning javoblari

Eng yaxshi javob

Marina Nikolaevna(07.08.2017 12:42:17)

Ish beruvchining bo'sh ish o'rinlarini taklif qilish majburiyati qonunchilik darajasida belgilanadi. Bundan tashqari, ushbu lavozimlar shtat jadvalida allaqachon mavjud bo'lishi mumkin yoki ular shtat jadvaliga kiritilgan yangi lavozimlar bo'lishi mumkin. Sizning ish beruvchingiz sizga nafaqat mavjud bo'sh ish o'rinlarini, balki ishdan bo'shatilguningizdan oldin yangi joriy etilganlarni ham taklif qilmasdan, ushbu qonuniy talabni aniq buzgan. Art. 81-sonli ishdan bo'shatilgan xodimga quyidagi mezonlarga javob beradigan lavozimlar taklif qilinishi kerakligini belgilaydi: lavozim bo'sh bo'lishi kerak; ish xodimning malakasiga mos kelishi yoki kamroq maoshli (pastki lavozim) bo'lishi kerak; sog'lig'i sababli, xodim taklif qilingan ishni bajarishi mumkin; agar shartnomalarda boshqa sohada ishni taklif qilish majburiyati nazarda tutilmagan bo'lsa, ish ma'lum bir hududda bo'lishi kerak. Ish beruvchi sizni xabardor qilingan paytdan boshlab ishdan bo'shatilguningizcha sizga bo'sh ish o'rinlarini taklif qilgan bo'lishi kerak. Nima qilinmadi. Sizning ish beruvchingiz sizga umuman bitta lavozim taklif qilmagan. Shu bilan birga, u kadrlarni o'zgartirdi va o'ziga yoqqan xodimlarni bo'sh lavozimlarga o'tkazdi. Sizning holatlaringizda xodimlarni qisqartirish tartibida aniq qonunbuzarliklar mavjud bo'lganligi sababli, siz ish joyiga qayta tiklash va majburiy yo'qlik vaqtini to'lash uchun sudga murojaat qilishingiz mumkin. Ishni ko'rib chiqayotganda, sud sizga bo'sh ish o'rinlari taklif etilmagan xodimlarni bunday qisqartirishni xayoliy qisqartirishni ko'rib chiqishi va sizni ish joyiga tiklashi mumkin. Iltimos, sharh qoldiring. [elektron pochta himoyalangan]

Anatoliy K.(07.08.2017 12:32:04)

Assalomu alaykum, siz bergan savolning mohiyatiga qisqacha to'xtalib o'tamiz: amaliyot shundan iboratki, pasaytirilgan taqdirda imtiyozli huquq qo'llanilmaydi. Tanlangan to'liq shtat lavozimiga ega bo'lgan xodimlarning qisqarishi mavjud, ya'ni bu vaziyatda sizning ish beruvchingiz xodimlardan qaysi birini ushlab turishni va qaysi birini ishdan bo'shatishni tanlashi shart emas edi, shuningdek, qisqartirish paytida, bo'sh ish o'rinlarini taklif qilishda ustunlik huquqi umuman hisobga olinmaydi. Shu munosabat bilan, ishdan bo'shatilgan xodimlarga ega bo'lgan ish beruvchi uchun sud jarayoni xavfi nuqtai nazaridan, qisqartirish tartibi yanada ishonchli variant hisoblanadi.

Sutormina Elena Aleksandrovna(07.08.2017 12:36:32)

Hayrli kun. San'atga muvofiq. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 180-moddasi, tashkilot xodimlarining sonini yoki shtatini qisqartirish bo'yicha chora-tadbirlar ko'rilayotganda, ish beruvchi xodimga Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 81-moddasi uchinchi qismiga muvofiq boshqa mavjud ishni (bo'sh ish joyini) taklif qilishi shart. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi, xususan: agar xodimning yozma roziligi bilan ish beruvchida mavjud bo'lgan ishni boshqasiga o'tkazishning iloji bo'lmasa, ruxsat etiladi (bo'sh lavozim yoki xodimning malakasiga mos keladigan ish, va bo'sh ish joyi). lavozimi yoki kam haq to'lanadigan ish), xodim sog'lig'ini hisobga olgan holda bajarishi mumkin. Bunday holda, ish beruvchi xodimga ushbu hududda belgilangan talablarga javob beradigan barcha bo'sh ish o'rinlarini taklif qilishi shart. Agar bu jamoa shartnomasida, shartnomalarida yoki mehnat shartnomasida nazarda tutilgan bo'lsa, ish beruvchi boshqa joylarda bo'sh ish o'rinlarini taklif qilishi shart. Albatta, ish beruvchi sizga savol bayonotida ko'rsatilgan lavozimlarni taklif qilishga majbur edi, ayniqsa komissiya yig'ilishida siz ilgari aytib o'tilgan xodimlarni taklif qilganingiz uchun.

Oleg Eduardovich(07.08.2017 12:36:38)

Hayrli kun.

Ha, ular yangi lavozimlarni taklif qilishlari kerak edi. Ko'pincha, muassasa qayta tashkil etilganda (masalan, qo'shilish, bo'linish, ajralib chiqish paytida) xodimlar yoki xodimlar sonining qisqarishi kuzatiladi. Ushbu masala bo'yicha Rostrudning 02.05.2007 yildagi 276-6-0-sonli xatida, qayta tashkil etish tashkilot xodimlari yoki xodimlari sonining haqiqiy qisqarishi bilan birga bo'lishi mumkinligi ta'kidlangan. Bunday holda, qoida tariqasida, shtat jadvali o'zgaradi, unga yangi tarkibiy bo'linmalar va lavozimlar kiritilishi, shuningdek, undan alohida lavozimlar chiqarib tashlanishi mumkin. Bu holatda, rasmiylar ta'kidlaganidek, biz ustuvor huquq haqida emas, balki xodimlar soni yoki xodimlar soni qisqartirilganda ish joyida qolishning ustuvor huquqi haqida gapirishimiz mumkin. Ishda qolish uchun imtiyozli huquq mehnat unumdorligi va malakasi yuqori bo'lgan xodimlarga beriladi. Mehnat unumdorligi va malakasi teng bo‘lgan holda, ishda qolishda ikki yoki undan ortiq qaramog‘ida bo‘lgan oilalarga (xodim tomonidan to‘liq ta’minlangan yoki undan yordam oladigan, ular uchun doimiy va asosiy tirikchilik manbai bo‘lgan nogiron oila a’zolari) ustunlik beriladi. , oilasida mustaqil daromadga ega bo'lgan boshqa ishchilar bo'lmagan shaxslar, ushbu ish beruvchida ishlayotganda mehnat jarohati olgan ishchilar yoki Kasbiy kasallik, Buyuk nogironlar Vatan urushi va Vatan himoyasidagi jangovar nogironlar, ish beruvchi yo‘nalishi bo‘yicha ishdan to‘xtovsiz malaka oshirayotgan ishchilar.

Ivan Aleksandrovich(07.08.2017 12:52:38)

Hayrli kun!

Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 74-moddasi 3-qismiga binoan ish beruvchi ushbu hududda mavjud bo'lgan barcha bo'sh ish o'rinlarini taklif qilishi shart. Ish beruvchi boshqa joylarda bo'sh ish o'rinlarini taklif qilishga majbur emas; bu sizning ishdan bo'shatishingizni noqonuniy deb topish va sudga shikoyat qilishning yagona sababidir. Fikr-mulohazangiz uchun minnatdor bo'lardim [elektron pochta himoyalangan]

Popov Igor(07.08.2017 13:08:35)

Ish beruvchi shtat jadvalini belgilashda cheklanmaydi.

Shuning uchun unga har qanday lavozimga kirishga ruxsat beriladi.

Ish takliflari haqida, Art. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 74-moddasiga binoan, u ularni ishdan bo'shatilgan xodimga taklif qilishi shart.

Agar xodim yangi sharoitlarda ishlashga rozi bo'lmasa, ish beruvchi unga yozma ravishda ish beruvchida mavjud bo'lgan boshqa ishni (bo'sh lavozim yoki xodimning malakasiga mos keladigan ish, ham bo'sh pastroq lavozim yoki kam haq to'lanadigan) taklif qilishi shart. ish), xodim sog'lig'ining holatini hisobga olgan holda bajarishi mumkin. Bunday holda, ish beruvchi xodimga ushbu hududda belgilangan talablarga javob beradigan barcha bo'sh ish o'rinlarini taklif qilishi shart. Agar bu jamoa shartnomasida, shartnomalarida yoki mehnat shartnomasida nazarda tutilgan bo'lsa, ish beruvchi boshqa joylarda bo'sh ish o'rinlarini taklif qilishi shart.

Hammasi oddiy.

Sergey Zubkov(07.08.2017 13:33:39)

Salom. Mavjud tuzilmalarni qisqartirish va shu bilan birga yangilarini joriy etish taqiqlanmaydi. Bu har qanday tashkilotning iqtisodiy maqsadga muvofiqligi sohasiga tegishli. Lekin hamma narsa qonun bo'yicha bo'lishi kerak. Birinchidan, siz ijtimoiy mavqeingizni ko'rsatmadingiz. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi San'atda. 179 ishdan bo'shatilgan taqdirda ishda qolish uchun imtiyozli huquqni bildiradi. Unda aytilishicha, xodimlar soni yoki shtatlari qisqartirilganda ishda qolishning ustuvor huquqi mehnat unumdorligi va malakasi yuqori bo‘lgan xodimlarga beriladi. Mehnat unumdorligi va malakasi teng bo'lgan holda, ishda qolishda afzallik quyidagilarga beriladi: oila - ikki yoki undan ortiq qaramog'ida bo'lgan (xodim tomonidan to'liq boqiladigan yoki undan yordam oladigan nogiron oila a'zolari, ularning doimiy va asosiy manbai bo'lgan oila a'zolari). yashash uchun); oilasida boshqa mustaqil ishchilar bo'lmagan shaxslar; ushbu ish beruvchida ishlayotganda mehnat jarohati yoki kasb kasalligiga chalingan xodimlar; Ulug 'Vatan urushi nogironlari va Vatan himoyasida jang qilayotgan nogironlar; ishdan uzilishlarsiz ish beruvchining yo'nalishi bo'yicha malakasini oshiruvchi xodimlar.

Buni o'zingiz uchun sinab ko'ring. Ehtimol, sizda tiklanish uchun yana bir sabab bo'ladi. Nega boshqa? Chunki siz noqonuniy ravishda ishdan bo'shatilganingiz uchun aniq ayta olaman. Sud sizni qayta tiklashi kerak. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 81-moddasi 3-qismiga binoan, agar xodimni yozma roziligi bilan ish beruvchida mavjud bo'lgan boshqa ishga o'tkazishning iloji bo'lmasa, xodimlar soni yoki shtatlarining qisqarishi sababli ishdan bo'shatishga yo'l qo'yiladi ( xodim sog'lig'ini hisobga olgan holda bajarishi mumkin bo'lgan bo'sh ish o'rni yoki xodimning malakasiga mos keladigan ish yoki bo'sh quyi lavozim yoki kam haq to'lanadigan ish). Bunday holda, ish beruvchi xodimga ushbu hududda belgilangan talablarga javob beradigan barcha bo'sh ish o'rinlarini taklif qilishi shart. Agar bu jamoa shartnomasida, shartnomalarida yoki mehnat shartnomasida nazarda tutilgan bo'lsa, ish beruvchi boshqa joylarda bo'sh ish o'rinlarini taklif qilishi shart. Qonunning ushbu qoidasi Rossiya Federatsiyasi Qurolli Kuchlari Plenumining 2004 yil 17 martdagi 2-sonli qarorining 29-bandida tasdiqlangan "Rossiya Federatsiyasining mehnat kodeksini Rossiya Federatsiyasi sudlari tomonidan qo'llash to'g'risida", Kodeksning 81-moddasi uchinchi qismiga muvofiq, tashkilotning, yakka tartibdagi tadbirkorning xodimlarining soni yoki shtatlari qisqarishi munosabati bilan xodimni ishdan bo'shatish, agar xodimni boshqa joyga o'tkazishning iloji bo'lmasa, ruxsat etiladi. uning yozma roziligi bilan ish beruvchida mavjud bo'lgan boshqa ishga (bo'sh lavozim yoki xodimning malakasiga mos keladigan ish, ham bo'sh past lavozim yoki kam haq to'lanadigan ish) xodim sog'lig'ini hisobga olgan holda amalga oshirishi mumkin. . Sudlar shuni yodda tutishlari kerakki, ish beruvchi xodimga mahalliy hududda mavjud bo'lgan barcha malakali bo'sh ish o'rinlarini taklif qilishi shart. Xodimni boshqa ishga o'tkazish to'g'risida qaror qabul qilishda, shuningdek, xodimning ma'lumoti, malakasi va ish tajribasini hisobga olgan holda unga taklif qilingan ishni bajarish uchun haqiqiy qobiliyatini hisobga olish kerak. Shuni ham yodda tutish kerakligi ta'kidlandi

Tashkiliy tuzilma tashkilotning maqsad va vazifalariga mos kelishi kerak. Bunday adekvat tuzilma ishdan qoniqish hissini oshirishga, xodimlarning motivatsiyasini oshirishga yordam beradi va pirovardida iste'molchilarga taqdim etilayotgan mahsulot yoki xizmat sifatini oshirishni ta'minlaydi. Aksincha, tashkilotning bevosita ehtiyojlari va maqsadlariga javob bermaydigan noadekvat tuzilma tashkilotning samarali ishlashiga imkon bermaydi.

Ko'pgina tashkiliy muammolar, yuzaki qaralganda, tuzilishga hech qanday aloqasi yo'qdek tuyuladi, lekin aslida qayta qurish talablari bilan bevosita bog'liqdir. Masalan, quyidagi savollarga javoblar tashkilot tuzilmasining xususiyatlari bilan chambarchas bog'liq va tuzilmadagi o'zgarishlarga qarab o'zgarishi mumkin.

  • 1. Rahbarning mustaqil qaror qabul qilish uchun yetarli vakolatlari bormi va bunday vakolatni kengaytirish uchun nima qilish kerak?
  • 2. Menejer bevosita nechta odamga hisobot berishi kerak va ularning sonining ko'payishi yoki kamayishi tashkilotga qanday oqibatlarga olib keladi?
  • 3. Tashkilotda kadrlar ixtisoslashuvining optimal darajasi qanday?
  • 4. Tashkilot xodimlarining vazifalari lavozim tavsiflarida qanchalik batafsil ko'rsatilishi kerak?
  • 5. Bitta xodimga ikkita boshliq bo‘lishi muammo tug‘diradimi va bunday muammolar tashkilot uchun qanday oqibatlarga olib keladi?

Qayta qurish zaruratining muhim manbai tashkilotning qabul qilingan strategiyasi bo'lishi mumkin. Qoida tariqasida, uni amalga oshirish tarkibiy o'zgarishlarni talab qiladi. Bu bozorga yangi mahsulot yoki xizmatni ishlab chiqish va joriy etish, tashkilotlarni birlashtirish yoki sotib olish, madaniyatni o'zgartirish, uning samaradorligini oshirish uchun boshqaruv darajalari sonini qisqartirish, inqiroz tahdidi (ichki, ham) kabi strategik vazifalar bo'lishi mumkin. tashqi), egalik yoki yuqori boshqaruvni o'zgartirish va boshqalar. Ular ba'zi bo'limlarning funktsiyalarini kengaytirishni va boshqalarni toraytirishni, yangi bo'limlarni yaratishni va eskilarini yopishni, jismoniy shaxslarni va tashkilotning butun bo'linmalarini qayta taqsimlashni, xom ashyo va moliyaviy resurslar oqimini qayta yo'naltirishni, bo'limlarning funktsiyalarini o'zgartirishni, ularni birlashtirishni yoki bo'linishni talab qiladi. , va tashkiliy tuzilmani o'zgartirishni talab qiladigan boshqa ko'plab tadbirlar.

Qayta qurishning yana bir tipik manbasi kompaniyaning o'sishi bilan bog'liq. Xodimlar soni, ishlab chiqarish hajmi, marjinal xarajatlar, sotish hajmi va boshqalar kabi miqdoriy xususiyatlarning o'sishi chiziqli bo'lmagan xarakterga ega, bu o'sishga mos keladigan boshqaruv sa'y-harakatlari va resurslarining oddiy proportsional o'sishiga qaraganda ancha murakkab munosabatlarni anglatadi. tashkilot parametrlari.

Xodimlar sonining ko'payishi tufayli zarur bo'lgan qo'shimcha menejerlar soni uchun bunday chiziqli bo'lmagan munosabatlar shaklda ko'rsatilgan. 8.1. Grafikdan ko'rinib turibdiki, xodimlar sonining 2 dan 3 ming kishigacha (ya'ni, bir yarim baravar) ko'payishi menejerlar sonini 33% ga, xodimlar sonini esa 10 000 dan 10 000 gacha oshirishni talab qiladi. 15 000 (ya'ni, bir yarim barobar) menejerlar sonining atigi 14% ga ko'payishini talab qiladi. Bundan kelib chiqadiki, xodimlar sonining ko'payishi bilan bir xil turdagi, ammo hajmi jihatidan sezilarli darajada farq qiladigan tashkilotlarda ham turli xil tarkibiy muammolar paydo bo'ladi.

Guruch. 8.1.

Ammo nima uchun tashkilotlar o'sib borishi bilan menejerlar sonini va ierarxiya darajasini kamaytirishga moyil? Bu savolga javob "yuqori darajadagi" yoki ko'p darajali tashkilotlarda yuzaga keladigan muammolar bilan bog'liq. Ushbu muammolarni quyidagicha ko'rsatish mumkin:

  • - nazorat hajmi;
  • - boshqaruv ierarxiyasi;
  • - markazlashtirish va markazsizlashtirish;
  • - mutaxassislik;
  • - tartibga solish;
  • - buyruqbozlik va ikki tomonlama bo'ysunish birligi;
  • - kommunikatsiyalar.

Keling, ushbu muammolar qanday namoyon bo'lishini va qanday echimlarni taklif qilish mumkinligini ko'rib chiqaylik.

Nazorat doirasi. Ushbu kontseptsiya menejerga bevosita bo'ysunadigan xodimlar sonini aks ettiradi. Shaklda. 8.2-rasmda yetti darajadagi “yuqori” boshqaruv tuzilmasi ko'rsatilgan, bunda direktor (4 o'rinbosar) eng to'g'ridan-to'g'ri bo'ysunuvchilarga ega, qolgan bo'linma rahbarlari esa birdan uchtagacha. Shuning uchun bunday tashkilotda nazoratning maksimal miqdori to'rtta.

Guruch. 8.2. "Yuqori" tashkiliy tuzilma

"Yassi" tashkiliy tuzilmalarda boshqaruv darajalari soni odatda uchtadan oshmaydi. Bunday tashkilotlar bir qator afzalliklarga ega, ammo, qoida tariqasida, ular boshqaruv doirasini sezilarli darajada kengaytirishlari kerak. Shaklda ko'rsatilgan. 8.3, tekis tuzilma direktor uchun beshga teng va uning o'rinbosarlari uchun ettitaga teng nazorat hajmini ta'minlaydi.

Guruch. 83. "Yassi" tashkiliy tuzilma

Ko'pmi yoki ozmi? Bu savolga aniq javob berishning iloji yo'q, chunki nazoratning optimal miqdori ko'plab omillarga bog'liq bo'lishi mumkin.

  • 1. Bo'ysunuvchilar tomonidan bajarilgan ishlarning o'zaro bog'liqlik darajasi to'g'risida (agar ulardan biri ikkinchisi tugagunga qadar bajarilmasa, ish "o'zaro bog'liq" deb ataladi). Shunday qilib, bo'ysunuvchilarni boshqarish ular bajaradigan vazifalarning o'zaro bog'liqligi ortib borishi bilan murakkablashadi va natijada boshqaruv miqdori kamayadi.
  • 2. Menejerning shaxsiy fazilatlari va tajribasidan. Kamroq tajribaga ega bo'lgan menejerlar ishni tashkil qilish va qo'l ostidagilarni nazorat qilish uchun ko'proq vaqt sarflashadi. Nazoratning mumkin bo'lgan optimal miqdorini belgilaydigan muhim shaxsiy fazilatlar - xarakter xususiyatlari, temperament turi (sanguine, xolerik, flegmatik, melanxolik), aniq etakchilik xususiyatlarining mavjudligi, maqsadlarga erishishda qat'iyatlilik va qat'iyatlilik, muloqot qobiliyatlari va boshqalar.
  • 3. Yangi kelganlarga munosabatdan. Agar tashkilot yangi xodimlarni mustaqil ishlashga (ustozlik) tayyorlashga harakat qilsa, menejment miqdori kamayadi, chunki menejerlar yangi kelganlarni o'qitishga ko'proq vaqt ajratadilar.
  • 4. Asarning o'xshashlik darajasi haqida. Agar guruhning barcha yoki ko'pchilik a'zolari (bo'lim, bo'lim va boshqalar) o'xshash yoki sezilarli darajada farq qilmaydigan ishlarni bajarsa, menejer ko'proq odamlarni nazorat qilishi mumkin, ya'ni. nazorat miqdori ortadi.
  • 5. Kutilmagan, nostandart muammolar yuzaga kelishi ehtimolidan. Agar qo'l ostidagilar ko'pincha maxsus, nostandart yondashuvni talab qiladigan muammolarga duch kelsa, u holda menejer ularga yechim topish jarayonida faol ishtirok etishga majbur bo'ladi, bu muqarrar ravishda boshqaruv miqdorini kamaytiradi.
  • 6. Ish o'rinlarini mahalliylashtirishdan. Agar barcha guruh a'zolari bir xonada ishlasa, bu ularning faoliyatini boshqarishni osonlashtiradi. Agar ular turli joylarda (va, ehtimol, turli binolarda yoki geografik joylarda) ishlasa, ularning ishini boshqarish qiyinroq, shuning uchun boshqaruv miqdori kamayadi.

Katta hajmdagi boshqaruv va o'z qo'l ostidagilar tomonidan bajariladigan vazifalarning o'zaro bog'liqligi yuqori bo'lgan menejer ancha intensiv ishlaydi, ko'pincha bir guruh topshiriqni bajarib bo'lgach, vaqt muammosiga duch keladi, lekin keyingisini bajarishni boshlay olmaydi, chunki boshqa guruh vazifaning bir qismini hali bajarmagan. Binoni qurish paytidagi vaziyatni tasavvur qilaylik, bir jamoa devorlarni o'rnatayotganda, boshqa bir guruh bu devorlar bo'ylab elektr simlarini o'tkazmoqda, uchinchisi devorlarni tekislash va bo'yash bilan shug'ullanadi. Agar birinchisi biron sababga ko'ra devorlarni qurishda orqada qolsa, qolgan ikkitasi ham ishlashni to'xtatishga majbur bo'ladi. Menejer-usta zudlik bilan ba'zi choralarni ko'rishi kerak (masalan, bo'yashchilar guruhini olib tashlash va boshqa saytga o'tkazish), bu nafaqat vaqtni, balki "asab energiyasini" ham sarflashga olib keladi.

Agar menejer haddan tashqari ko'p boshqaruvga ega bo'lsa, unda bunday holatlar tez-tez takrorlanadi va natijada u haddan tashqari yuk, stress, ortiqcha ishni boshdan kechiradi va oxir-oqibat uning qo'l ostidagilar o'z muammolariga aniq e'tibor bermasliklarini boshdan kechiradilar. ayniqsa, ularga yo'l-yo'riq kerak bo'lganda. Bu holat nafaqat ijrochilarning motivatsiyasini pasaytiradi, balki yuqori darajali menejerlar tomonidan menejer ishini yomon baholashga olib keladi. Natijada, tashkiliy muhit yomonlashadi va rahbarlar va bo'ysunuvchilarning asosiy harakatlari "soatni almashtirish" - vazifaning muvaffaqiyatsizligi uchun kimnidir aybdor izlashga qaratilgan. Yaxshisi, echki bilan!

Nazorat miqdori sezilarli darajada kamayganida ham juda yaxshi emas. Bunda boshqaruvchining zimmasiga bekorchilik yuklanishi, unda o'zining ahamiyatsizligi, rahbariyatning o'z ishiga befarqligi hissi paydo bo'lishi mumkin.

Optimal nazorat miqdorini o'rnatish uchun universal qoidalarning yo'qligi muammoni vaziyatli hal qilishni talab qiladi. Ammo bunday vaziyatga asoslangan yondashuv real ko'rinishni talab qiladi: eng yaxshi yechimga kadrlar, vaqt, byudjet, texnologik va boshqa cheklovlar tufayli erishib bo'lmaydi. Keling, buni bir misol bilan tushuntiramiz.

Faraz qilaylik, biz elektronika sohasida innovatsion tadqiqotlar bilan shug'ullanadigan kichik tashkilotni tekshirmoqdamiz. Uning blok diagrammasi rasmda ko'rsatilgan. 8.4.

Guruch. 8.4.

Direktorga bo'ysunadigan ikkita tadqiqot yo'nalishi boshlig'i bir sohada ishlaydi va turli muammolarni hal qiladi. Diagrammadan kelib chiqadiki, rejissyorning nazorat hajmi ikkiga teng. Bu shuni anglatadiki, direktor deyarli har kuni tadqiqot yo'nalishlari rahbarlari bilan uchrashish va ular faoliyatining barcha o'ziga xos masalalarini o'rganish imkoniyatiga ega. Agar direktor nafaqat ma'mur, balki guruhlar shug'ullanadigan tadqiqot sohasida yuqori malakali mutaxassis bo'lsa, bu foydali bo'lishi mumkin.

Biroq, bo'lim boshliqlarini boshqarish hajmi juda ko'p: har biri nostandart ishlar bilan band bo'lgan o'n ikkita mutaxassisni samarali boshqarish; ijodiy ish, va ularning har birining boshqaruv aralashuvini talab qiladigan muammolari noyob bo'lsa, bu deyarli mumkin emas. Bu rahbarlarning doimiy ravishda direktorga vaqt yo‘qligi, ilmiy-tadqiqot ishlariga zarar yetkazuvchi ma’muriy ishlarning haddan tashqari yuklanganligi to‘g‘risida shikoyat qilishi, ayrim chora-tadbirlar ko‘rishni so‘rashida namoyon bo‘ladi. Direktor qayta qurish rejalashtirish sohasida maslahatchini taklif qiladi va uning tavsiyalarini ko'rib chiqadi.

Birinchi tavsiya (8.5-rasm) to'rtta tadqiqot guruhini (har bir yo'nalishda ikkitadan) tashkil etish taklifi bilan bog'liq bo'lib, yana ikkita guruh rahbarining lavozimlarini qo'shish. Ushbu menejerlar eng tajribali va etakchilik qobiliyatiga ega bo'lganlarni ta'kidlab, oddiy xodimlar orasidan tanlanishi mumkin.

Guruch . 8.5.

Keling, har bir sohadagi ishlarni ikki qismga bo'lish mumkinligini ham faraz qilaylik, ularning har biri alohida guruhga topshiriladi. Bu taklif haqiqatan ham guruhlardagi tadqiqotchilar sonini maqbul darajaga tushiradi, lekin direktor bundan qoniqmaydi. U ikkita dalil keltiradi: birinchidan, tashkilotda ikkita tadqiqot loyihasi bor edi va ular shunday bo'lib qoldi. Shuning uchun 1a va 16-guruh sardorlari bir tadqiqot muammosi ustida, 2a va 26-guruh sardorlari esa boshqasi ustida ishlaydi.

Direktor muqarrar ravishda har bir yo'nalish bo'yicha muammolarni muhokama qilish va ularni hal qilishning takrorlanishiga duch keladi yoki birinchi va ikkinchi yo'nalish rahbarlari bilan juftlik bilan uchrashishga majbur bo'ladi. Bundan tashqari, bir xil yo'nalishdagi ikki guruh rahbarlari o'rtasida nizolar paydo bo'lishi mumkin, chunki guruhlar umumiy resurslarni "adolatli" taqsimlashga intiladi. Ikkinchidan, qayta tashkil etish bir kishiga to'g'ri keladigan tadqiqotchilar sonini qisqartirish bilan barobar bo'ladi, chunki ikki yangi guruh rahbari endi vaqtlarining yarmini ma'muriy ishlarga, yarmini esa tadqiqotga sarflaydi.

Maslahatchining yana bir taklifi ushbu e'tirozlarni olib tashlaydi: direktorga bo'ysunadigan ikkita o'rinbosarni qoldirish kerak, ularning har biri o'z ilmiy yo'nalishini boshqaradi, bu erda olti kishidan iborat ikkita tadqiqotchilar guruhi ishlaydi. Albatta, bu o'zgarishni amalga oshirish uchun to'rtta qo'shimcha guruh rahbarini yollash kerak bo'ladi (8.6-rasm).

Guruch. 8.6.

Bu taklif ham direktor tomonidan rad etildi: birinchidan, boshqaruv tuzilmasi og'irlashib bormoqda, undagi qarorlar sekinroq qabul qilinishi va amalga oshirilishi aniq, va ijrochidan direktorgacha bo'lgan aloqalar uzaytiriladi, bu muqarrar ravishda ta'sir qiladi. loyihalarni amalga oshirish muddati. Ikkinchidan, mehnat bozorida bunday mutaxassislar tanqisligi sababli ma’lum bir ilmiy sohada ilmiy jamoalarni boshqarish malakasiga ega bo‘lgan yuqori malakali mutaxassislarni ishga olish oson emas. Bundan tashqari, ularni tanlash loyiha uchun xarajatlar smetasiga kiritilmagan vaqt va muhim xarajatlarni talab qiladi.

Oddiy tadqiqotchilarni guruh rahbarlari lavozimlariga ko'tarish bilan bog'liq uchinchi taklif ham bevosita tadqiqotdan chetlatilgani sababli tanqid qilindi. tadqiqot ishi allaqachon ikkita lavozim (xuddi shu sababga ko'ra: guruh rahbari ish vaqtining yarmini tadqiqotga, yarmini esa rahbar funktsiyalarini bajarishga bag'ishlaydi).

Natijada, strukturani o'zgartirish bo'yicha barcha takliflar dilemma xarakteriga ega ekanligi ma'lum bo'ldi: ular kuchli va kuchli tomonlarga ega. zaif tomonlari, va ba'zi tarkibiy muammolarni hal qilish ko'pincha boshqalarning paydo bo'lishiga olib keladi.

Boshqaruv ierarxiyasi. Ierarxiyani tashkilotdagi boshqaruv darajalari soni sifatida aniqlash mumkin. Odatda u blok-sxemada aniq ko'rinadi - rasmni solishtiring. 8.2, bu ko'p sonli ierarxiya darajalariga ega bo'lgan "yuqori" tuzilmani ko'rsatadi (rasmda etti darajani sanash mumkin) va 2-rasm. 8.3 "tekis" boshqaruv tuzilmasi bilan, bu erda ierarxiya darajasining soni uchta. Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, yirik tashkilotlar vertikal, yuqori tuzilgan tashkilotlar bo'lishi shart emas. Katta va kichik tashkilotlar uchun odatiy holdir, ularning uchdan ikki qismi beshdan sakkizgacha bo'lgan boshqaruv darajalariga ega, garchi, albatta, ko'p darajadagi boshqaruvga ega bo'lgan tashkilotlar orasida yiriklari ustunlik qiladi. Hatto eng yirik tashkilotlar ham har doim ham ko'p darajadagi boshqaruvga muhtoj emas. Misol uchun, (barcha ruhoniylar va cherkov a'zolari bilan) taxminan 800 million kishini tashkil etuvchi Rim-katolik cherkovi faqat besh darajadagi hukumatga ega: cherkov ruhoniysi, episkop, arxiyepiskop, kardinal va papa.

Yuqorida bilib olganimizdek, ierarxiya darajalari soni boshqaruv doirasi bilan chambarchas bog'liq. Agar tashkilotda xodimlar soni o'zgarmasa va ierarxiya darajalari soni kamaysa, bu menejerlarni boshqarish hajmining oshishini anglatadi. Bunga imkoniyatlardan keng foydalanish orqali boshqaruv sifatiga putur yetkazmasdan erishish mumkin axborot texnologiyalari, kabi usullarni amalga oshirish elektron hujjat aylanishi, onlayn konferentsiyalar va yig'ilishlar o'tkazish, hisobotlarni birlashtirish, rejalashtirishni standartlashtirish va boshqa bir qator shunga o'xshash tadbirlar.

So'nggi o'n yilliklarda boshqaruv darajalari soni bo'yicha umumiy tendentsiya ularni qisqartirish istagidan dalolat beradi. Boshqaruv darajalarining bu rejalashtirilgan qisqarishi deyiladi qisqartirish. Ushbu usuldan foydalanishning sabablaridan biri shundaki, "yuqori" tuzilmalar kommunikatsiyalarning cho'zilishi tufayli kamroq boshqariladi: yuqoridan kelgan har bir buyruq ierarxiyaning eng quyi qismida joylashgan bevosita ijrochilarga uzoq yo'lni bosib o'tadi va har birida. ularning harakatining qadami ular aniqlashtiriladi, sozlanadi, o'zgartiriladi, shunda ijrochilar ularda boshqaruv tomonidan nazarda tutilganidan farq qiladigan ma'noni ko'rishlari mumkin.

Bugungi kunda beg'ubor ko'p darajali tashkilotlarning obro'si ularning o'zgarishlarga yomon munosabatda bo'lishi bilan belgilanadi. tashqi muhit, birinchi navbatda, raqobat muhitidagi o'zgarishlarga. Yana bir kamchilik - bu boshqaruvchilarning nazorat qilish hajmining kichikligi, bu esa ko'proq avtoritar etakchilik uslublaridan foydalanish amaliyotiga olib keladi, menejerlarning ishtirokchi boshqaruv usullarini qo'llab-quvvatlash va rivojlantirishni istamasligi, qarorlar qabul qilish va vakolat berish uchun ishchi guruh a'zolaridan keng foydalanishni o'z ichiga oladi. bo'ysunuvchilarga vakolat.

Markazlashtirish va markazsizlashtirish. Ushbu tushunchalar tashkilotda hokimiyatni taqsimlash va qarorlar qabul qilish ustidan nazoratni saqlashni anglatadi. Agar hokimiyat markazlashtirilgan bo'lsa, barcha muhim qarorlar eng yuqorida qabul qilinadi va pastga tushadi va bo'ysunuvchilarga ularning fikrlari hisobga olinmagan holda qabul qilingan qarorlarning ijrochisi roli beriladi. Markazlashtirilmagan qarorlarni qabul qilishda qaror qabul qilish vakolatlari muammoni hal qilishning haqiqiy jarayoniga iloji boricha yaqinroq bo'lgan pastga yo'naltiriladi.

Markazlashtirish bilan qaror qabul qilish va amalga oshirish kechiktiriladi, chunki barcha menejerlar o'z harakatlari uchun tashkilotning yuqori rahbariyati darajasida roziligini olishlari kerak. Hokimiyatni markazlashtirishning yana bir kamchiligi shundaki, har bir alohida menejer bajaradigan funktsiyalar torayadi, garchi menejerlar bu holatni o'zlarining qobiliyatlari va iste'dodlarining buzilishi sifatida qabul qilishlari shart emas: ko'pchilik qarorlar qabul qilish uchun mas'uliyatning o'tkazilishidan mamnun. yuqori, muvaffaqiyatsizlik xavfi va oqibatlaridan ozod qilish noto'g'ri qarorlar. Ammo bu holat mahalliy tashabbusni va vazifaga ijodiy munosabatni istisno qiladi. Nihoyat, motivatsiya va ishdan qoniqish darajasi pasayadi, bu odatda samaradorlikka ta'sir qiladi. Bularning barchasi byurokratiya mafkurasining kuchayishiga, topshiriqlarning sekinroq bajarilishiga, ishlarning takrorlanishiga va pirovardida moddiy resurslardan foydalanish samaradorligi va kadrlar malakasining pasayishiga olib keladi.

Biroq, markazlashtirishning faqat kamchiliklari bor deyish noto'g'ri bo'ladi. Uning ijobiy tomonlari: ishni yaxshiroq muvofiqlashtirish, qarorlar qabul qilishda izchillik, rejalashtirish, nazorat qilish va hisobot berishda bir xillik, har bir kishi qat'iy belgilangan funktsiyalarni bajarishi tufayli harakatlarni tejash. Bundan tashqari, ko'pincha "yuqori" tuzilmalarga xos bo'lgan markazlashtirish odatda ta'minlaydi Yaxshiroq sharoitlar martaba uchun, o‘z faoliyati sohasida yuksak malaka, intizom va mas’uliyatni mansab ko‘tarilishining asosiy sharti sifatida tarbiyalaydi. Shu sababli, muhim qarorlarni qabul qilishni markazsizlashtirish va vakolatlarni topshirish tashqi muhitdagi noaniqlik darajasi zudlik bilan zarur bo'lganda, xodimlarning etarli malakasi va qarorlar qabul qilishda sezilarli darajada o'zgaruvchanlik mavjud bo'lganda qo'llanilishi kerak. muqobil qarorlarni tanlash mezonlarini aniq belgilash qiyin.

Mutaxassislik. Tashkilotning tuzilishida namoyon bo'ladigan ushbu xususiyat alohida xodimlar tomonidan bajariladigan majburiyatlar doirasi bilan belgilanadi. Ikki turdagi mutaxassislik mavjud:

Bilimga asoslangan mutaxassislik; - muntazam ixtisoslashuv.

Birinchi turdagi mutaxassislik maxsus bilim, ko'nikma, tayyorgarlikka ega bo'lgan va odatda nostandart, murakkab vazifalarni bajaradigan yuqori malakali ishchilardan foydalanishni o'z ichiga oladi. Bular, masalan, dasturchilar, huquqshunoslar, moliyaviy tahlilchilar, buxgalterlar va marketologlar. Ular ma'lum bir sohada maxsus bilimga ega va tashkilot uchun ularning qiymatini yaxshi bilishadi. Tashkilotda hal qilinadigan muammolarning murakkabligi oshganda, masalan, tashkilot loyiha faoliyati bilan faolroq shug'ullanganda va tashkilot uchun yangi muammolarni hal qilish uchun mutaxassislar talab qilinganda, ularga bo'lgan ehtiyoj ortadi.

Bundan tashqari, tashkilot o'sishi bilan ko'proq va ko'proq ixtisoslashgan menejerlar talab qilinadi. Misol uchun, o'zingizning marketing bo'limingiz paydo bo'lishi bilan sizga marketing bo'limlarida tajribaga ega menejer kerak bo'ladi.

Bir tomondan, tobora ortib borayotgan ixtisoslashgan xodimlar mehnat unumdorligini oshirishni va bo'lim, bo'lim va umuman tashkilot samaradorligini ta'minlaydi. Boshqa tomondan, dilemmalar xarakterida bo'lgan va aniq echimga ega bo'lmagan muammolar paydo bo'ladi.

Keling, bir misolni ko'rib chiqaylik. Faraz qilaylik, o'rta kompaniya telekommunikatsiya xizmatlarini ko'rsatadi. Kompaniya xodimlarining aksariyati shartnoma bo'yicha ishlaydi, loyiha muddati davomida ro'yxatdan o'tadi. Barcha jihozlar chet eldan (asosan Xitoydan) keladi va mijozlar ehtiyojlariga mos keladigan konfiguratsiyada saytga o'rnatiladi. Firmaning yuridik bo'limida uchta advokat xodimi mavjud. Bular yuqori maosh oladigan mutaxassislardir muhim ish, bu faoliyat sohalari bilan ifodalanishi mumkin.

Birinchidan, bu uskunalar importi bilan bog'liq barcha tartiblarni huquqiy qo'llab-quvvatlashdir. Faoliyatning ushbu sohasi bilan shug'ullanadigan advokat bilishi kerak ingliz tili, yuqori texnologiyali asbob-uskunalar eksportini tartibga soluvchi xorijiy (asosan Xitoy va Yevropa Ittifoqi) qonunchiligining xususiyatlari, xorijiy yetkazib beruvchiga daʼvo arizalarini topshirish tartiblari, shartnomalar loyihasini tuzish ustidan nazorat va yetkazib berish jarayonlarini belgilovchi bir qator boshqa meʼyoriy hujjatlar.

Ikkinchi advokat mehnat qonunchiligi bo'yicha ixtisoslashgan bo'lishi kerak, chunki xodimlar (ayniqsa, vaqtinchalik) rahbariyatga nisbatan ko'plab shikoyatlarga ega va ko'pincha mehnat nizolari bilan bog'liq da'volar bilan sudlarga murojaat qilishadi.

Uchinchi advokat mijozlar bilan munosabatlarni huquqiy rasmiylashtirishga ixtisoslashgan. Bundan tashqari, amaliyot shuni ko'rsatadiki, bu professional ko'nikmalarni eng intensiv qo'llash sohasi.

Savol tug'iladi: bu lavozimlar uchun advokatlarni tanlash uchun qanday strategiyani tanlashimiz kerak? Agar biz ixtisoslikni rivojlantirish yo'lidan borsak, deylik, bo'sh ish o'rinlari uchun ushbu faoliyat yo'nalishlarida katta tajribaga ega yuqori sifatli mutaxassislarni tanlash imkoniyati mavjud. Biroq, agar mutaxassislardan biri ishlashni to'xtatsa (ishdan bo'shatish, kasallik va h.k. tufayli), unga yuklangan barcha ish sohasi falaj bo'lib qolishi xavfi ortadi, bu esa kompaniyaga katta moddiy va obro'ga putur etkazadi. .

Agar siz kamroq ixtisoslashgan, faoliyatning barcha uch yo'nalishi bo'yicha umumiy tushunchaga ega bo'lgan va tegishli tajribaga ega bo'lgan advokatlarni yollasangiz, favqulodda vaziyatda ketayotgan xodimni hech bo'lmaganda xodimlarni talab qiladigan vaqtga almashtirish mumkin bo'ladi. muammoni hal qilish bo'limi. Biroq, biz yuridik bo'limning umumiy malaka darajasining pasayishi bilan kelishishimiz kerak.

Mutaxassislikning yana bir muammosi shundaki, yuqori malakali odamlarni boshqarish qiyin. Menejer uchun foydali qaror yoki hatto to'g'ridan-to'g'ri aldash uchun uni manipulyatsiya qilishga urinishlarni aniqlash qiyinroq. Muayyan sohadagi mutaxassislar (kompyuter olimlari, moliyachilar, huquqshunoslar va boshqalar) tashkilotda o'ziga xos qiymat tizimlari, sodir bo'layotgan voqealarni baholash va kasbiy axloq bilan tavsiflangan o'zlarining submadaniyatini yaratishga moyildirlar. Ularning faoliyatini umumiy tashkiliy maqsadlar va qadriyatlarga yo'naltirish qiyin professional qadriyatlar tashkilot maqsadlariga begona. Masalan, kompyuter olimlari o'zlarini birinchi navbatda o'z kasbining a'zosi va ikkinchidan, ular ishlayotgan tashkilotning a'zosi sifatida qabul qilishlari mumkin. Raqobatchi tashkilotning hamkasblari bilan muhokama qilish uchun umumiy mavzularni topish o'z menejerlariga qaraganda ancha oson bo'lishi mumkin; ular ikkinchisining maqsadlarini umuman baham ko'rmasliklari mumkin!) Va ko'pincha resurslarni taqsimlashda ziddiyat yuzaga keladi.

Muntazam ixtisoslashuv ishni borgan sari oddiyroq elementlarga ajratishni anglatadi. Oddiy operatsiyalar tashqi tomondan belgilangan tezlikda, masalan, konveyer tezligida bajarilganda mehnat unumdorligini sezilarli darajada oshiradi. Biroq, bu erda mehnat unumdorligining o'sishi mehnat intensivligining oshishi bilan bog'liq bo'lib, bu ishni umuman yoqimsiz qiladi va ishdan qoniqish darajasini juda past qiladi, bu esa pirovard natijada yuqori kadrlar almashinuviga olib keladi. Bu erda menejerlarning vazifasi mehnatning xilma-xilligi, ish joylarini almashtirish usullarini izlash va ushbu muayyan vaziyatga xos bo'lgan xodimlarni rag'batlantirish usullarini ishlab chiqishdan iborat bo'ladi.

Reglament. Ushbu kontseptsiya ishning ko'p yoki kamroq batafsil aniqlanishi yoki tartibga solinishi mumkinligini anglatadi. Ko'pincha xodimlarning faoliyati tartibga solinadi ish tavsifi, xavfsizlik bo'yicha ko'rsatmalar va boshqa majburiy hujjatlar. Savol tug'iladi: xodimning barcha rasmiy vazifalari qanchalik batafsil ko'rsatilishi kerak va tartibga solish talablarini buzganlik uchun jarimalar qanchalik qat'iy belgilanishi kerak? Agar vazifa ularni iloji boricha batafsil bayon qilish va jinoiy javobgarlikka qadar (va ba'zida bu zarur, ayniqsa odamlar xavfsizligi bilan bog'liq bo'lsa), unda biz qat'iy tartibga solish haqida gapiramiz. Bunday tartibga solish bir qator afzalliklarga ega:

  • - menejerlardan har kimning umumiy tashkiliy maqsadlarga erishishdagi hissasini sinchiklab aniqlashni talab qiladi;
  • - noaniqlik darajasini pasaytiradi, bu xodimlarning o'z qobiliyatiga bo'lgan ishonchini oshirishga yordam beradi, tashabbus va energiya namoyon bo'lishiga yordam beradi;
  • - individual xodim ishining miqdori va sifatini baholashga yordam beradi;
  • - alohida xodimlar tomonidan bajariladigan vazifalarni ko'proq muvofiqlashtirishni ta'minlaydi.

Biroq, ba'zi hollarda, yuqori darajadagi vazifa aniqligiga intilish amaliy emas. Bu, ayniqsa, quyidagilar uchun to'g'ri keladi:

  • - ishchilarning o'zaro almashinishi yuqori baholanadigan kichik tashkilotlarda ishlash;
  • - muvaffaqiyat sharti ishda moslashuvchanlik, o'zgaruvchan sharoitlarga tezkor javob berish bo'lgan vaziyatlar;
  • - me'yoriy-huquqiy hujjatlarni tayyorlash uchun vaqt va pul sarflash asossiz bo'lgan inqiroz yoki inqirozdan oldingi tahdid sharoitida ishlash; tashkiliy o'zgarishlar davri.

Tartibga solish xususiyatlarini o'rganishda yana bir vazifani hal qilish kerak: tartibga solish va ixtisoslashuv o'rtasida qanday bog'liqlik bo'lishi kerakligini aniqlash. Yuqori darajadagi ixtisoslashuv muhim qarorlarni qabul qilish vakolatlarini alohida xodimlar va o'zini o'zi boshqarish guruhlariga "pastga" o'tkazishga to'sqinlik qilishi shart emas. Biroq, amalda bunday bog'liqlik kuzatiladi: markazlashtirilgan tashkilotlar ko'pincha yuqori darajadagi tartibga solish bilan ham ajralib turadi. Bu odatda markazlashtirilgan "yuqori" tashkilotlarga xos bo'lgan avtoritar boshqaruv uslubi bilan izohlanadi.

Buyruqbozlik va ikki tomonlama bo'ysunish birligi. Tashkilotdagi har bir xodimda faqat bitta boshliq bo‘lgan buyruqlar birligi prinsipi o‘tgan asrning boshlarida menejment asoschilaridan biri A.Fayol tomonidan mutlaq darajaga ko‘tarilgan. Amalda bu tamoyil nima qilish kerakligi va bajarilgan ish uchun kimga hisobot berish kerakligi haqida aniqlik kiritadi.

Bundan farq qiladigan holat deyiladi ikki tomonlama topshirish. Ikkinchisi ko'pincha tashkilotdagi tartibni buzish, nizolar, motivatsiyaning pasayishi va tashkiliy iqlimning yomonlashishiga sabab bo'ladi. Amalda, bu o'zini xodimning turli boshliqlardan turli xil, ko'pincha qarama-qarshi ko'rsatmalar olishida namoyon bo'ladi, ular ham darhol bajarilishini talab qiladi. Misol tariqasida, moliyaviy tahlilchi ikkita direktordan ko'rsatmalar olgan vaziyatni tasavvur qiling. Moliyaviy direktor so'nggi olti oy ichida ma'lum turdagi mahsulotni ishlab chiqarish xarajatlari dinamikasini tahlil qilishni talab qiladi, marketing direktori esa zudlik bilan ishlab chiqishni talab qiladi. yangi tizim sotish rentabelligini hisobga olish. Tahlilchi direktorlar tomonidan belgilangan muddatlarga rioya qilmasligini aniq bilsa, bu holatda nima qilishi kerak? Ularning har biriga ishni yakunlay olmaslik sababi ustuvor deb e'lon qilingan boshqa ish ekanligini tushuntirishga harakat qiling? Bu, ehtimol, direktorlar o'rtasida ziddiyatga olib keladi, bu ularning ustuvorliklari va hokimiyat pozitsiyalarini himoya qilish uchun kurashga olib keladi va uzoq vaqt davom etadi va natijada na birinchi, na ikkinchi vazifa bajarilmaydi.

Biroq, ikki tomonlama (uchlik va hokazo) bo'ysunish tashkilotning samaradorligini oshiradigan holatlar ham mavjud. Bu, ayniqsa, qo'llab-quvvatlash xizmatlari uchun to'g'ri keladi. Masalan, matn terish byurosi boshlig'idan barcha direktorlarning buyruqlarini bajarish talab qilinishi mumkin, ammo ish vaqtini, ustuvorliklarni va hokazolarni tartibga soluvchi qoidalar belgilanishi kerak. idora ishini tartibga solish.

Xulosa qilib aytadigan bo'lsak, agar zarurat bo'lmasa, tuzilmada ikki tomonlama bo'ysunuvchi elementlar qoldirilmasligi kerak, ammo shuni yodda tutish kerakki, buyruqlar birligi printsipiga qat'iy rioya qilish tashkilotning o'zgarishlarga tezda javob berishiga to'sqinlik qilishi mumkin. tashqi va ichki muhit. Ma'lum darajada, bu kamchilik har qanday tashkilotda, hatto eng byurokratik tashkilotda mavjud bo'lgan norasmiy aloqalar tarmog'i bilan qoplanadi. Uning mavjudligi shuni anglatadiki, ko'pchilik menejerlar o'z ishlarida nafaqat bevosita boshlig'ining buyruqlariga, balki ta'sir va vakolatga ega bo'lgan boshqa odamlarning fikrlari va hukmlariga ham amal qiladilar.

Aloqa. Aloqalarni tashkil etish ham ustuvor tuzilmaviy muammolardan biridir: tuzilma aloqalarni saqlashni va bo'limlar va qismlarni bajaradigan odamlar o'rtasida ma'lumot almashishni osonlashtirishi mumkin. umumiy ish, va buni oldini oling. Tuzilmaning yuqori qismiga o'tayotganda aloqaning ahamiyati ortadi. Bu tashkilot psixologlari aniqlaganidek, menejerning tashkilotdagi mavqei qanchalik baland bo'lsa, u muzokaralar, uchrashuvlar, yuzma-yuz suhbatlar, yuqori rahbarlar yoki mulkdorlar uchun hisobotlar tayyorlash, manfaatdor tomonlarni xabardor qilish uchun ko'proq vaqt sarflashi bilan belgilanadi. ish rejalari haqida va hokazo d.