I dag er det mangel på kvalifiserte finansspesialister på arbeidsmarkedet. Det er ikke nok for en finansdirektør å beholde sine ansatte ved å tilby høy lønn. Et objektivt system for motivasjon er nødvendig.
For hvilke resultater å belønne en regnskapsfører, kasserer, budsjettsjef.
I russiske selskaper brukes som regel ikke motivasjonsordninger for ansatte i serviceavdelinger i det hele tatt eller brukes sjelden. Dette skyldes det faktum at "hender ennå ikke har nådd" eller med vanskeligheter med å "digitalisere" innvirkningen på suksessen til selskapet til ansatte ansatt i avdelinger som ikke er relatert til salg og produksjon. Som et resultat er det vanlig med såkalte godtgjørelser, som jevnlig utbetales til grunnlønnen, men det er slett ikke klart hva ansatte får pengeinsentiver for.
Det er mer enn nok lignende eksempler i praksisen til russiske selskaper. Samtidig er det ingen som tviler på at arbeidet til serviceavdelinger kan ha en konkret innvirkning på ytelsen til selskapet som helhet. For eksempel påvirker arbeidet til finanstjenesten aktivitetene til nesten alle avdelinger. I tillegg tas mange ledelsesbeslutninger på grunnlag av dataene presentert av henholdsvis finansmennene, kvaliteten og hastigheten på utarbeidelsen av slik informasjon hjelper forretningsenhetene betydelig, uavhengig av om de er resultatene eller kostnadssentre. Derfor er et effektivt motivasjonssystem for underordnede av finansdirektøren avgjørende for selskapet.
Før du fortsetter med utviklingen av en belønningsordning for FES-ansatte, er det nødvendig å tydelig forstå hva du skal betale en bonus til en finansspesialist for. For å gjøre dette, må du først bestemme hvilke mål som skal oppnås av ham. For eksempel må et selskap forbedre effektiviteten i driften finansielle aktiviteter eller du trenger et annet verktøy for oppbevaring av ansatte, eller kanskje det er viktig å øke fokuset til finansspesialister på kunder, som er hovedavdelingene i selskapet (produksjon, salg, kjøp, etc.). Hvert svaralternativ reflekterer ledelsens behov og bestemmer tilnærmingen til å utvikle et bonussystem for finanstjenesten.
Valentina Denisova, leder av selskapet BSkol "MAG-CONSULTING" om prisene:
"Når du velger indikatorer, bør de og dem foretrekkes, på grunnlag av hvilke den ansatte vil være i stand til uavhengig å beregne bonusdelen, da vil KPI-systemet være mest effektivt"
Det opprettede bonusprogrammet kan være langsiktig og kortsiktig, ta hensyn til team- og individuelle indikatorer. Alle FES-ansatte eller bare ledere for funksjonelle enheter kan delta i det. Alle disse spørsmålene må besvares før du går videre til definisjonen av spesifikke indikatorer, på grunnlag av hvilke den variable delen av godtgjørelsen til finansansatte vil bli beregnet.
Og i tillegg til alt, når du utvikler et bonusprogram, er det nødvendig å bestemme inntektsstrukturen til deltakerne (forholdet mellom de faste og variable delene), maksimums- og minimumsbeløpet for bonusen, finansieringskilden, når og hvordan bonusene vil bli utbetalt. Behovet for å bruke bonussystemer for godtgjørelse reiser ikke tvil blant flertallet av innenlandske ledere. Det er bemerkelsesverdig at i russisk praksis er bonusdelen av godtgjørelsen for vanlige ansatte nesten tre ganger høyere enn i verden (histogram 1 og 2).
HVORDAN GJØRE RIKTIG VALG
Opprettelsen av et system med nøkkelindikatorer, på den ene siden, lar deg tydelig definere resultatene som ledelsen forventer fra arbeidet til enheten og spesifikke ansatte, på den annen side, for å evaluere (med forbehold om at det finnes en tilstrekkelig ledelse regnskapssystem) hvor effektivt arbeidet var for en bestemt rapporteringsperiode. Avviket mellom faktisk oppnådde resultater fra de planlagte er et ideelt, og viktigst av alt, et objektivt grunnlag for bonuser til personell.
Et spesifikt sett med resultatindikatorer for en bestemt FES-ansatt, enten det er en hovedregnskapsfører, kasserer eller budsjettsjef, bestemmes basert på målene som er satt, forretningsprosessene som eksisterer i selskapet, og den organisatoriske og funksjonelle strukturen. Men når du velger indikatorer, må du bli veiledet av en enkel regel: en spesialist må kunne spore riktigheten av beregningen av hans godtgjørelse.
"Når du velger indikatorer som brukes til å motivere ansatte, bør de av dem foretrekkes, på grunnlag av hvilke den ansatte selvstendig kan beregne bonusdelen, da vil KPI-systemet være det mest effektive," sier Valentina Denisova, leder for BSkol Mag-rådgivning. Dersom lønnssystemet forblir ugjennomsiktig for den ansatte, vil dette uunngåelig føre til konflikter. Det vil være mange misfornøyde som mener at regnskapsavdelingen «blandet alt sammen igjen» og «ble uærlig behandlet» med dem.
Antall indikatorer for en spesialist bør ikke være mer enn fem, i ekstreme tilfeller - syv. Bare i dette tilfellet kan den ansatte administrere dem, og hvis godtgjørelsen er knyttet til et stort antall indikatorer, er deres innvirkning på den endelige størrelsen på bonuser uklar. Den ansatte ofrer de indikatorene som er upraktiske, glemmer helt mindre betydningsfulle osv.
Det vanskeligste er selvfølgelig spørsmålet om å velge spesifikke indikatorer. «Det er ofte vanskelig å vurdere funksjonene som utføres av en spesialist og hvordan hans arbeid påvirker oppnåelsen av selskapets mål. I prosessen med å bestemme alternativer for indikatorer, bør oppmerksomhet rettes mot de kritiske øyeblikkene i aktivitetene til en spesialist, hvis brudd eller manglende oppfyllelse vil medføre de største negative konsekvensene for selskapet. Fare feil valg av de mange alternative alternativene for indikatorer er at det er mulig å fokusere ikke på nøkkelindikatorer, men på sekundære indikatorer," bemerker Valentina Denisova.
Det er mulig å bestemme spesifikke indikatorer riktig, kjenne til ansvarsområdet til hver av de ansatte i den finansielle og økonomiske tjenesten, samt de spesifikke strategiske oppgavene som enheten står overfor. Regnskapssjef har for eksempel ansvar for påliteligheten av regnskaps- og skatterapportering og fravær av kommentarer fra tilsynsmyndighetene. Ytelsen kan vurderes ved hjelp av følgende indikatorer:
- avvik fra de planlagte fristene for rapportering til skattemyndighetene;
- antall fakta for å sende inn rapporter på nytt til skattemyndighetene;
– størrelsen på skattebøter og bøter for selskapet;
– tilgjengelighet av en rettidig positiv revisjonsuttalelse om selskapet.
Til denne listen - avhengig av selskapets ønsker - for eksempel prosentandelen av beskyttede eksport- og importoperasjoner, fullstendigheten av leveringen av skatteinformasjon om enkeltpersoner, kommentarer til resultatene av internrevisjon etc. (tabell 1).
BLICINTERVJU
Marina Emelyanova,
økonomidirektør i forlaget "Eksmo"
"HVER SYSTEM ER IKKE PERFEKT"
For hvilke stillinger i den finansielle og økonomiske tjenesten til din bedrift er KPIer utviklet?
Nøkkeltall tildeles selvsagt økonomidirektør, regnskapssjef, leder for plan- og økonomiavdelingen og leder for finansavdelingen. I tillegg har nestleder regnskapsførere også sitt eget sett med KPIer.
Det kan ikke sies at hver posisjon har et unikt sett med nøkkelindikatorer. Noen KPIer, for eksempel regnskapssjefen, gjenspeiler finansdirektørens. Vi snakker om slike indikatorer som "å få positive revisjonsrapporter" og "korrigere feil i regnskapet for alle selskaper i konsernet".
Hvordan ble systemet med indikatorer for FES opprettet?
Vi tok et typisk sett med indikatorer for finanstjenesten, foreslått av konsulenter, og tilpasset det til vårt selskap. Så lederen for plan- og økonomiavdelingen har en indikator som sporer økonomisk effekt for selskapet fra anbefalingene gitt av den enheten. Nå har vi omtrent fire indikatorer for hver ansatt.
Hvordan reagerte ansatte på det KPI-baserte motivasjonssystemet?
Alt er ganske vanskelig. På den ene siden prøver vi å rekruttere de fagfolkene som er resultatorienterte til teamet. For slikt er motivasjon basert på nøkkelindikatorer et ideelt alternativ. Men det er de som er misfornøyde med denne tilstanden. Det er merkelig at deres misnøye kommer til uttrykk når tiden er inne for å gjøre status og det viser seg at de ikke har fullført oppgavene sine. Dessuten, når en ansatt, på stadiet for å bestemme målverdien til KPI, med rimelighet beviser umuligheten av å oppnå det, er dette normalt.
Kan et slikt motivasjonssystem skade bedriften?
Ethvert system er ikke perfekt. Og overalt er det skruppelløse ansatte, for hvem penger alltid kommer først. For eksempel lukker de rapporteringen i tide, men selv med en overfladisk gjennomgang av den finner du mange unøyaktigheter. Derfor bygger KPI-system, er det nødvendig å finne en balanse mellom kvantitative og kvalitative indikatorer.
SLIK BEREGNER DU PREMIUM
Etter dannelsen av et sett med indikatorer, er det nødvendig å bestemme målverdiene deres. "Det er flere alternativer for å løse dette problemet. Se for eksempel til historiske data – retrospektiv analyse. Enten analyser beste praksis eller etablere relasjoner med andre indikatorer i selskapet. Valget av en eller annen metode avhenger alltid av en spesifikk indikator og den eksisterende informasjonen om den, sier Valentina Denisova.
Etter det kan du begynne å bestemme ordningen for beregning av den variable delen av godtgjørelsen. Det første man må gjøre er å prioritere blant indikatorene som er tildelt stillingen. Dette kan gjøres ved å tildele en vektingsfaktor til hver KPI. Etter det gjenstår det å bestemme godtgjørelsesbeløpet for implementeringen av en bestemt indikator (tabell 2). Den universelle regelen er at maksimal bonus utbetales for 100 % fullføring av de tildelte oppgavene. Ved avvik opp eller ned synker premiebeløpet.
Det er også viktig å ta hensyn til vanskelighetene som kan oppstå ved beregning av KPI for en bestemt ansatt i den finansielle og økonomiske tjenesten. De er oftest forbundet med den utilstrekkelige infrastrukturen til ytelsesstyringssystemet, for eksempel den dårlig gjennomtenkte vurderingsprosedyren, brudd på målsettingsoperasjoner og fastsettelse av målverdier.
I tillegg kan det KPI-baserte ytelsesbonussystemet faktisk saboteres av toppledere. Ofte justerer de størrelsen på bonusene til sine underordnede etter eget skjønn. Som et resultat reduserer dette effekten av det opprettede motivasjonssystemet til ingenting. Dersom selskapet mener at en slik justering er akseptabel, bør det defineres regler som vil minimere påvirkningen av subjektive faktorer.
Tabell 1. Nøkkelytelsesindikatorsystem for ansatte i finanstjenester
| № | Navn på KPI | måleenhet | Beregningsformel | Hyppighet av overvåking |
| Regnskapssjef | ||||
| 1 | Avvik av faktiske frister for innlevering av meldinger til skattemyndighetene fra de planlagte | dag | Faktisk leveringsdag - Planlagt leveringsdag | fjerdedel |
| 2 | Antall rapporterende gjeninnsendingsfakta | PCS. | Antall fakta om gjentakelse til skattemyndighetene | fjerdedel |
| 3 | Tilgjengelighet av en rettidig positiv revisjonsrapport | Ikke egentlig | Kvaliteten på revisjonsberetningen | seks måneder |
| 4 | Fullstendigheten av å gi skatteinformasjon om enkeltpersoner | prosent | Mengde enkeltpersoner for hvilke opplysninger ble gitt / Antall personer som utbetalinger ble foretatt til (i henhold til revisors bemerkninger) | år |
| 5 | Størrelsen på skattebøter og bøter for selskapet | rubel | Mengden av skattebøter og straffer for juridiske personer | Fjerdedel |
| 6 | Den totale betydningen av kommentarer til resultatene fra internrevisjonen | score | Signifikansscore for hver kommentar akseptert av regnskapssjefen | fjerdedel |
| Hovedkasserer | ||||
| 1 | Tidlighet av betalinger | rubel | Volumet av betalinger som det var en forsinkelse for utover standarden | måned |
| 2 | Kostnaden for kortsiktige lån (kassekreditt) | prosent | Sum av renter / Antall kortsiktige lån | Måned |
| 3 | Omsetning av midler (kontosaldo) | rubel | Bedriftskontosaldo ved slutten av måneden | måned |
| 4 | Fondsomsetning | prosent | Sum Penger på balansen / Utgifter for perioden | et halvt år |
| … | … | … | … | … |
Tabell 2. Et eksempel på beregning av KPI for en budsjettansvarlig
| № | Navn- ing KPI |
Beregningsformel | Indikatorvekt | Planlagt verdi av indikatoren, % | Faktum- logisk verdi- vise- kropp |
Prosent utføre- meninger plan |
Beregning premier (maks- mamma - 10 000 rubler.) |
||||
| 0 | 80 | 100 | 110 | 120 | |||||||
| 1 | Betimelig foranderlig før- innstillingsinformasjon matasjon for månedlig månedlig budsjett leg komité |
Faktum- frekk dag før- innstilling - Planlagt før- omgivelser |
0,3 | 4 dager og mer | 1–3 dager | 0 dager | – | – | 0 | 100% | 3000 gni. (0,3 × 100 % × 10 000 rubler) |
| 2 | Betimelig endre før- innstillingsinformasjon matasjon om faktum Tsjekkisk budsjett |
Faktum- frekk før- oppgaver - Planlagt frist før- omgivelser |
0,3 | 4 dager og mer | – | 2 | 80% | 2400 rubler (0,3 × 80 % × 10 000 rubler) | |||
| 4 | Tilsvarende- virkning indirekte forbruksvarer Dov plano- vomu nivå |
Faktum- volumet av indirekte nyh utgifter /Plano- volum indirekte nyh forbruksvarer due |
0,4 | 111 % eller mer | 101–110% | 96–100% | 95–80% | 81 % eller mindre | 80% | 110% | 4400 rubler (0,4 × 110 % × 10 000 rubler) |
| Det totale beløpet for prisen | 9800 gni. | ||||||||||
Systemet med personalmotivasjon ved hjelp av kpi er mye brukt i verdenspraksis. I tillegg hjelper ytelsesindikatorer med å spore suksessen til selskapets strategiske mål. Men implementeringen av dette systemet i finanstjenesten bør individualiseres avhengig av hvem resultatindikatorene skal brukes på: toppledelsen eller ordinære ansatte.
Hvilke KPIer kreves for en CFO?
Både suksessen og fiaskoen til selskapet kan avhenge av personligheten til sjefspesialisten i finans- og økonomiavdelingen. Han er ansvarlig for budsjettering, administrasjon finansielle risikoer, rapportering om foretakets nåværende tilstand, som senere vil bli presentert for selskapets ledelse.
For å forstå hvor godt finansdirektøren takler funksjonene som er tildelt ham og hvordan de sammenfaller med selskapets strategiske mål, er det nødvendig for ham å utvikle kpi for hvert aktivitetsområde. Resultatindikatorer kan være kriteriene som presenteres nedenfor.
1. Gjeldende likviditetsgrad.
Denne indikatoren reflekterer hvordan selskapet er i stand til å betale ned sine kortsiktige forpliktelser i løpet av året. Slik beregner du: omløpsmidler, delt på kortsiktig gjeld. Ved å bruke denne formelen kan du måle likviditeten til et foretak og finne ut om selskapet er i stand til å håndtere sine nåværende forpliktelser. Forholdet bør være et sted mellom 1,5 og 2,5. Dersom forholdstallet faller under 1, betyr det at selskapet går med tap. En indikator over 3 er rimelig å bruke hvis kontantinnsprøytninger tiltrekkes for å implementere selskapets plan.
2. Driftskontantstrøm.
Definisjonen av denne indikatoren bidrar til å kontrollere den økonomiske tilstanden til virksomheten. Veiledende er sammenligningen av operasjonell kontantstrøm med felles kapital. Denne analysen lar deg finne ut om selskapet i den nåværende aktiviteten har evnen til å investere nok midler til å opprettholde virksomheten.
3. Gjeld i forhold til egenkapital.
Denne indikatoren viser hvor mye penger som brukes på forretningsutvikling og hvor effektivt investeringer er involvert. Et høyt forhold betyr at selskapet stimulerer sin utvikling ved å samle opp gjeld.
4. Utgifter til økonomifunksjoner.
Kostnader inkluderer lønn, ytelser og andre driftskostnader. Andelen av vellykkede selskaper er 0,6 % eller mindre. Et høyt forhold regnes fra 2 %.
Bruken av ytelsesindikatorer lar deg finne ut hvor effektive operasjonene som utføres av selskapet er. Kpis lar også finansdirektøren avgjøre om beste praksis kan brukes til å forbedre resultater.
Hvordan implementere et kpi-system på riktig måte for en finansdirektør?
Først må du bestemme nøkkelen kpi. Deres optimale antall er fra 5 til 7. Du bør ikke angi et stort antall indikatorer. Dette vil ikke påvirke finansdirektørens effektive arbeid på noen måte, men tvert imot kan det demotivere ham. Alle indikatorer skal være oppnåelige, være på samme nivå med virksomheter av samme størrelse og virksomhetsområde. Kravet til resultater settes best en gang i året. Denne perioden er nok til å bestemme hvordan resultatene hans påvirker utviklingen av selskapet.
Beløpet på godtgjørelsen må være betydelig. Hvis du setter en liten godtgjørelse for oppnåelse av etablerte indikatorer, vil finansdirektøren begynne å være mer oppmerksom på aktuelle oppgaver, og vil behandle oppnåelsen av selskapets strategiske mål uten behørig iver. Insentivet til lederen av finansavdelingen må være minst 100 % av lønnen hans.
CFO som senter for dannelse og implementering av kpi-systemet
Stillingen som finansdirektør lar deg ikke bare være gjenstand for å bruke resultatindikatorer. Han kan også lage en algoritme for å overvåke effektiviteten til bedriftens økonomistyringstjeneste. Organiseringen av denne prosessen er som følger: det er nødvendig å bryte ned de generelle strategiske målene til selskapet i separate oppgaver og delegere deres implementering til avdelingsansatte i områder. Innføringen av et slikt system lar ham:
- måle ytelsen til individuelle ansatte i planleggings- og økonomiavdelingen;
- konsolidere avdelinger under utførelsen av oppgaver;
- motta data for å evaluere ytelsen til individuelle ansatte, inkludert bonuser.
Nøkkelindikatorer kpi for planlegging og økonomiavdeling
Hva kan være indikatorer effektivt arbeid finanspersonell? Hovedsaken er at de samsvarer med autoriteten til en spesialist. Det er mest praktisk å distribuere dem etter funksjonelle avdelinger. For hver ansatt fastsettes en liste over oppgaver og en frist for gjennomføring av dem. Separat er det nødvendig å beskrive tillatte avvik fra arbeidsplanen og hvordan dette påvirker bonusdelen av godtgjørelsen. Spesialisten må veiledes i oppgavene som er tildelt ham og betingelsene for å beregne bonusen. For eksempel kan kpi for regnskapsførere deles inn i blokker for løpende drift. Så, for en slik ansatt, vil antallet inspeksjoner ved bedriften og de påfølgende straffene til selskapet være veiledende. En annen indikator er mengden tap som oppsto som følge av kontantgap.
Når du utarbeider et ytelseskart for finanstjenesten, er det viktig å ta hensyn til spesifikasjonene til virksomhetens aktivitetsfelt, samt oppgavene som er tildelt det. funksjonelle ansvar(fordi de kan være forskjellige i forskjellige selskaper).
Hvordan øke effektiviteten i finanstjenesten? Sak fra praksis
Effektiviteten av bedriftens økonomitjeneste kan forbedres ved hjelp av ulike verktøy, som: kpi, planlegging og regulering av aktiviteter. Men før du bruker noen av dem, er det nødvendig å evaluere det profesjonelle nivået til spesialister. Resultatene av vurderingen vil bidra til å skape kpi som svarer til de ansattes ferdigheter, planlegge selskapets aktiviteter, samt eliminere kildene til mulige og eksisterende problemer. Slik gjorde for eksempel oppdragsgiverne til Aktiv Finansakademi.
Akademiet ble kontaktet av ledelsen i et stort finans- og industriselskap i energisektoren. De la merke til at i 7 av 12 filialer av selskapet var det problemer i arbeidet til regnskapsavdelinger, vanskeligheter med regulatoriske myndigheter og bøter fra dem begynte å oppstå. For å identifisere kilden til deres utseende brukte Aktiv Financial Academy Finassessment, sin egen tjeneste for å velge og evaluere ferdighetene til finansspesialister.
Med dens hjelp ble det gjennomført en omfattende testing av faglige ferdigheter til 12 regnskapssjefer fra filialene til kundeselskapet. Kilden til problemet ble oppdaget - den lave kvalifikasjonen til noen av selskapets spesialister. Takket være testing sparket selskapet én regnskapssjef, og sendte seks til på fjernundervisningskurs i IFRS ved Aktiv Finansakademi. Gjennomføringen av prosjektet tok bare en måned, og som et resultat, kundebedriften:
- klarte å klare seg uten en intern revisjon for å finne årsakene til problemer med reguleringsmyndighetene;
- identifiserte svake spesialister, samt spesialister med behov for avansert opplæring.
Ytelsesindikatorer hjelper med å spore suksessen til selskapets strategiske mål. Men innføringen av dette systemet i finanstjenesten må overholde pliktene og kvalifikasjonene til spesialister.
Ytelsen til CFO har i virksomheten veldig viktig selskapets økonomiske helse og velvære avhenger av det. Og KPI-systemet er den beste måten å evaluere arbeidet på. Denne effektive og praktiske metoden har bevist seg selv og er vellykket brukt i mange selskaper.
Andelen av bank- og finans- og regnskapssektoren er 19 % av den totale ordreporteføljen til Rekadro, noe som indikerer en høy etterspørsel på arbeidsmarkedet etter kvalifiserte spesialister i finanssektoren:
Elena Nekrylova, finansdirektør i Rekadro, medlem av Non-Profit Partnership Labour Market Experts:
Jeg anser KPI-systemet som et effektivt og transparent system for å vurdere personellets arbeid. Vårt firma utvikler og investerer i utviklingen, så nå er jeg ansvarlig for å skaffe midler for å finansiere virksomheten, samt sikre kvaliteten på fordringer (både den akseptable andelen av fordringer i fordringer og utelukkelse av fakta om ikke-mottakelse av inntektene). En annen viktig indikator på min aktivitet er lønnsomheten til virksomheten. Jeg bruker det samme systemet for å evaluere arbeidet til mine underordnede: regnskapssjefen, økonomen, regnskapsførerne på anleggene. Bare ved første øyekast ser det ut til at det er vanskelig å vurdere arbeidet til en økonom i spesifikke termer. Vårt firma jobber for resultater. Og hovedoppgaven til økonomitjenesten, samt andre avdelinger, er å gjøre prosessen til et resultat. Med ansatte som ikke motiveres av resultatoppnåelse, er vi ikke på vei.
Hvilke resultatindikatorer som kan brukes for å evaluere arbeidet til en finansdirektør avhenger av selskapets strategi og utviklingsmål. Følgende er eksempler:
Finansiell stabilitet ratio;
lønnsomhet av produksjonsaktiviteter;
lønnsomhet (avkastning) av kapital;
lønnsomhet av salg;
fordringer omsetningsforhold;
kreditt gjeldsgrad;
arbeidskapital omsetningsforhold;
lønnsomhetsnivå;
effektiviteten av forslag til skatteoptimalisering;
inntekter fra salg.
Rekadro Research Center gjennomførte en ekspressundersøkelse om bruken av KPI i virksomheten til en økonomidirektør. Respondentene var 127 spesialister som for tiden innehar denne stillingen eller hadde den for ikke mer enn seks måneder siden i selskaper med forskjellige ansatte:
Det viste seg at bare 45 % av respondentene bruker KPI i ytelsesevaluering:
Når KPIer ikke er satt
Blant finansdirektører som selskapet ikke har KPIer for, er det kun 27 % som ønsker å innføre dette vurderingssystemet, både for seg selv og for selskapet som helhet.
Motstandere av innføringen av et vurderingssystem gjennom KPI argumenterer for sin posisjon med kompleksiteten i å vurdere det samlede resultatet av virksomheten til finansdirektøren, faren for å begrense virksomheten til finansdirektøren, og den lille størrelsen på selskapet der de arbeid.
Fagfolk som ønsker å innføre KPI (27 %) identifiserte hovedkriteriene sine. Det følger av diagrammet at det i de fleste tilfeller ikke er definert indikatorer, men mulige funksjonsområder for evaluering. For eksempel kriteriet Effektiv ledelse regnskap” bør bestemmes av spesifikke indikatorer som viser denne effektiviteten.
Situasjon når KPIer er satt
KPI blant våre respondenter ble delt inn i økonomiske og ledelsesmessige med en klar fordel av økonomiske indikatorer.
Fra KPIene som ble brukt av respondentene, kan vi trekke ut de 5 beste økonomiske indikatorene for å vurdere økonomidirektørers arbeid. Disse er: egenkapitalavkastning (63 %), kostnadsavkastning (55 %), leverandørgjeldprosent (50 %), kundefordringers omsetningsgrad (42 %) og salgsavkastning (38 %).
Blant hovedstyringsindikatorene er de ledende indikatorene antall feil i ledelsesrapporteringen, antall ikke-fakturerte leveranser og hastigheten på å levere primærdokumentasjon.
Hoved-KPI-fristen bestemmes av året. I tillegg utfører 33 % av selskapene månedlige og kvartalsvise vurderinger. I 11 % er det også en halvårlig vurdering av faglig aktivitet.
Til spørsmålet "Finnes det noen bonuser når KPIer er oppfylt?" 75 % av respondentene svarte at dette er meningen med KPI-indikatorer.
Evaluering av aktivitetene til underordnede
Resultatevaluering av underordnede ved bruk av KPI-metoden brukes 10 % oftere enn resultatevaluering av økonomidirektører selv som bruker dette systemet (se forrige diagram). Mange respondenter mener at resultatene av aktivitetene til underordnede er lettere å evaluere gjennom KPIer enn resultatene av arbeidet til en finansdirektør.
Elena Nagornaya, rekrutteringskonsulent innen revisjon/regnskap/finans, medlem av NP "Arbeidsmarkedseksperter":
På grunn av spesifikasjonene i arbeidet er det ofte nødvendig å kommunisere med økonomidirektører ulike selskaper både med klientrepresentanter og kandidater. Våre relasjoner er ikke alltid enkle, men generelt er det hyggelig å kommunisere med dem, de er målrettede og spesifikke mennesker, fagfolk innen sitt felt. De kan alltid sikkerhetskopiere konklusjonene sine med tall. Men samtidig er det ikke alle som anser KPI-kravene som rettferdige. Mange foretrekker målstyring i henhold til SMART-systemet. Intervjukandidater spør meg alltid hvilke indikatorer som vil bli brukt for å evaluere arbeidet deres, hvilke resultater som forventes av deres stilling.
Påvirkning av indikatoren på den variable delen lønn(eksempel) Key performance indicator Indikatorvekt, % (påvirkning på den variable delen) KPI1 - prosent av salgsplanen gjennomført 50 KPI2 - prosent av arbeidsplanen fullført 50 Totalt 100 Som det fremgår av tabellen. 4, begge indikatorene påvirker den variable delen av lønnen likt. Dette betyr at det er like viktig å oppnå hver av dem. Deretter bestemmer vi verdiene til koeffisientene for hver indikator (tabell 5). Tabell 5. Koeffisienter for indikatoren avhengig av prosentandel av planoppfyllelse Prosentandel av indikatoroppfyllelse Koeffisient Planoppfyllelse mindre enn 50 % 0 Planoppfyllelse 51–89 % 0,5 Planoppfyllelse med 90–100 % 1 Planoppfyllelse mer enn 100 % 1 For å forenkle videre beregninger, vil vi sette de samme verdiene av koeffisientene for KPI1 "implementering av salgsplanen" og KPI2 "implementering av arbeidsplanen" (tabell 5 vil være egnet for å beregne hver av indikatorene).
Eksempler på kpi og hvordan de implementeres
Farlige forbindelser Feil utformede KPIer kan føre til misbruk og svindel. For eksempel bevisst feilrepresentasjon av rapportering. Hvis før finansiell direktør hvis det er visse mål for profittmaksimering som ikke er balansert av andre nøkkelindikatorer, kan han oppnå dem ved forskjellige regnskapsmanipulasjoner.
«
Det er også en indikator på kvaliteten på planleggingen: graden av avvik i situasjonen fra planen, for eksempel ikke mer enn fem prosent, sier Natalya Nadenenko. – Når prognosen er veldig forskjellig fra virkeligheten, lager økonomer ofte såkalte «korrigerende» eller «justerte» planer tre dager før planperiodens slutt. I dette tilfellet mottar ledelsen en rapport om at avviket fra det planlagte utgjorde 5 %, selv om det i realiteten kan være 25 %, og ledelsen bør tenke over hvorfor det er slik.
Beregning av kpi i excel eksempler og formler
KPI for ansatte er et sett med indikatorer for dens arbeidsaktivitet: korrespondansen av handlingene hans med den gitte arbeidsalgoritmen, korrespondansen av tiden brukt til volumet av oppgaver utført av ham.
- La oss si at salgssjefens KPI viser følgende prestasjoner:
- antall inngåtte avtaler;
- antall faste kunder og arbeid med dem;
- antall tiltrukket (nye) kunder;
- volum av salg;
- gjennomsnittlig salgskostnad;
- fordringer;
- jobbe med produktlinjen.
Lønns-KPIer gir ansatte et godt insentiv til å oppnå resultater. Hvis vi forestiller oss en lønn av to deler: fast og variabel, vil aktiviteten til den ansatte, hans interesse for å oppnå resultater direkte påvirke den variable delen av godtgjørelsen.
Jo høyere effektiviteten til arbeidet er, desto høyere er den variable komponenten.
1500 artikler om hr
Lederen fastsetter vanligvis selvstendig beløpet for godtgjørelse for vellykket utført arbeid. I dagens aktiviteter, når hovedendringene allerede er implementert, introduserer eierne eller aksjonærene først og fremst indikatorer knyttet til rapportering.
"En av de vanligste er systemet for rask avslutning, eller rask avslutning av rapporteringsperioden," sier Artem Vasiliev, en ledende konsulent i finansavdelingen til Antal International Russland. I dette tilfellet, regnskap (og med det økonomi og ledelse) Oppgjør for perioden utarbeides umiddelbart etter utløpet, og ikke den tjuende dagen i påfølgende måned. Et slikt system opererer for eksempel i forlaget Hachette Filipacchi Shkulev.
Her regnskap skal dannes den andre dagen i neste måned, og ledelsen - den femte.
Nøkkelytelsesindikatorer: hvordan utvikle og implementere
Info
Bare fordi han samler disse tallene, kan komme med forslag og komme med spådommer. russiske selskaper aktivt ta i bruk vestlige teknologier for kvalitetsstyring og forretningseffektivitet.
Key Performance Indicator (KPI)-systemer er en slik innovasjon. Eksperter advarer om det i første omgang. det er viktig å bestemme hovedmålene til selskapet (for eksempel øke fortjenesten, øke lønnsomheten eller kapitaliseringen), og deretter fordele disse målene etter divisjoner og avdelinger.
Avhengig av oppgavene som er satt til de ansatte, settes nøkkelindikatorer for å evaluere prosessene som foregår i selskapet, samt effektiviteten av personellets arbeid. Nødvendig tilstand for KPI - dens kvantitative målbarhet.
Nøkkelytelsesindikatorer (eksempler)
Merk følgende
Konklusjon: den ansatte mottar en planlagt lønn fastsatt etter lønnsstandarden. Alternativ 2 Oppfyllelse av salgsplanen med mer enn 100 % (KPI1 = 1,5).
Oppfyllelse av arbeidsplanen med mer enn 100 % (verdi av KPI2-koeffisienten = 1,5). IF \u003d 15 000 rubler. (1,5 50% + 1,5 50%) = 22 500 rubler. Lønn per måned \u003d 15 000 (fast del) + 22 500 (variabel del) \u003d 37 500 rubler.
Konklusjon: den ansatte mottar mer enn 7500 rubler. planlagt lønn, men implementeringen av planen for hver av indikatorene er mer enn 100%. Alternativ 3 Oppfyllelse av salgsplan 51-89 % (KPI1 = 0,5).
Gjennomføring av arbeidsplan 51-89 % (verdi av KPI2 koeffisient = 0,5). IF \u003d 15 000 rubler. (0,5 50% + 0,5 50%) = 7500 rubler. Lønn per måned \u003d 15 000 (fast del) + 7 500 (variabel del) \u003d 22 500 rubler. Konklusjon: den ansatte mottar mindre enn 7500 rubler. planlagt lønn.
Hva er Key Performance Indicators
Nøkkelytelsesindikatorer og vekten av hver av dem: La oss ta følgende verdier av koeffisientene (det samme for indikator 1 og indikator 2): KPI-tabell i Excel: Forklaringer:
- Lønn - en fast del av lønnen avhenger av antall arbeidstimer. For å gjøre det lettere for beregningene, antok vi at den faste og den variable delen av lønnen er like.
- Prosentandelen av fullføring av salgsplanen og arbeidsplanen beregnes som forholdet mellom faktiske og planlagte indikatorer.
- Koeffisienter brukes for å beregne premien.
Formler i Excel for beregning av KPI for hver ansatt: Vi antok at innvirkningen av indikator 1 og indikator 2 på mengden av bonuser er den samme. Verdiene til koeffisientene er også like. Derfor brukes de samme formlene for å beregne mål 1 og mål 2 (bare cellereferanser endres). - Formelen for å beregne premiebeløpet som skal påløpe er =C3*(F3+G3).
Eksempler på kpi: studere, vurdere, søke
Disse indikatorene informerer ikke om den nåværende prosessen. Utvikleren av KPI-metodikken er Peter Drucker, innehaver av nitten doktorgrader, økonom, journalist og finansiell rådgiver. Det var han som på 50-tallet gjorde ledelsesledelse til en grunnleggende vitenskap i studiet av å drive en vellykket bedrift.
- Salgsresultatet beregnes under hensyntagen til følgende punkter:
- produksjonskostnader (alle produksjonskostnader);
- mulige tilleggskostnader (transportkostnader);
- inntekter;
- netto overskudd.
Samtidig forstår vi at inntekt er beløpet for produkter, som inkluderer alle kostnader for utvikling, produksjon, forsendelse, transport osv., og fortjeneste er nettobeløpet minus alle kostnader.
Economists Kpi-eksempel
KshS°R_zhm6mAt.÷XTyjChGa&EcBtsT┌z┴╪Iv╪DnPsyu/Ku⌡╘9W l≈OTG÷SCH╘iHЪ≤yu0u═√√╬━М=G<ПЩ8ь⌡WS «oы1`О/Е╧7м╠Ч╤uд÷ERФЬ~Л╛D/w%~ф&Зj ╟c P╘^╠i▌У/=^q^Ъ╬I48pЬ)я°въ╡▌НД|╕Ь,°ЬW╦т╣к⌡}╣╤cРУ<┐Я ┼oБe ─░╩▒gPФ∙⌠uBцT┌b╙ДЕZ▐┤≤ЙК=AОB┌■_O╗W{?1Р⌠3yУ3╞ю]╕S╣▓≈k-ь_░У.fj}3 mЩдЮ’Gy|■ЬтS ┼э▓╨·^░^z≈xd~√─*97▌»█К`XЩ┐ЧЩ▒gPЙ+а_╛хн[╡BвсрKBОр%©├─*&█W°╤▀[дО▐<┐R_┴s╡2аМ6ы╞;ХёБ 9╤╚⌡в©P┤╓ы0~P/юC■≤в▄+Ь║Ъ═|Ф9╖ЮkX╡▌Ри█┘²СЫМN%ч,≤|Ф│Э6_Rк╪мSW]йg?#╢╞╙чbk╫°Эщ)Н=╥┬|I-УуО()Ю▒V▄{1ЧfД╤Uу[■UЙЫ(Ы╩SС@sДKj╚╞√~:’я@╞≈М ▐]м8╛╙ч╒╛BPоG!╝≥Тq═,╝Uй≈тV_╫+Р░ЖФ©┬p ВC▓W┤»gв≤─Ъdи/J4╖╦mЦ/dрhj╤©╛Ц▌<2│a╙A╜Т;Нo▄≤2Юн▐gmЬЙД╣╘B∙щ≈z╫Ocц?и:Н╫ы╚yе0у═┼ЭД╓iЕ6|$ф√Рv2Y╦BН├╬╤hЬ╫q_╒Чк╝╛g© z▀KЬ┴▒≤ъ<≥эщсn≥╞Ы▐И╬э┴╗░∙╗Ц╬ z▀Я╓EсEйW²Ie▄LНжРlш|ещKй/Ь:З≥©╜к╗яъ~4O згСvE^9╤ГЫС «ъЦё▌~ьЩ`E7/Кc░Д7зq.
В7╥8дM║╠┤-LqkdMU│ш)ыu!S%Тi°)о■_хЦy,├шY3╜Т2Лl_kr-?wbboo' Y²8╣╡GfА╨÷╨÷╨÷ Г╥▊sÊgÊgÊs Г╡s ┬P╘qg0хИЖ║p°s≥═°┤L┘VГ║3%╩ЁK$pV3╦8аchy^ХJqI▓Я┐_#Л└o/╥xn≥ёцo\╥xn≥ёцo\╥xn≥є╟ Пjзян ╦х*? ─а5.2H] ▀штныяхt; unet┴l╔ш┤t╦┌╗▄lg√┤рhxьgъ0iэn2yаj░▒оb╔h7yшlcsh█ | г ╢╟аж ж) ╜ ║.lb*ё ^uяB╣(Э7B╜╒ti\EadU╗Wrg|V╩fq■╜Я╟obx o╢H·╙╤fQ)